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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 03 - 11
导读通过对各部门质量目标的分解落实,使得大家明白,打造“金牌供应商”是公司所有部门的工作而不是质量管理部门一家的事情,正所谓“千斤重担人人挑,人人身上有指标”。  质量管理原则是质量管理最基本、最通用的一般性规律和理论基础。2015年国际标准化组织对质量管理体系标准进行了修编,明确提出质量管理七项基本原则为: (1)以顾客为关注焦点 (2)领导作用 (3)全员积极参与 (4)过程方法 (5)改进 (6)循证决策 (7)关系管理     “以顾客为关注焦点”对于企业管理者来说耳熟能详,但真正在企业管理中做得如何则有各种可能。当前,随着我国建设“质量强国”和加大供给侧改革的不断深入推进,产品的市场竞争更大地依赖于顾客的评价。  大型工业设备以及国防装备的竞争性采购已成常态,顾客评价的好坏直接影响到企业的订货合同及回款结算。可以说,顾客的评价结果直接决定了企业的经营与发展。  针对笔者所在公司提出的“以顾客为中心,打造金牌供应商”的行动要求,根据质量管理基本原则,结合公司实际情况,笔者提出了一套“以顾客为关注焦点”,明确公司各部门质量目标,重在监视、评价和考核,全员积极参与的质量管理方法,供大家参考借鉴。 &#...
2019 - 03 - 05
课题:一线主管核心管理能力提升 对象:生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 主要内容:1.通过明确一线主管的管理职责与角色定位,树立正确的管理意识与心态观念2.从而使得学员了解现场一线管理的整体框架,掌握现场日常管理的重点方法3.学习工作教导与辅导员工的技巧,提高员工技能,提升执行力4.掌握沟通,表扬,反馈及激励下属的技巧,强化团队凝聚力5.学习现场问题分析与解决及现场改善的基本方法在本次培训中,陆老师以其丰富的现场管理经验,贴近实际的丰富案例,让学员容易理解和接受;授课结合视频、录像、讨论等多种形式,课堂气氛轻松活跃;基于多年的项目辅导经验,对学员在工作中可能遇到的问题加以解答,能够更好的帮助学员在实际工作中应用所学内容。在培训结束后,学员反馈课程生动,实用,互动强,学到很多沟通技巧及管理方法,所学知识对实际工作有积极的指导作用. 学员体会:1.遇到事情和困难时,应该沉着冷静。2.分析事情后再做出正确的决定,不要鲁莽行事。3.注重“细节”的重要性。 培训评分: 培训花絮:
2019 - 03 - 05
课题:销售人员商务礼仪与职业素养提升 对象:区销售经理 培训主要内容:1. 为何学习礼仪2. 礼仪形象 3. 商务交往礼仪 4 .人际沟通礼仪           课程中,常老师带大家以共创的方式一起学习了掌握销人员的个人品牌形象定位,掌握营销情景中的着装礼仪规范,掌握网络沟通的礼仪规范,掌握人际交往中的礼仪规范,掌握与客户的用餐技巧,大家普遍反映收获很大,同时也教会大家在商务交往中,一定要注重细节,这样才能树立起让客户信赖的形象。课程中摒弃了以往知识型培训中的限制繁多,枯燥死板的内容,课程以职场中实际情景出发,辅以大量工作中的实际案例,并进行深入的分析解读。  培训评分: 培训满意度: 学员体会:1.学习掌握了很多细节礼仪,细节决定成败。2.尊重客户是礼仪的根本。3.对商务礼仪有了一定的了解,比较实用。 培训花絮:
2019 - 03 - 04
六西格玛设计与精益六西格玛一样,是一种目前国际比较通用的商业改进模式。不同之处在于六西格玛设计更注重产品研发和改进阶段。因而可以说六西格玛设计是一种在研发和设计中规范应用一整套质量与统计工具和创新工具的商业改进模式或者方法论。那么在研发中应用六西格玛设计究竟改变了什么?通过学习、实践和深入思考,发现至少在三个方面六西格玛设计改变了我的设计过程和效果。 1 从惯性设计思维转变为思考型设计思维 有些资料定义:六西格玛设计是一种现有设计过程的强化方法,是一种结构性的设计途径,是一整套质量与统计工具,是企业文化变革,等等。依据我的实践,六西格玛设计最主要的是它强化了现有的设计过程,使设计人员从依据个人经验的惯性设计思维,转变为思考型的设计思维。六西格玛设计从项目的定义、测量、分析、设计一直到项目的验证阶段,都规定了需要思考并需定性和定量表达的内容。在这一系列必需的思考中,我们摆脱了依据个人经验的惯性设计方法,更多地收集参考其他人的意见。例如,在项目测量阶段,对于客户需求的详细定义和收集,更加全面地考虑到产品的适用性以及前瞻性;而在测量和分析阶段,对结构中每一节点的输入输出详细列举,虽然感觉增加了不少工作量,但事实上,最终发现大大避免了经验型设计所带来的片面和不足。有句名言说:“我思故我在”,姑且不论这种思考的结果如何,我深信思考过程本身就为我们的设计带来了变革...
2019 - 03 - 04
六西格玛由三西格玛跃进诞生后,由于其在生产管理领域获得了出色的运用,该企业带来了多方面的效益,六西格玛很快便在各行各业盛行传播。我们去深入了解一下,六西格玛主要是在生产制造业上运用,取得不少的成功。但在风电叶片的运用就相对比较少。既使运用了,由于可操作性与生产制造业无法相比,很少有比较成功有效的例子。如果我们在进一步查阅一些六西格玛的相关资料,也会知道六西格玛在风电叶片的应用这方面的研究几乎是乏人问津。     那么这方面的理论到底值不值得研究呢?答案显然是肯定的。在日益激励的全球化的竞争条件下,中国风电行业将面临的是有高质量优势的众多国内外竞争厂商。而中国的风电叶片与国外企业例如GE、LM、GAMESA、VESTAS等企业有着不可否认的巨大差距。如何缩小这一差距,乃至迎头赶上,六西格玛是一条可以选择的路。通过六西格玛在风电叶片行业的运用,使风电叶片质量得到实实在在的提高,所以要仔细研究这一课题。 1什么是六西格玛?    Σ是统计学里的一个测量单位,被称为:“标准差”,是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。   偏差是指多次重复(包括一人多次、多人一次、多次多人)做同一件事情时实际结果与期望(或承诺)的差距。    六西格玛是一项以数据为...
2019 - 03 - 04
在市场经济不断发展的今天,企业之间的市场竞争已经变得非常的激烈,要想保证企业长期有序健康的发展,就必须要实现产品速度与质量的有机结合,在这种环境下精益六西格玛管理理论应运而生。与传统意义上的管理理论不同,传统的只是注重生产率和高速度,而精益六西格玛管理理论注重的是根据目标客户的实际需求,依靠企业对产品生产过程的质量控制,实现最优生产。从而更高的提升顾客的满意度,系统的分析和改进企业的业务流程,企业取得规模效益。 一.关于精益六西格玛管理理论的概念特征来源分析 (一)精益六西格玛管理理论概念的分析。精益六西格玛管理理论是企业产品基于一种成本、质量的生产方式。他的目的就是要避免各个流程环节上的不必要的浪费,对各个流程环节进行重新的定义和改善,达到小批量、多品种的生产,满足顾客的需求。他是从客户的角度出发,重新对生产价值意义进行定义,合理有效的配置企业的资源,以最小的成本实现最大的利益。主要的管理理念还是价值,通过价值来整体的拉动完善整个企业生产体系。中心思想是杜绝浪费和可持续的企业提升过程,是生产的产品无可挑剔。(二)精益六西格玛管理理论的起源。精益六西格玛管理理论最早还是起源于美国,在上个世纪的七八十年代,由于日本国内经过持续不断地对质量方面的改进,日本企业生产的产品的质量实现了质的飞跃,其产品一涌入美国,使美国的本土产品受到了很大的威胁。许多的美国企业在此生死存...
2019 - 03 - 04
(Six Sigma)是一套旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的业务改进方法体系。实施六西格玛管理模式提升企业竞争力的主要途径有两个:一是基于现有流程改进的 DAMIC模式;二是面向六西格玛设计(Design for Six Sigma,DFSS)。在其应用过程中,6σ 从一个衡量优良程度的标准、解决问题的技术演化为一个企业建立持续改进系统、增强综合领导能力、不断提升业绩、带来巨大利润的管理理念和系统方法 。 DFSS是当前国内外质量工程和六西格玛管理研究的一个热点问题。国外一些学者针对DFSS中的管理和技术问题做了个方面的讨论,这些文献都是将6σ 的方法和工具以及设计方法分解到各个阶段,强调概念设计方法(公理设计、TRIZ等)、田口的线外质量方法和六西格玛哲理相融合的问题。国内对DFSS的研究很少,邵家俊、何桢等在该方面做了一定的研究。DFSS目的是在开发周期的上游阶段改进设计质量。这些文献虽然将许多设计方法学中的新方法应用于DFSS,提出解决问题的框架,但迄今为止,还没有学者将所提出的DFSS设计流程给予总结。而且实践表明,没有面向六西格玛的设计,仅采用DMAIC的成效是有限的。从国内制造业的实际情况来看,虽然有些大企业已经引入了六西格玛管理方法,但极少将重点放在产品和流程的前期设计阶段。传统的设计开发流程不重视对顾客需求的深入分析,不能在设计阶段并行地考虑其下游...
2019 - 03 - 04
六西格玛又称6σ,在统计学中称为标准差,用来表示数据的分散程度。六西格玛管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。      六西格玛概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,在杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。    随着实践的经验积累,它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法,进而成为一种应对动态的竞争环境,提升企业竞争力,取得长期成功的企业战略。      从2009年开始,中国的乘用车市场出现井喷的状况。某德国汽车零部件供应商生产的汽车安全系统产品A,为了提高该产品的在其市场的占有...
2019 - 03 - 04
服务型制造是当今国际制造业发展的一种新趋势和新模式。与以往只专注于提供有形产品的生产型制造不同,服务型制造是企业由制造领域向着服务领域的拓展与延伸,开展基于制造的服务和面向服务的制造。它是以满足顾客的个性化和全方位的需求,提供给顾客“交钥匙工程”和“一揽子”的全面解决方案,使顾客获得最大的增值为出发点,将产品制造业务与其前后端的服务业务相融合,走“产品服务化”或“服务产品化”的路线。在这两种转型路线中,覆盖产品全生命周期的整个业务流程既可由某个制造企业单独完成,也可由制造企业和生产性服务企业合作共同完成。但不论选择哪种转型路径和组织形式,其成功的关键在于对相关服务业务领域的拓展及整个业务流程的优化设计与改进。然而,长期以来,人们对包括生产工艺设计与选择、设施选址与布置、生产物流运作等在内的有形产品的生产型制造业务流程做了大量的研究工作,而对服务型制造业务流程和服务运作流程及其优化的研究相对较少。至今围绕着服务运作流程的有关研究工作主要集中在基于顾客价值的服务过程优化、组织结构再造、公共服务体系优化等方面,而关于服务型制造业务流程优化的研究成果还十分鲜见,尤其是在对服务型制造企业的业务流程进行优化的过程中,如何利用“微笑曲线”和“元宝曲线”的价值链理论,确定竞争优势取向和业务流程的核心环节价值要素,将竞争优势取向信息传递到流程各环节并获得保障,得到一种包括服务和制造相结合的流程环节的...
2019 - 02 - 26
课题:值班长管理能力提升 对象:值班长 主要内容:1.提高值班长管理能力和专业能力,胜任公司战略及核心价值观对其岗位的能力要求。2.开拓值班长的思路及眼界,深刻认知自身的管理角色。3.通过学习系统的管理工具和方法,成功实现管理个人到管理班组的转变。 学员体会:1.对基层值班长的管理技能,汇报技能有很大提升。2.学会了如何接受与分配任务;于不同类型的员工妥用不同的方式进行教授。3、沟通的技巧及注意事项,都做到角色转变。 培训评分: 培训满意度:  培训花絮:
2019 - 02 - 26
课题:GD&T几何公差实战班 对象:研发、设计、质量相关人员 培养目标:正确解读公差的符号、术语、规则及应用方法;从零件的功能出发,正确选择基准并进行组装的配合分析;统一几何公差测量和评价的方法,降低制造和检测的难度;学会公差检测技术和简单的检具知识;尺寸链计算软件,传递图 学员体会:1、张老师讲得很实用,学员反馈很好。2、张老师很专业,经验也很丰富。3、2天课程很有收获。 培训花絮:
2019 - 02 - 26
课题:一线主管核心管理能力提升 对象:生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 主要内容:1.通过明确一线主管的管理职责与角色定位,树立正确的管理意识与心态观念2.从而使得学员了解现场一线管理的整体框架,掌握现场日常管理的重点方法3.学习工作教导与辅导员工的技巧,提高员工技能,提升执行力4.掌握沟通,表扬,反馈及激励下属的技巧,强化团队凝聚力5.学习现场问题分析与解决及现场改善的基本方法在本次培训中,陆老师以其丰富的现场管理经验,贴近实际的丰富案例,让学员容易理解和接受;授课结合视频、录像、讨论等多种形式,课堂气氛轻松活跃;基于多年的项目辅导经验,对学员在工作中可能遇到的问题加以解答,能够更好的帮助学员在实际工作中应用所学内容。在培训结束后,学员反馈课程生动,实用,互动强,学到很多沟通技巧及管理方法,所学知识对实际工作有积极的指导作用. 学员体会:1.遇到事情和困难时,应该沉着冷静。2.分析事情后再做出正确的决定,不要鲁莽行事。3.注重“细节”的重要性。 培训评分: 培训花絮:
2019 - 02 - 26
课题:销售人员商务礼仪与职业素养提升 对象:区销售经理 培训主要内容:1. 为何学习礼仪2. 礼仪形象 3. 商务交往礼仪 4 .人际沟通礼仪           课程中,常老师带大家以共创的方式一起学习了掌握销人员的个人品牌形象定位,掌握营销情景中的着装礼仪规范,掌握网络沟通的礼仪规范,掌握人际交往中的礼仪规范,掌握与客户的用餐技巧,大家普遍反映收获很大,同时也教会大家在商务交往中,一定要注重细节,这样才能树立起让客户信赖的形象。课程中摒弃了以往知识型培训中的限制繁多,枯燥死板的内容,课程以职场中实际情景出发,辅以大量工作中的实际案例,并进行深入的分析解读。  培训评分: 培训满意度: 学员体会:1.学习掌握了很多细节礼仪,细节决定成败。2.尊重客户是礼仪的根本。3.对商务礼仪有了一定的了解,比较实用。 培训花絮:
2018 - 12 - 03
什么是PDCA循环?P plan。策划,指做一件事之前,应经过周的考虑,有了详细的策划,这件事做成功的概率才会较大。中国古话也说,凡事预则立,不预则废。可以说跟这个理念是高度的契合。D:do实施,在策划好一件事后,就可以按照计划去实施了。实施过程应产格按照事先计划好的步骤、要求去实施,否则难以达到理想的目标或结果。C: check检验,在做完一件事后,应对照策划、计划,以及实施的过程,及时去检验事件结果,以发现在策划、实施过程中的不足,总结反馈经验。A: action行动,指将总结的经验应用在下一次行动中。在每一件事上都执行PDCA的话,那将会是一个持续改进、提高的过程,工作质量越来越高,结果越来越令人满意。讲清楚PDCA的含义,我们就按照PDCA这个过程来介绍质量管理体系设这项工作的具体内容。第一阶段:体系建设的策划阶段(P)在策划阶段,公司应开展的最主要工作包括全员培训、成立体系建设项目组、体系结构设计、职责分工、确立质量方针等工作。一、全员培训本阶段的全员培训,主要目的是介绍、普及质量管理知识,让员工对质量管理有一个概念性的认识,以便推进够公司质量管理体系建设的顺利实施。一般的做法是到认证机构或相关咨询公司请一位专家,培训的主要内容一般是质量管理发展历史、质量管理的重要性、当前质量管理标准、ISO9001的主要架构及内容、质量管理体系建立的基本思路(肯定不会超过本课程的范時)...
2018 - 11 - 26
质量管理一直是各大地方支持并推崇的一项工作,像现在很多的招投标、客户要求等等,使得越来越多的企业都把公司的质量体系建立起来了。今天就来聊一下质量工具之一----散布图!散布图,质量管理七大方法之一,是用来研究两个变量是否存在相关关系及存在何种相关关系的一种图示工具。这种成对的数据可能是“特性—要因”、“特性—特性”、“要因—要因”的关系。制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之间的联系。在质量管理过程中,经常需要对一些重要因素进行分析和控制。这些因素大多错综复杂地交织在一起,它们既相互联系又相互制约既可能存在很强的相关性,也可能不存在相关性。如何对这些因素进行分析?散布图法便是这样一种直观而有效的好方法,通过做散布图,因素之间繁杂的数据就变成了坐标图上的点,其相关关系使一目了然地呈现出来。散布图有如下用途:一、研究两个变量之间是否存在相关关系二、确认两个变量之间存在何种相关关系三、预测两个变量的变化规律,控制其变化范围散布图的分析与判断方法:一、对比典型图例分析法通过和典型图例对照,判断符合哪种相关关系。简单直观,但误差较大二、 象限判断法将散布图中的点分为4个象限,通过计算各象限点子的数量的相互大小关系判断。点子较少时,判断误差较大。三、相关系数判断法通过公式计算相关系数,直接根据数据表进行计算判断,不用作图。 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联...
2018 - 11 - 23
什么是QC七大手法?QC七大手法是日本人首先提出来的是一种统计手法,在质量管理中的应用,是发现与解决问题的一种思想方法以及工具。QC七大手法有新旧之分,旧QC七大手法倾向统计分析,针对问题发生后的改善;新QC七大手法侧重思考分析过程,强调事前预防。本文主要针对前者。QC七大手法的意义?1、用事实与数据说话2、全因素、全过程的控制3、依据PDCA循环突破状予以改善4、层层分解、重点管理QC七大手法构成:层别法——做解析查检表——集数据柏拉图——抓重点鱼骨图——追要因散布图——看相关直方图——显分布管制图——找异常层别法——做解析,比如,将某一产品的次品,进行统计分类,层别就是分类。查检表——集数据,比如,统计一个星期某罐装产品的次品数量,记录各个项目(层别法作出的分类)如净含量不达标、低压、高压等数据情况。柏拉图——抓重点,比如,将各个次品项目算出它们的比例以及所占比重。比重超过80%及以上的不良品,则为重点改进对象。(柏拉图法则也即我们常说的二八法则“国民所得80%的收入归于20%之人口所有”。后经朱兰应用在质量管理上,提出“Vital few,Trivial many”—“关键的少数,次要的多数”,并将其命名为柏拉图原理。)鱼骨图——追要因,比如,某一类次品发生频率较高,那么我们要追查为什么这类次品比较高,使用鱼骨图就可以追查原因,通过对人、机、料、法、环等因素一一讨论研究,最终...
2018 - 11 - 23
产品质量是企业生存的关键。影响产品质量的因素很多,单纯依靠检验只不过是从生产的产品中挑出合格的产品。这就不可能以最佳成本持续稳定地生产合格品。一个组织所建立和实施的质量体系,应能满足组织规定的质量目标。确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态。无论是硬件、软件、流程性材料还是服务,所有的控制应针对减少、消除不合格,尤其是预防不合格。这是ISO9001认证的基本指导思想,体现在以下方面:一 控制所有过程的变量ISO9001认证标准是建立在“所有工作都是通过过程来完成的”这样一种认识基础上的。一个组织的质量管理就是通过对组织内各种过程进行管理来实现的,这是ISO9001关于质量管理的理论基础。当一个组织为了实施质量体系而进行质量体系策划时,首要的是结合本组织的具体情况确定应有哪些过程,然后分析每一个过程需要开展的质量活动,确定应采取的有效的控制措施和方法。 二 控制过程的出发点是预防不合格在产品寿命周期的所有阶段,从最初的识别市场需求到最终满足要求的所有过程的控制都体现了预防为主的思想。例如:---控制市场调研和营销的质量,在准确地确定市场需求的基础上,开发新产品,防止盲目开发而造成不适合市场需要而滞销,浪费人力、物力。---控制设计过程的质量。通过开展设计评审、设计验证、设计确认等活动,确保设计输出满足输入要求,确保产品符合使用者的需求。防止因...
2018 - 11 - 23
审核过程实际上是一个沟通过程,而且是一个正式的双向沟通过程。掌握沟通技巧,是 对审核员的基本要求。充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟,作为一名身经百战的质量审核员,可能这些都不算什么,但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。在审核现场时,情况瞬息万变,审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧,希望能对你带来帮助。(1)面谈技巧一次成功的面谈,有利于建立融洽关系,消除心理障碍;有助于争取受审核方人员的合 作,有助于查明情况,获取需要的客观证据。①在面谈时审核员应掌握的技巧有:a.得当的提问;b.要少说,要多听;c.保持融洽的关系;d.选择适当的面谈对象。在面谈时,审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度,如:对面谈对象及内容表示兴趣,对 误解要耐心;避免打断、干扰、反驳对方的谈话;“请”和“谢谢”适时使用;保持客观、公正的态度等。②在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段,面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应,此外,审核员还应考虑以下方面:a.为了获得具有代表性的信息,在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈,尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员;b.面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行;c.应采取各种方式,避免接受面谈的人员在开始...
2018 - 11 - 19
“验证”、“检验”与“试验”是质量检验有关的几个术语。他们之间有什么关系呢?1.“验证”、“检验”与“试验”范围不同内涵范围:“验证”“检验”“试验”。2.“验证”、“检验”与“试验”内涵上的区别与联系1)“验证”是针对某项质量的活动而言;“验证”要表明是否能满足规定的要求;“验证”是对“检验”这一活动的认定。2)产品检验是对产品质量特性是否符合规定要求所做的技术性检查活动,而产品验证则是证实规定要求已得到满足的认定,是管理性检查活动。虽然两者性质不同,但两者是相辅相成的:产品检验是产品验证的基础和依据,是产品验证的前提;而产品检验的结果需按规定程序认定(产品验证),产品验证是产品检验的延伸。产品放行、交付前要通过两个过程,第一是产品检验,提供能证实产品质量符合规定要求的客观证据;第二是对提供的客观证据进行规定要求是否得到满足的认定(产品验证),二者缺一不可。只有在产品检验所提供的客观证据按规定程序得到认定后,产品才能放行和交付使用。很多企业,尤其是小企业,产品检验和产品验证由同一个质检员负责,产品检验完成的同时,产品验证也就完成了,所以我们经常看到,质检员一检查合格,马上就盖合格章放行产品。而在规范性的大企业,质检员需先将检验报告等凭证交给质检组长(或以上级别主管)进行认定(注:这一过程就是产品验证),认定合格后,质检员才能盖合格章放行产品。3)对于采购回来的物料一定要进行“验证...
2018 - 11 - 19
检验是质量管理中的重要一环!最常见的问题也是最难改正的问题,也为犯错后的理由,以下7个问题就是我们在质量管理当中常碰到的事情。当以下错误不再出现,至少说明内部做好了,做到位了。错误一:返工后产品不再重检检验过程中,发现了不良,经供应商或生产重工后,应该没有什么问题了,少检或直接PASS。有很多时候,供应商派出的重工人员工作并不认真,想早点回去,或重工过后出去玩玩,结果,有很多物料看都不看,有些箱都没开放在中间。而检验员去检验时,以为供应商全部重工完成,象征性地抽检一下,就贴PASS,让供应商的人走了,结果上线后仍然遭到生产投诉:来料不良……因此,针对供应商重工后的产品,检验员也应该按照检验要求对物料重新检验,当检验到不良后,要求供应商重新重工,直至检验合格为止。错误二:采购、业务、技术部、生产说这个可以放,于是我就放了要知道,检验员的检验依据就是检验标准,检验标准有图纸、承认书、检验标准书、样品等等;若发现与标准不符时,你应该是给你的上级确认。而非其他部门说了可以就可以。检验员的管理、绩效考核全在品质部,既然你听其他部门的,那直接调去其他部门不就得了。曾经遇到过这样的案例,检验员检查到该物料不合格,采购说,这个不影响,我给生产线打好招呼了,他们愿意生产,不会投诉你的,结果检验员也没有上报上级,直接贴上合格标识,上线生产。导致生产线投诉、停线,采购也不会去承担这个责任。当物料造成生产...
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