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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 02 - 17
1、6S现场管理中缺乏长效激励机制强调有形的压力和无形的压力相结合,活动与管理相结合,不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行,同样,要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。  但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理,势必得不到长期有效的结果,应该在考核的基础上建立一定的激励机制,让员工在享受6S管理带来的工作便捷上,还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦,而不是每天都想着如何应对检查、考核。关注百家管理,领取精益文档。2、6S现场管理推行过于急功近利急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二, 在没有对6S进行深入研究的情况下, 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行, 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。3、6S现场管理推行组织不得当6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦,我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信,推行组织是具备一定条件的,不能为了推行6S,随便就安排几个人。4、行动表面化现场的管理,不外乎是人、机、料、法、环的管理, 现场每天都在变化, 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现场井然有序, 把异常...
2022 - 02 - 16
项目的筛选号召人们做提案会产生大量的反应,会超出组织的消化能力。在这种情况下,一个必要的步骤是筛选出最赚钱的提案。要从大量的提案中选择项目列表,必须有条不紊,既有结构又有方法。评审过程耗费大量时间,因此质量委员会通常将筛选工作委托给秘书处,通常由质量部门执行。秘书对提案进行筛选,即判断提案是否满足下面列出的准则。这个判断引出了一些前置基础。有的提案被拒,有的延期。其余需要进一步深入分析,以估计其潜在效益和所需资源等。质量委员会和秘书处都认识到,在审查过程中建立一些准则是非常有用的。经验表明,准则有两种类型:1.选择不管由什么项目团队实施的首个项目的准则。2.选择以后的项目的准则。首个项目的准则在质量提升项目的初始阶段,大家都处于学习状态。项目由接受培训的项目团队承担。能够成功完成项目构成了本次培训不可或缺的一部分。从这些团队的实践中,总结出一个宽泛的准则,即第一个项目应该是成功的项目。更具体地说:项目应该是针对一个长期存在的问题,也就是这个问题已经等待解决很久了。项目应该是可行的。几个月内完成的可能性应该很高。从公司的反馈可以看出,第一个项目失败最常见的原因就是没有满足这个准则。项目应该有足够的意义。项目的结果应该非常有用,足以吸引注意力和认可。项目的结果应该是可以衡量的。无论是货币还是其他指标。以后项目的准则这些准则旨在让选中的项目为公司带来最大的利益。投资回报:如果其他因素无法...
2022 - 02 - 15
一、概述首先,介绍一下标准关于质量管理体系管理评审的要求。标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审,以确保其持的适宜性、充分性和有效性,并与组织的战略方向保持一致。”我们来对标准做一个解读。鉴于时间关系,就不一一对着条文进行解释了,直接介绍标准要求。首先,管理评应由最高管理者(即法人代表、大BOSS)来主持管理评审的工作。管理评审一般是以会议的形式开展的。所以,公司老板组织召开管理评审会议。第二,管理评的主要工作是对质量管理体系进行评价,目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不请楚管理评审和内部审核的区别。内部审核重点是看有效性,评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。管理评审是将体系作为讨论和审查对象,体系的规定是否完全满足法规标准,是否充分全面,是否对公司预期目标有促进,是否存在阻碍,是否存在可以持续改进、提高的地方。管理评审工作属于体系的PDCA的A环节,是持续提高的阶段。管理评审的重点是在未来,判定体系是否适宜未来的发展环境。总的来说,管理评审主要是法人代表和部门负责人的事,相当于广开言路,听听建议,及时发现、处理问题,调整方向。虽然它跟一般质量管理人员关系不大,但部门的报告还不是由咱们底下的人写。况且,终有一天你会当上部门负责人甚至法人的。所以,了解管理评审的工作流程及主要内容,还是很有必要的。管理评审是法...
2022 - 02 - 14
1 . 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改① 产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;② 在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2 . 过程控制要有量化和追溯的强烈意识① 品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;② 任何细节尽可能用数据去控制并记录;③ 过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3 . 解决问题一定要有耐心① 不能浮躁,希望一口气吃个胖子;② 发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;③ 找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;④ 把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;⑤ 一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;⑥ 要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4 . 要建立预防的思维① 质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;② 任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;③ 同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;④ 应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;⑤ 在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。5 . 质量控制一定要有管理的思维① ...
2022 - 02 - 07
一、在工作中给下属一些自由,又能完全控制下属在工作中,质量总监在管理下属时,往往不会出现,对行为进行约束的情况,聪明的总监更喜欢对下属洗脑,通过各种方法来说服你的内心,通过让你认可自己的想法,达到对下属控制的目的;领导就会在工作给你一些权力,看上去你的权力比较自由,总监却已经对你完全控制了,在工作中会让你感觉到有成就感,同事又有巨大的压力,总监就是这样的目的,给你一些灵活自由的权利,又能实现控制你的目的;因此,聪明的总监在管理下属时,都会给一些自由,又能对下属完全控制。二、在工作中给下属一些利益,让下属更好的发挥长处相信每一位职场人员,都有自己特有的短处,当然也有同事无法替代的长处;聪明的总监们,在工作中都会选择纵容下属的短处,总是在工作时会对你的短处不计较,当总监在工作中给你一些小利益,让你出现占小便宜的现象,只要是不影响工作,总监会选择给你利益,得到小利益的同时,又能非常听话的工作;然后,总监会通过各种方法,让你尽情的发挥自己的长处,让你在工作中实现,弥补自己短处的目的;因此,聪明的总监,都会选择给下属一下便宜,进而让下属更好的发挥长处。三、在工作中不轻易批评下属的错误,而是通过控制下属的工作流程来改正聪明有水平的质量总监,面对下属说的一些话,虽然表面上都不会放在心上,即便是对下属的工作非常不满意,也会藏在心里,这些总监通过控制下属的一些关键点,去管理你的工作流程,实现让下属改...
2022 - 01 - 20
01不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1)产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;2)在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 02过程控制要有量化和追溯的强烈意识1)品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;2)任何细节尽可能用数据去控制并记录;3)过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 03解决问题一定要有耐心1)不能浮躁,希望一口气吃个胖子;2)发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;3)找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;4)把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;5)一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;6)要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。04要建立预防的思维1)质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;2)任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;3)同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;4)应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;5)在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。05质量控制一定要有管理的思维1)不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定;2)产品...
2022 - 01 - 19
01多品种、小批量的概念多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内,作为生产对象的产品种类(规格、型号、尺寸、形状、颜色等)较多,而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。一般来说,这种生产方式与大量生产方式相比,效率低,成本高,不易实现自动化,生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下,消费者的嗜好趋于多样化,追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷,企业为了扩大市场占有率,必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化,新产品层出不穷,也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰,极大的浪费了社会资源,这种现象应引起人们的关注。02多品种、小批量的特点1. 多品种并行由于很多企业的产品是针对客户配置,不同的产品有不同的需求,企业的资源置身于多个品种之中。2. 资源共享生产过程中的每个任务都需要资源,而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如,在生产过程中经常遇到设备冲突的问题,就是由于项目资源共享所造成的。因此,必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。3. 定单结果和生产周期的不确定性由于顾客的需求具有不稳定性,计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等,生产的周期往往具有不确定性,周期不足的项目需要占用更多的资源,加大了生产控制的难度。4. 物料需求变化多变,导致采购延迟严重由于订单的插单或更改...
2022 - 01 - 13
01.把培训当成处理质量问题的唯一利器老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争,喜欢在第一时间质疑检查进展,喜欢怀疑别人的准确性,喜欢说这个不是我该做的,喜欢说我没发现,喜欢说制度里没有要求…于是,大家首先会了三件事:第一推卸责任,第二指责质量人,第三继续推卸责任。于是,作为一个团体,我们发现了新的问题,并试图去认知和理解,试图通过对制度的漏洞打补丁来改进,只是结果,显然收效甚微。于是,我们换个思路,会不会是我们的员工没有“质量意识”?于是,我们学会了建立或提升“质量意识”。我们找了找,果然,又有个先驱者站出来说“质量意识,始于培训,终于培训”,豁然开朗啊;我们试图把培训作为提高质量意识的保障,认为已经找到解决质量意识的方法。当遇到问题,我们说要培训;客户说“嗯,很合理”;当遇到同样的问题,我们说要加强培训;客户说“嗯,合理”;当继续遇到同样的问题,我们说继续加强培训;客户说“嗯,有道理”当再次遇到同样的问题,我们说“都强调很多次了,为什么还错呢”;客户说“嗯,没兴趣”。因为客户不满,我们终于丢掉了客户的订单的时候,才发现,企业是要赚钱的,要以客户满意为主,然后我们学会了“客户导向”。怪员工没有质量意识,其实缺的是制度一个朋友有个属下,原来在某外资企业做机加工时,经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。来到现在的工厂还是做机加工,却错误不断,甚至连原先的老员工都不如,有时候强调...
2022 - 01 - 11
01原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。02原则2:关注流程,提高总体效益管理大师戴明说过:'员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程'。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。03原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。04原则4:降低库存需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。05原则5:全过程的高质量,一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以...
2022 - 01 - 04
01一、车间布置设计的目的与重要性1、目的:对厂房的配置和设备的排列作出合理的安排,并决定车间、工段的长度、宽度、高度和建筑结构型式,以及各车间之间与工段之间的相互联系。2、重要性:是工艺设计的重要组成部分,关系整个车间的命运。3、依据:①生产工艺流程图;②物料衡算数据及物料性质、包括原料、半成品、成品、副产品的数量及性质;三废的数量及处理方法;③设备资料,包括设备外形尺寸、重量。支撑形式、保温情况极其操作条件,设备一览表等;④公用系统用量,供排水、供电、供热、冷冻、压缩空气、外管资料等;⑤土建资料和劳动安全、防火、防爆资料;⑥车间组织及定员资料;⑦厂区总平面布置,包括本车间与其它生产车间、辅助车间、生活设施的相互联系,厂内人流物流的情况与数量;⑧有关布置方面的一些规范资料。4、组成 :①工厂组成:生产车间、辅助车间、动力车间、仓库和堆场部分、三废治理部分、厂前区行政福利部分。②工厂生产车间的内部组成:生产、辅助、生活等三部分;生产部分:原料工段、生产工段、成品工段、回收工段等;辅助部分:通风空调室、变电配电室、车间化验室、控制室等;生活行政部分:其中包括车间办公室、会议室、更衣室、休息室、浴室以及厕所等。二、车间布置设计的原则与内容1、车间布置设计的原则要求:技术先进、经济合理、节省投资、操作维修方便、设备排列简洁、紧凑、整齐、美观。(1)车间布置应符合生产工艺要求的原则(2)车...
2021 - 12 - 29
◆ ◆ ◆ ◆01 . 起点:呆死料大会华为在发展初级阶段,就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观,还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始,华为已经走上了发展的快速通道,有了自己的完整的产品体系,而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着,快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中,质量问题突显,客户的抱怨声越来越大;以客户为中心的华为员工,倒是真的不吝惜时间与成本,一趟一趟飞到客户身边,去把坏了的产品换回来,通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环,以客户为中心是华为的核心价值观,但产品质量不行,客户的订单越多,抱怨也就越多。 那时候,Mars刚刚进入华为两年,还算是一个“新兵”。但公司的快速成长,带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中,我们都忙着抢市场,尽可能多地获得订单。就在这时候,任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板,以及一趟一趟来回飞的机票,被华为公司总裁任正非装裱在相框里,成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设,时时刺激着每一位当事人。这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设,则是一个更漫长、曲折的过程...
2021 - 12 - 24
◆ ◆ ◆ ◆01 . 15M1E各因素分析及控制措施1、产品质量特性波动某个员工,用同一批原材料在同一台设备机器上所生产出来的同一种零件,其质量特性值不会完全一样,这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动现象。这种现象反映了产品质量具有“波动性”特点。那人员不同、材料批次不同、设备不同呢?质量波动会不会更大?造成产品质量的波动的原因主要有六个因素:人、机器、材料、方法、环境、测量。由于这六个因素的英文名称的第一个字母是M和E,所以常简称为5M1E。六要素只要有一个发生改变就必须重新计算。现场管理中,这六个方面需要现场的管理者、班组长、关键岗位员工特别注意,也是工业制造企业管理中所讲的六要素。人、机、料、法、环、测的六项分析不是独立的,是你中有我、我中有你。◆ ◆ ◆ ◆02 . 5M1E各因素分析及控制措施(1)人(Man)的分析操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等;凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷,一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有:①质量意识差;②操作时粗心大意;③不遵守操作规程;④操作技能低、技术不熟练;⑤由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。•人是生产管理中最大的难点,也是目前所有管理理论中讨论的重点,围绕着'人'的因素,不同的企业有不同的管理方法。•人...
2021 - 12 - 23
时至今日,流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面,都已为大家所熟知。特别是随着华为的崛起,流程的吸引力与日俱增,为数不少的企业都在服用流程这剂灵丹妙药。可是,真正搞明白流程概念的企业还不算多,流程在实践中的作用还远未发挥出来。这个现象很值得管理者思考,流程引入我国也有几十年了。为什么你总在谈流程,却又做不好流程?◆ ◆ ◆ ◆01 . 流程管理存在的8个误区误区1:流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么?制度是什么?打一个通俗易懂的比方,制度就好比是交通规则,流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。误区2:认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为,让人的行为不偏不倚,不多不少,刚好满足流程的需求,而流程产出刚好满足客户的需求,这种刚好+刚好就是流程管理的真谛,而不是让人去约束流程。约束人的行为,约束绩效的方向,这就是流程管理的真实含义。误区3:流程设计与实际不符,缺乏合理性一个合适的流程,是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来,辅之以配套的说明、表单等,同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位,这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹,与管理、业务操作相脱节,应用的人员自然而然地拒绝采用或...
2021 - 12 - 22
◆ ◆ ◆ ◆01 . 提高员工素质知识的重要性是不可替代的。一些技能岗位(直接影响产品质量的岗位)的人员在文化层次上要有一定的要求,并具备一定的知识,且理解能力和接受能力相对就要强一些,这对于提高他们的质量意识也就比较容易些了。◆ ◆ ◆ ◆02 . 加强员工培训◎ 做好新员工入职培训,奠定良好基础近几个月,车间员工的流动率逐步增加,虽然也在不断引进新员工,但由于对新员工的关心度不够,刚进入一个新的环境缺少重视,也就导致了大部分员工在刚进入公司就有了退缩的想法。 我把新员工分为两种:一种是刚毕业的学生,他们刚步入社会,没有任何实践经验;另一种是经历丰富的前辈们,他们是在社会上经历了许多风吹雨打,一步一步走过来的。 面对这些新员工,培训是至关重要的。有句话总结得很好:培养一种良好的习惯比纠正一种坏习惯要轻松得多。新员工培训也应该做好以下“四个阶段”:Part.1首先是入职培训,在新员工正式报到时,向员工介绍公司一些发展及主要产品,让员工对公司有一个大概的了解,并为他们进行相关知识的培训,如:产品的基本知识,质量的重要性、产品的相关标准、车间规章制度、厂规厂纪、相关法律法规等。Part.2其次就是岗前培训,上岗之前对员工进行意识和专业知识的培训。新员工没有从事过相关工作,对产...
2021 - 12 - 14
01废品率定义:该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的:用作结果度量,来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式:废品率%=(废品的材料金额/总生产成本)×100%或(废品总数量/产品总生产数量)×100%。术语:废品材料金额:是废品所使用的材料的价值。总生产成本:是劳动力,材料和工厂负担(水、电等)的总和。应用/信息:废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值,应尽快与相关部门协调解决。02返工率定义:花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工(返修)品的总数量除以总的生产数量得到。目的:用作结果度量,来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。公式:返工率%=(返工工时/总生产劳动工时)×100%或(返工(返修)品的总数量/总的生产数量)×100%。术语:返工工时:是指再次加工,分拣,修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品,成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复,重新包装,再分拣,附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分。生产劳动工时:直接/生产劳动工人工作时间总和(包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分)。应用/信息:直接劳...
2021 - 12 - 14
01认识品质管理 1、什么是质量? 质量是一个特性满足要求的程度。 2、什么是质量管理? 质量管理是指导和控制组织的关于质量体系相互的活动。通常包括质量方针,质量目标,质量策划,质量控制,质量保证,质量改进。 3、什么是检验? 检验是通过观察和判断,必要是结合测量、实验所进行的符合性评价。 4、什么是验证? 验证是通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定。 5、确认的定义? 确认是通过提供客观证据对特定的预期使用及应用要求已得到满足的认定。 02QC基础知识 1、什么叫做QC? 简易的讲就是质量管理。 2、质量管理发展历程 2.1认识品质管理 想获得品质必须认识品质管理,品质管理从无到有,从单一到系统,经历了几个阶段。 2.1.1质量检验阶段-----QC(1920----1940年) 特点:专业检验工人按照技术文件的规定,采用各种检测技术,对产品进行各项检验和试验。做出合格与不合格判断,合格才能出厂,才能保证到达客户手中的都是合格产品。 优点:不合格品通向市场之路被切断。 局限性:能够'把关',不能'预防'。 2.1.2质量控制阶段SQM(...
2021 - 12 - 13
众所周知,8D是由8个标准步骤组成的解决问题的神器;5W1H通常称为六何分析法同,由What、Who、Where、When、Why、How组成,是一种思考、分析的方法。同样在企业变革的工具箱内,难免会有所交集。倘若当8D遇上了5W1H,他们会产生什么火花呢?让我们拭目以待。1、What(8D是什么?)8D是福特公司以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具,现已成为全球化品质管理及其它领域改善的必备方法。8D (Eight-Disciplines),意思是8个解决问题的固定步骤;也可以称为TOPS(Team Oriented problem solving)即团队导向问题解决方法。由一个准备过程和8个标准步骤组成,这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8个步骤分别为:2、Why(为什么需要8D?)(1)对于企业①当标准与实际产生差距时,由以前的责备转化成由8D的方法来解决问题②通过建立小组,采用团队合作的模式进行解决问题,以助于消除部门间壁垒,提高团队合作精神③小组成员来源于不同的部门,有助于提供问题有效的解决方法。④通过8D的标准步骤,可以防止相同或类似的问题重复发生。(2)对于供方①通过建立小组训练内部合作的技巧②推进有效的问题解决和预防技术③改进供方整体质量、生产率、成本等④防止相同或类似问题的再发生,提高顾客满意度(3)对于顾客①增强对供方的产品和...
2021 - 12 - 10
第一部分:把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中,你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息,但一定没有掌握详细事实。问:我知道什么?步骤2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解,问:实际发生了什么?应该发生什么?步骤3: 分解问题在这一步,如果必要,将问题分解为小的、独立的元素。关于这个问题我还知道什么?还有其他子问题吗?步骤4: 查找原因要点现在,焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问:我需要去哪里?我需要看什么?谁可能掌握有关问题的信息?步骤5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向,问:谁?哪个?什么时间?多少频次?多大量?在问为什么之前,问这些问题是很重要的。第二部分: 原因调查步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的,验证它。如果原因是不可见的,考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问:这个问题为什么发生?我能看见问题的直接原因吗?如果不能,我怀疑什么是潜在原因呢?我怎么核实最可能的潜在原因呢?我怎么确认直接原因?步骤7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链问:处理直接原因会防止再发生吗?如果不能,我能发现下一级原因吗?如果不能,我怀疑什么是下一级原因呢?我怎么才能核实和确认下一级有原因呢?处理这一级原因会防止再发生吗?如果不能,继续问“为什么...
2021 - 12 - 06
供应商提供的商品持续地满足采购方的要求,采购方应根据实际情况,采取以下有效的管理与控制方法。一、制定联合质量计划采购现代商品,不仅购买商品本身,而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力,需要把供需双方的能力对等协调起来,协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。(1)经济方面:这方面的内容包括进行价值分析,以便协助采购者从合同中取得最大的价值;对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡,以便实现最佳成本;对使用费用进行审查,使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下,共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。(2)技术方面:需要制定一系列的技术计划,这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括:产品设计:在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义,识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性,拟定关于可靠性及其它有关的要求,必要时还要提供感官检验标准。工艺设计:这方面的计划是指在供应商内分配生产作业,共同使用高、精、尖设备,明确关键工序的参数及其含义,建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时,可以提出要求,没有得到采购方的认可,事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。生产:这方面的计划是指对人员培训和考核的要求,如,工序装...
2021 - 12 - 06
首件:每个班次刚开始时或过程发生改变(如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等)后加工的第一或前几件产品。对于大批量生产,“首件”往往是指一定数量的样品。首件检验:量产前对首件的全尺寸进行检验,如果是批量比较大的生产,需要计算首批的CPK◆ ◆ ◆ ◆01 . 首件检验的目的生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废,它是预先控制产品生产过程的一种手段,是产品工序质量控制的一种重要方法,是企业确保产品质量,提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。 首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素,预防批量性的不良或报废。 首件检验合格后方可进入正式生产,主要是防止批量不合格品的发生。 长期实践经验证明,首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验,可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在,从而采取纠正或改进措施,以防止批次性不合格品发生。◆ ◆ ◆ ◆02 . 首件检验的时机每个工作班开始; 更换操作者; 更换或调整设备、工艺装备(包括刀具更换或刃磨); 更改技术条件、工艺方法和工艺参数(如粗糙度要求变更、内孔铰孔更改为镗...
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