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作者: 吴珊捷
发布时间: 2022 - 06 - 22
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企业的仓管人员都知道:对于中短途的货车,等装卸货的时间比运输时间都长,一些装载量高的货车,装卸至少需要3-5个小时,有的甚至达十几个小时,因此导致的纠纷扯皮事件也屡见不鲜。很多业内人士认为,装卸货时间过长,是影响运输效率的重要因素之一,同时也对企业生产效率和库存流转有着极大的影响。  为何装卸货时间如此之长?  装卸货时间长,主要是因为机械化程度低导致的。在我国,装卸的机械化成本相对人力成本更高,很多货厂并未配备先进的装卸货设备,仅有拖车、叉车等工具辅助搬运。而货物要进入车厢,还要依靠装卸工一件一件进行搬运和摆放,再加上还有安全固定、货物清点等流程,装卸时间自然比较漫长。  如何优化装卸货时长  虽然在短时间内,国内很难大规模地实现机械化装卸,但通过一些工作安排和车辆装置升级,可以做到用低成本提升装卸货效率。  1、建议物流公司改用“飞翼”厢式货车,这种车辆的货厢侧面可以完全打开,能更加方便叉车进行装卸货,比一般的装卸工搬运节省了不少时间和成本。  2、车辆行车路线优化改进,减少大型货车掉头次数  3、装货卸货区域整合,装货卸货动作优化,增加叉车台数  4、改进装货工装,推动供应商及企业工装标准化工作  5、增加地磅台数  6、严格规范车辆排班,严格根据车辆班次提前做好货物准备,提前跟司机沟通进车时间  7、开发车辆停留预警小程序,自动推送将超时长车辆,及时预警等  企业要利用有效的精益管理方式来提高装卸效率,因为装卸货延迟,不仅对货车司机来说是一种时间成本,对于企业园区来说,更是对仓储资源的浪费;通过规范的装卸管理,高效的运力排班,能够避免装卸拥堵造成的混乱,让货车进出井然有序,效率提升。    本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
作者: 钟灿鸿
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分析并改善生产线平衡的方案包括如下内容:  以生产线作业时间值最长的瓶颈工序为对象,缩短作业时间(下图1)  1、关于作业时间长的工序改善方案  1)把可以分担的作业分割,分配给其他工序(下图2)  2)增加作业人员数(下图3)  3)改善作业(动作分析、动作经济原则、机械化、自动化、设备、夹具的选择等)(下图四)  4)配置技术熟练工。  5)准备后备人员,工序负荷变动多时,为整个生产线准备可以援助的人。  2、关于作业时间短的工序的改善方案  1)从其他工序移来一部分作业,增加每个人的作业量。  2)把可以分担的作业分割,分配给其他工序,消除此道工序。  本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 07 - 20
作者: 吴珊捷
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生产现场是实现生产要素组合,进行生产过程转换的作业场所,它包括加工、检查、储存、运输、供应、发送等作业场所,以及与生产活动有密切关系的辅助场所(如班组休息地、道路等)。这里主要分析在生产单位进行生产活动的作业场所的现场管理。生产现场是企业从事产品加工制作的第一线。现场管理水平的高低,对提高产品质量、降低产品成本、消除无效劳动和浪费、提高劳动生产率、增强企业市场竞争力以及提高职工工艺水平和素质都有重要的作用。现场管理是企业内部管理的落脚点,各项专业管理都要通过现场管理去贯彻实施,各种管理方法和手段只有应用于现场才能发挥其效益。  现场管理的方法主要有:  1、开展“5S”,活动。'5S”活动是对现场进行整理、整顿、清扫、清洁和素养的活动,其核心是提高人的素养;  2、定置管理。定置管理是在科学整理和整顿的基础上,规定设备、物品、通道、操作等的相对位置,使人与物的联结最佳化和规范化。通过定置管理,做到人定岗、物定位、流动有标准,信息目视化和规范化。  3、目视管理。目视管理就是对生产活动起指导和约束作用的信息,在现场通过目视化手段表现出来并加以执行的管理,俗称“看得见的管理”。目视化的手段有标志线、标志牌、信号灯、显示装置、色彩标志和指导书等。标志线是现场各种区域的界线,如车行道、人行道等通道标志线,生产作业区标志线,各类物品存放区域标志线等;标志牌有流水线标志牌、装配线标志牌、各种生产工序标志牌和各种区域标志牌等。标志牌竖向放置在容易看见的醒目地方;显示信号装置,有生产情况显示板(显示生产的品种及其产量计划数,生产动态数、累计数,停工原因等)、停工显示板、要货信号灯、“看板”等;指导书有作业指导书、标准作业图、标准作业组合单、换工装要领书、设备点检卡等。各种指导书放置在现场容易取到的地方,以方便指导工人作业。  4、工具集配管理。工具集配管理,是把生产所需的工具由集配...
发布时间: 2022 - 07 - 19
作者: 聂晋峰
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企业有三大支柱职能:研发(产品管理)设计个好产品,营销(需求管理)卖个好价钱,供应链(供应管理)以合适的成本和速度生产出来、配送出去。对于非制造企业来说,比如零售、电商和贸易,自己一般没有研发功能,就变成选择个好产品。但不管是哪个行业,都不可否认,供应链是企业的三大支柱职能之一,对企业的经营利润率和资本周转率的影响重大。                                  供应链是企业的三大战略职能之一我们也知道,供应链管理是采购把东西买进来、生产来增值、物流来配送——这是供应链的三大执行职能,他们都按照计划的指令行事:计划告诉采购买什么、买多少,告诉生产生产什么、生产多少,告诉配送配送什么、配送多少。从这个意义上讲,计划是供应链的引擎。供应链的很多绩效问题,比如成本做不下来、交付做不上去、库存周转太慢,看上去是执行不到位,其实更多是因为计划的先天不足。改善计划以改善执行,在提高供应链绩效上,是行之有效的方法。                                                    供应链管理是计划加三大执行职能那么如何做好计划,以及计划与执行的联动?这里我们总结为三个环节,或者说供应链的三道防线,那就是需求预测、库存计划和供应链执行。三道防线的逻辑就如序言中所述:所有的预测都是错的,但错多错少不一样,要尽力...
发布时间: 2022 - 07 - 18
作者: 莫显耀
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DMAIC作为企业流程制度改善的方法论,对企业管理者开展改善活动提供了有效途径和完整的工具方法。  DMAIC方法论包括5个阶段,每个阶段都有各自的工具和方法,依次为D定义阶段定义需要解决的问题,明确并量化问题的发生程度,定义过程中可使用趋势图、4W2H法等工具;M测量阶段对问题现状进行分层并分析数据,对问题进行更深层次的分析,找出最主要的问题以进行聚焦,测量过程中可利用层别法、检查表等工具;A分析阶段需要挖掘影响焦点问题的可能原因,进行原因筛选并验证根本原因,过程中可利用原则鱼骨图、矩阵图等工具辅助分析;I改善阶段需要针对找到的根本原因制定改善计划,并对改善计划进行拟真和评审。对已经确定的改善对策予以执行并进行过程追踪,改善工程中有系统图、甘特图、回归拟合/DOE等工具可供使用;C控制阶段需要对执行的改善计划进行效果验证,看是否达到目标,并建立控制计划与标准化。  DMAIC方法论基本的阶段步骤构成了对企业流程制度改善的支柱。这些步骤是不可或缺的,也非常容易理解,让企业管理者充分地围绕一个问题,衡量当前的绩效,分析问题和效率低下的根本原因,测试和验证改进建议,然后在长期内实施可持续性的变化。  DMAIC的定义、测量、分析、改进和控制本身就是一个过程,与六西格玛一起作为持续改进和质量计划的关键组成部分,DMAIC的原则为执行持续改进提供了环境,并不意味着每次都是僵化的或使用完全相同的方式。在DMAIC的改善活动下有许多工具和可交付成果,使用于绝大部分企业的基本情况。  对所有企业来说,随着公司在改善负面越来越重要的需求,对在自己的工作中具体的、可执行的方法论越来越重要。因此,DMAIC方法论本身可以通过收集和分享从每个计划中吸取的经验教训和最佳实践加以改进,并将其传递给未来的计划。将经验教训和最佳实践正式化,并将其整合到公司的DMAIC文档和培训中,对于任何持续改进计划来...
发布时间: 2022 - 07 - 15
作者: 陈唯果
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对比不同企业的精益改善推进情况后我们可以发现:不同的企业员工参与程度不同,所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工改善变革之心的外在表现。因此,如何培养员工改善变革之心十分重要,是精益改善能否获得成功的关键因素之一。  改变一个人的行为很难,改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多,以下对三种培养改善变革之心的思维进行对比分析,以便我们能够从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。  第一种:培训学习先行的思维  最具代表性的思维是这样的,即管理培训→学习吸收→改善变革,最后收获成果。改革开放以来,国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训,或者付费把员工送出去学习,做了大量的功课,为的是管理者和员工能够学以致用,并通过积极行动收获改善革新成果。  但事实证明,通过管理培训和学习吸收,能够让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少,转化率很低。即便有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心,甚至尝试采取改善革新行动,也会因为势单力薄、孤掌难鸣和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见,这种做法投入大,成本高,收效甚微。  有一家企业,为了提升管理促进变革,在公司内组建了高、中、低三个管理学习班,请了许多专家教授讲学,花去了不少经费。可是两年过去之后,管理一切照旧,更不能奢望收获改善革新成果了。  专家顾问通过调研发现,那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想,知道了许多管理工具或方法,但是他们并没有把学到的知识运用到管理中去。更可怕的是,他们还因为学到了许多高谈阔论的理论知识而倍感骄傲,非但没有反省自己不能学以致用的责任,却把矛头指向一线员工,认为管理不能提升是因为员工素养和能力太差。  第二种:目睹问题先行的思维  还有一种思维是,目睹问题→感受压力→改善变革,最后收获改善革新成果。显然,这种思维要比前一种思维更接地气,更有...
发布时间: 2022 - 07 - 14
作者: 白兴
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目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段。  目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。目视管理,也叫可视化管理。目视管理是一种行之有效科学管理手段,它与看板结合,成为丰田生产方式的重要组成部分。  一、目视化管理的常用工具  目视化管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本、警示线等。在目视化管理中,颜色的使用是最常见的。不同的色彩会使人产生不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、时间感等情感效应。例如车间的色调选择,高温车间应该以浅绿、蓝绿、白色等冷色调为基调,可给人以清新舒心之感。低温车间正好相反,宜用红、橙、黄等暖色调为基调,使人感到温暖亲切。热处理设备多用冷色调的铅灰色,能起到降低“心理温度”的作用。  二、目视化管理方法  1、以人为本的工作方法  有一次去一家化工企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员,你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗?回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了,如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!我们许多管理者大谈“以人为本”,在现场到底什么是以人为本?同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事,“以人为本”决不应停在口号上。  2、高效率的管理方法  对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快...
发布时间: 2022 - 07 - 13
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