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精益生产
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
新成本主义：利润 = 成本－浪费
2023 - 03 - 23
利润等于成本减去浪费，意思是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。利润等于成本减去浪费，意思就是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。我们去日本丰田参观的时候，第一站是名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说：“为了世博会，名古屋需要修建一个新机场，但日本政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算费用的2/3，就把机场建好了。”直到今天，名古屋机场仍然是由丰田经营。据说，这是日本新机场中，最快速获得赢利的机场之一。由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。在财务上，有一个基本的公式，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。丰田把自己管理的目标放到消除浪费上，企业节省的费用就等于获得的利润。反过来讲，企业浪费的钱最终转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。事实上，丰田在对待公司利润的态度上，与美国管理模式有着完全不同的逻辑。就上面提到的财务公式：利润=价格－成本，对于这个公式中的利润，就有两个不同的思考：一个是提高价格，一个是降低成本。价格高，可以提高利润。成本低，也可以提高利润。美国管理模式的核心是放在前者，也...
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质量管理三不原则
2023 - 03 - 22
一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。三不原则的实施要点1、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。2、谁制造谁检查产品的生产者，同时出是产品的检查者，...
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生产管理的重要性
2023 - 03 - 22
创建崭新的生产管理体系Ø 生产管理不是特殊业务生产管理,根据行业不同,产品不同而有所差异。因此，以往的生产管理的使用工具或方法被限制了。生产管理的业务，必须要被经验丰富的老员工来担当。但是，随着时代的变化，现在并不是以企业为中心，而是以市场、消费者为中心。这样的变化，意味着什么？最为重要的就是常识。如何解释？站在消费者的角度，如何变得使用起来更为便利，然后对于企业或是产品有什么样的期待。这样的常识变得越来越重要。Ø 生产管理业务的目的MakeMoney（盈利）说起常识，目前日本企业最为短缺的就是盈利常识。“这样的行为能够盈利？”这样的自问自答是否在日常工作中经常出现？实际上，生产管理人员，最为需要的就是要每天不断的询问自己：“这样的生产安排（生产计划）是否能够盈利？”Ø 不要肯定现状“道理明白，但是现实中、、、、、、”“话虽如此，但是我们这行业很特殊”“哎！现场又不会改变”等请抛弃以上这些借口。改变为：“比现在只要有一点提高就好”的心态，生产管理的充实完善，是在经营管理被重视的年代。但是现在的高管是否已经有所感触：“不做改变就无法存活”。可以认可现状，但是没有必要一定要遵循现状及经验。Ø 企业的改革应该从生产管理的业务的流程开始生产管理，其实是为了补全各工艺之间的缺点而出现的业务。在生产现场，生产工艺都...
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怎样长期维持5S
2023 - 03 - 22
是什么原因导致5S的维持难成为管理者最头痛的事情？是什么原因导致5S活动常常虎头蛇尾？5S不是特效药，重在坚持，5S活动早期打造“洁净化、明朗化、可视化”的生产现场并不难，但要长期的维持这种效果却很难，要持续改进更难，要培养员工良好的行为规范更是难上加难。而当5S实施一段时间过去后，现场又回到以前的“脏、乱、差”时，管理人员便开始替自己找借口，听到最多的一句话就是“太忙了，哪有时间做5S”。要在企业成功地推行要在企业成功地推行5S，或者要使5S长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对5S的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的5S专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解5S，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解5S的精髓和要义。必须予以强有力地贯彻执行：①.企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当5S稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的5S执行情况进行稽查和纠察。②.企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行5S亮点、暗点观摩与点评。③.各车间严格执行“四查”（自查、互查、专查、巡查）制度，各级管理人员确实贯彻“随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。④.5S稽查的问题点，需...
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12个管理毒瘤，老板不知道，员工不敢说
2023 - 03 - 21
有这么一类企业，员工累，老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅，“老板不知道，员工不敢说”让经营者颇为头疼。下面就列举一些常见的问题，供企业比照自检1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间。理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，但是，企业的采购部门要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标。3、沟通渠道不畅大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会；说大了，有可能因此给企业带来隐患。4、加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是...
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质量问题归零，真的没那么复杂！
2023 - 03 - 21
01什么是质量问题归零“质量问题归零”是指针对发生的质量问题，从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准逐项落实，并形成管理归零报告和相关文件的活动。 技术归零五条要求：“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三。” 管理归零五条要求：“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。” 02质量问题归零标准过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章： 1、过程清楚是查明质量问题发生、发展的全过程，从各有关环节中分析问题产生的原因，查找管理上的薄弱环节或漏洞。 2、责任明确是在过程清楚的基础上，根据质量职责分清造成质量问题的责任单位和责任人应承担的责任，并从主观和客观、直接和间接方面区分责任的主次、大小。3、措施落实是针对出现的管理问题，制定并落实有效的纠正和预防措施。 4、严肃处理是对由管理原因造成的质量问题应严肃对待，从中吸取教训，达到教育人员和改进管理工作的目的。对重复性故障以及有章不循、违章操作等人为责任原因造成质量问题的责任单位和责任人，按照情节和后果，给予经济处罚或(和)行政处分。 5、完善规章是针对管理上的薄弱环节或漏洞，完善质量管理体系和各项规章制度并加以落实，从制度上防止质量问题重复发生。03质量问题归零的范围1、重复性质量问题；2、有章不循、违章操作...
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1分钟掌握“看板管理”都看啥
2023 - 03 - 21
看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？意义及目的一、传递现场的生产信息，统一思想二、杜绝现场管理中的漏洞三、绩效考核的公平化、透明化四、保证生产现场作业秩序提升公司形象看板功能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。1、工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。2、防止过量生产看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。3、目视管理看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物...
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班组长：3大职责，3大技巧，10大管理
2023 - 03 - 20
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长的三大职责?1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。2.生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。3.辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中...
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班组早会（四规范、六必讲、七步法）
2023 - 03 - 20
班前会“四规范”1、是规范班前会时间。班前会控制在半个小时以内。2、是规范班前会程序。班前会严格按照“班前点名、安排工作、喊口号、集体安全宣誓、列队出发”五项程序进行。3、是规范班前会内容。将薄弱人物排查纳入到班前点名环节，把安全培训纳入到安排工作环节之中。4、是规范班前会考核。建立班前会考评机制，让职工和专业领导当“评判员”，每月组织一次班前会质量评估，根据评估情况落实奖罚。班前会“六必讲”1、当班组长对每位职工必讲上一班现场情况和存在的问题；2、必讲现场主要安全措施；3、必讲本班具体明确的注意事项和处理方法；4、必讲当班组长的主要安全责任和必须把住的安全环节；5、必讲特殊工种的岗位要求；6、必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项，使职工充分了解自己工作的责权与注意事项。班前会“七步法”1、签到，各队严格按照班前会管理办法的程序，严格执行一签到，按照区队当班班组职工花名册进行点名考勤，并让职工在学习记录本上签字。2、点评，总结点评本队、本班上一班工作情况，通报上一班生产现场存在的隐患和问题，并告知整改措施、处理方法及注意事项。3、排查，每次召开班前会，地面值班队干、现场跟班队干仔细观察职工情绪和行为，对情绪激动、脸色不好的职工进行排查，排查出勤人员的安全薄弱人物，对该调班的调班，对需要安排休息的安排休息，对情绪波动的及时做好思想工作，保证职工精神饱满上班。4、学习，根据...
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管理不是控制，而是释放！
2023 - 03 - 20
关于“如何激励员工创造巅峰绩效”这个话题，无论是书店畅销版排名还是微信转发量都位居前茅，可见这个话题被关注的程度和流行程度之高。这段时间想要努力地对“激励”有所突破性思考，然而却发现一个很有趣的现象：德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解，可是管理书籍中谈到管理沟通，却很少谈激励，为什么德鲁克很少谈激励呢？德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。今年研究《组织行为学》，开始琢磨员工、组织与社会之间的关联，特别是研究系统管理时，生产力如何提升？工作中哪些因素会影响员工的生产力？对这些话题的琢磨中，有了一些新的体会和感悟。1工作是由人做的工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。再从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反之，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放...
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什么是“方针管理”？
2023 - 03 - 17
1、昨天我们说中国企业学习了美国的目标管理思想，效果并不佳，但日本企业同样引进并学习了目标管理，却取得了巨大的成功。看来如何落地，这是实施目标管理的关键。2、日本企业习惯把目标管理称之为“方针管理”，他们更善于找到经营目标下的重点经营战略，进而把这些战略展开为部门的职能任务（焦点课题），并以经营计划的形式对职能部门进行授权。3、 在实施过程中有几点值得借鉴：一，重视方针管理过程的简单化和标准化；二，重视对战略的分解和改善措施的研究；三，重视对过程的控制和辅导；四，强调事前的协商和事后的反省；五，弱化考核在经营中的作用。4、在我看来，日本式的“方针管理”其实更靠近目标管理的本质，它在目标管理的基础上发展出了极具特色的系统化的方针管理方法。本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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如何培养员工强烈的问题意识？
2023 - 03 - 17
1、对任何企业或组织来说，最可怕的是在企业或组织内产生一种不把问题看作问题的惰性。培养员工强烈的问题意识，目的是要形成一种把问题当问题看的组织文化和管理体制。2、培养员工的问题意识是一项长期的工作，我们不能期望短期内达到目的，要坚持不懈地努力。如何培养员工的问题意识，尽管没有现成的答案，但我们可以从以下几个方面着手：3、1）领导要率先垂范。领导从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题，帮助员工提高自身的认知水平。2）现场指导。带领员工参观现场，在现场指出问题的所在，让员工对问题点有一个具体的感性的认识，这是增加员工问题意识的有效办法之一。4、3）贴问题票活动。定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题就即刻张贴问题票（便于识别的红票），并规定或责令部门的负责人约定整改期限。之后，由各个责任部门对问题进行解决，摘掉问题票。本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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如何做课题改善的项目管理？
2023 - 03 - 17
1、要想让课题改善真正为企业经营服务，就必须开展有效的项目管理。项目管理就是要求改善推进办成员协同内部或外部专家，对各个课题组的改善活动展开不间断的诊断和跟进服务，及时辅导课题组成员分析和解决问题，并为有效实施进行必要的培训。2、课题改善的项目管理内容和目的如下：1、申报认可。由企业领导对部门提出的课题申请进行签字认可，增强课题改善活动的使命感。2、计划诊断。由推进办成员或专家对项目组分析问题和提出改善方案的过程进行辅导，必要时培训或教授必要的分析工具的使用方法。3、过程诊断。由推进办成员或专家对项目组成员具体实施改善的过程进行辅导，并根据要求对活动中的重要事物和数据等进行记录。4、结果诊断。改善实施完毕后，由推进办成员或专家辅导项目组成员进行改善成果的总结，必要时培训或教授总结的具体方法。5、发表会。由推进办成员协同专家规划和实施课题改善成果发表大会。4、只有请外部顾问或培养企业内部顾问，或者领导履行顾问的职责，才有可能使课题改善活动真正取得期望的成效。下表是某跨国企业课题改善活动运营方法，供大家参考。本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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“零库存”理念执行落地，需要从这些方面下手
2023 - 03 - 16
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。“零库存”在很多仓储管理者眼中是“完美的存在”也是长期追求的目标。如何才能实现零库存管理，是摆在每一位理想主义者面前的问题。一、合理配送具体方式：(1)多批次，少批量；(2)集中库存向用户配送，形成规模优势，降低单位产品成本；(3)及时配送，通过物品在途运输和流通加工，减少库存。合理配送就是通过对整个物流配送体系实行统一的信息 管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的- -种物流方式。例如企业将零部件暂时存放在企业立体库，然后由计算机进行配套，并将配置好的零部件直接送到生产线。企业在全国建有物流中心系统，无论在国内什么地方，企业都可以快速送货，实现快速配送。企业用及时配送来满足客户的要求，最终消灭库存的积压，实现零库存。二、轮动方式在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而从根本上消除了工位之间暂时...
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如何运用PDCA做好工厂的5S？
2023 - 03 - 16
某些单位在实施“5S”管理时，总会轻易地认为“5S”仅是打扫卫生，保持工作环境整洁而已，这些活动每天都在做，没有什么可重视的，久而久之，“5S”管理自然流于一种拖拖地、擦擦桌子的表面行为，没有发挥其应有的作用。“5S”看起来容易，做起来难，持之以恒坚持下来就更难。质量管理体系就是靠这些扎实的基础工作建立起来的，笔者认为：实施“5S”管理，必须将其作为一个过程来看，遵循PDCA循环的原理，即策划-实施-检查-改进。—1—策划阶段首先是编制各个部门的工作流程图。第二是在群体之间建立共同愿望。也就是将“实施5S管理，提高工作效率”这个愿望通过开会、讨论、墙报等形式在每个成员之间进行交流，使大家统一认识，统一思想，在群体之间形成新的认识和语言能力，进而诞生新的行为法则，这样可以帮助培养其中的每个人主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。第三是整理流程和物品。根据流程图和新的行为法则，将工作场所的所有物品根据用途进行整理，将不需要的人、事、物加以处理，其要点：首先，对各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；对于现场不需要的物品，要坚决清理，这是实施“5S”的第一步。—2—实施阶段首先是整顿环境。把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步的整理，对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。要点是...
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能扛事、会管理的人一定都具有这4点特质
2023 - 03 - 16
人这一生，无论是谁，总会遇到大大小小的坎，或多或少要承担一些压力。只是有的人遇到事情，一咬牙，含着泪就扛过去了，有的人却被压垮了。这世间从不缺让你的世界天翻地覆的事情，重要的是你能不能扛得住。作家余华说：中国年轻一辈人里面，有很多优秀者，但很少有能抗得了事儿的人。什么叫能扛事儿？是遇事不逃避，不轻易放弃，迎难而上，咬紧牙关想办法渡过难关，即使失败了也有从头再来的勇气。能扛事的人，遇到大事都这样处理。- 1 -能控制住局面生活中，总有很多不可控的因素，使人陷入逆境。这个时候，有人六神无主，乱了阵脚，导致失去翻盘的机会。就像下棋，一旦自己出了招臭棋，局面陷入被动，就越想把棋局找回来。棋风会突然变得特别冒进，下棋的破绽就越大，反而让对手趁虚而入，最终满盘皆输。也有人，无论多么糟糕，都能发现自己能掌控的点，坚信自己能控制局面，最终反败为胜。这得益于他们很强的控制感。遇到逆境先稳住，你要做的不是接下来立刻赢，而是现在不能输。古语说，留得青山在，不怕没柴烧。先稳住当下，控制局面，不让情况恶化，然后积聚力量，等待机会。做一个能扛事的人，当考验来临时，多问问自己这两个问题：你能不能控制住场面？你的内心是不是有对大局的掌控力？这种掌控力不是来自一时一刻，而要从小的事情着手，对每一件工作都进行分解、策划，从而逐步培养自己控制局势的气场和能力。- 2 -不让消极延伸有人说，能控制情绪的人，才能控制自己的...
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个人绩效管理十大方法
2023 - 03 - 15
提到个人绩效管理方法，大家比较熟悉的可能是KPI和OKR，但其实还有很多个人绩效管理方法，比如谷歌的GRAD。本文我们总结了十大绩效管理方法分享给大家。01KPI：只抓关键绩效最经典的绩效考核方法还是KPI。KPI本身其实既适合于个人层面，又适合于组织层面。也就是说，首先是确定战略目标，然后基于战略目标去分解出考核指标，其中一部分是组织绩效的考核指标，另一部分再去分解落地到个人绩效。KPI的来源是什么呢？是二八定律，即企业里面80%的工作任务，或者说80%的业绩目标，其实是由20%的核心行为，或者说20%的核心关键点所完成的。很多时候在组织或岗位上，20%的行为创造了80%的绩效。所以一些管理学家认为抓住了20%的关键行为，其实就是抓住了整个的业绩的重心。而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的关键把握住，然后在最核心最关键的地方，去设置一些考核指标，用这些考核指标来牵引、约束、控制大家，就把控住了全局。以上就是基于二八定律，提出整个KPI的基本逻辑。绩效管理就像鞭子赶牛，KPI就是要找准牛鼻子的拉环，拉着牛鼻子，牛就不由自主地跟着往前走了。这个牛鼻子就是关键控制点，就是KPI，如果没有找到牛鼻子，再多的考核指标就像在牛屁股上抽鞭子一样，它皮糙肉厚，鞭子抽得再响都岿然不动。这就是KPI和非KPI指标一个最核心最形象的区别。一般企业里面在做KPI的...
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做企业管理，是懂人性更重要，还是懂数据更重要？
2023 - 03 - 15
企业管理会涉及到方方面面，在当今数字化时代，大家可能会觉得企业管理更需要依赖数据和逻辑分析，用数据说话才能做出正确的决策。但是，在商业环境和组织中每天也都在发生着各种人际交往，情商也是成功所必不可少的。因此，懂人性也是企业管理的重要因素。那么问题就来了：做企业管理，到底是懂人性更重要，还是懂数据更重要呢？对于这个问题，我觉得答案并不是非黑即白。在企业管理中，懂人性和懂数据两者都很重要，但在不同的组织或团队的成熟度阶段两者的重要程度会有所不同。对于初创或快速发展的组织和团队来说，懂人性很可能是更重要的。因为此时组织和团队所面临的挑战大，变化快，更需要所有成员的一腔热诚和齐心协力。一旦士气被激发出来，团队之间的信任度建立起来，大家会充满动力地不计较太多地付出。反之，如果此时拿着一堆数字和大家谈考核和KPI，那你会发现就很难让大家全力投入业务，都在计较KPI对自己是否公平了。因此，管理者需要了解员工的各种人性需求，帮助他们解决问题，激发工作热情，以此促进企业的发展。管理者还需要了解员工的性格、动机或内驱力等冰山下的因素，才能更好地进行管理。有时员工所出现的是情绪上的问题，不是摆数据讲道理就能解决的，而是需要了解员工的感受和想法。否则，即使管理者把数据分析得头头是道，员工也是不会买账的，达不到管理的目的和效果。懂人性不仅是有利于企业内部管理，还有利于更好地与客户合作。了解不同客户的特点、需...
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领导的决定重要还是真相重要？你会怎么选？
2023 - 03 - 15
电视剧《狂飙》中电鱼器电死人案件，组里警员和领导大部分支持认定为意外结案，安欣却认为有疑点，该继续调查。职场中，领导认为不重要，但你认为依然有价值的方案该不该跟进推动？领导的决定重要还是真相重要？这个是不是我们常常见的一个困局？我们是去追求服从领导，还是去追求自己认为的真理，很多人在这儿做了选择。我相信大部分人都会选择服从领导，领导既然都说这个事儿就是一个意外事故，就了结了，何必自己去找麻烦？但是职场中也有很多像安欣这样的人，他决定要去追随真相，而不是去追随领导。能不能够有一个两全其美的方法，既兼顾到领导的权威和面子，同时还要坚持自己认为的真理。领导都这么说了，你要跳起来反对，不就是跟老板作对吗？但老板也许会出错，万一你的坚持是对的，又错失了一个好机会。既要给老板面子，同时还要坚持自己认为的真理真相，这个难题能不能破？我给大家总结了四句话来破解难题，都是具体的操作方法。咱们不谈理论，就说我们日常中就面对这样的问题该怎么做好。1.面上听领导的，私下里听内心的这句话什么意思？要相信自己的内心，这很重要，这就是你与别人不同的特质。职场再险恶，利益再诱惑，也不要失去自我。你一旦失去自我，啥也不是，领导更看不起你。你不坚持自己内心的想法，领导会看不起你。不要以为领导都喜欢跟他拍马屁的，事事都听他的，其实90%的领导心里面并不喜欢这些人。我当了30多年的领导，我的内心并不喜欢这些人。大家一定要...
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为什么要用六西格玛质量？
2023 - 03 - 14
一，关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）· 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。· 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。· 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。二，西格玛与过程改进· 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平· 可获得下述收益：· 利润率增长20%· 产出能力提高12%—18%· 减少雇员12%· 资本投入减少10%—30%对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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