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2020 - 01 - 07
“TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。前沿生动专业深度趣味 你问 我答— begin —TPM设备管理85个知识点答疑START NOW↓1.TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标,以生产全系统的预防维护为过程,以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2.企业成功推进TPM的条件是什么?答:1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持;2)设计好TPM的推进计划和展开程序;3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制;4)营造好TPM的企业文化。3.TPM的基本理念包含哪几个方面?答:一是人员的体质改善,二是设备体质改善,三是企业的体质改善。4.TPM的三个“全”指什么?三个“全”之间的关系是什么?答:三个“全”是全效率、全系统、全员参与;以全员参与为基础,全系统为载体,全效率为目标。5.TPM推进体系中的传统五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6.TPM小组活动的三种有效工具是什么?答:活动板、会议(小组例会)、OPL...
2020 - 01 - 07
企业生产车间很多的设备可能就没有真正意义上进行管理维修,有些只是等到出现问题后在进行相应的维修。有些即使有相应的维护,但是没有形成相应的体系,所以企业在推行TPM之前,应对企业现场进行相应的了解,只有这样才能设计出切合企业实际情况的TPM管理方案。 一:设备使用故障率高,维护成本高主要有四个方面:第一,某些关键设备,重点设备比如配砂、造型、熔化等设备处于故障停机的比例过高,并且设备故障大多情况下都是由于日常维护不到位、不及时造成的。最基本的加油润滑控制几乎没有,不及时加油润滑,加油嘴和工具损坏,直到设备故障停机才加油,同时设备部件磨损后又不及时润滑和更换,小毛病就会累计成大故障,从而导致故障停机等等。这些都是疏于管理的表现,表现的结果就是设备故障频发,设备故障率高。另外一方面辅助设备的利用率不高,由于设备采购时,没有充分考虑到现场实际,不是型号不一致,与其他工装的适应性差,不能配套使用,就是可实用性,便利性太差,不能适合现场,员工不愿意使用。所以设备初期管理不到位,导致设备利用率低,存在巨大的浪费。第三方面,设备基础管理薄弱,加快了设备劣化的速度,降低了设备的使用寿命,一些精度高的进口设备没有按使用要求维护,使用寿命降低了近一半,没有充分发挥设备的所有功能和作用。第四个方面,已有的设备使用年限长,设备劣化严重,十年以上的设备比例近40%。    ...
2020 - 01 - 04
01TPM设备管理“六源”知识介绍1、污染源:即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。企业的第一污染源是来自设备运行和产品加工过程。包括加工过程产生的加工碎屑、废料、料头、废水、废渣、报废的化学介质、废气、废蒸汽等。另一重要的污染源来自自然环境,如沙尘、空气漂浮物、悬浮颗粒、雨水、生物等污染等。2、清扫困难源:清扫困难源系指难以清扫的部位。包括清扫污染频繁、连续污染、危险部位等。3、故障源:故障源是指造成故障的潜在因素。故障源头很多,主要包括设备固有故障源、操作不当故障源、维护不当故障源、维修不当故障源、自然劣化故障源等。4、浪费源:生产现场的浪费是多种多样的,首先,“开关”方面的浪费,如机器空转,气泵继续开动等方面的能源浪费。其次是包括漏水、漏油、漏电、漏汽等“漏”的方面的浪费。第三是材料的浪费,包括产品原料、加工用的辅助材料。5、缺陷源:即影响产品质量的生产或加工环节,包括精度劣化引起的质量缺陷;工艺切换、工装夹具、治具、模具切换、加工工艺与参数调整不当引起的质量缺陷;误操作、误动作引起的质量缺陷;设备故障过程中引起的质量缺陷;原材料缺陷引起的缺陷等。6、危险源:危险源即潜在的故障发生源。主要包括生产现场环境危险源、设备运行危险源、人为操作危险源等。总之,一切可能引起人身伤害、环境破坏以及企业财产损失的隐患均属于危险源。危险隐患并不一定是即时发生的危险,发生的概率也许不一定很大,...
2019 - 12 - 29
多年的管理惯性使考核逐渐步入误区,澄清这些误区会有利于企业沿着更好的方向做好考核工作。  考核如何落实到企业的基层,其中有许多工作要做。建立不同的考核制度,构建严谨的考核体系,持续强化考核力度,不断细化考核环节。但是,多年的管理惯性使考核逐渐步入误区,澄清这些误区会有利于企业沿着更好的方向做好考核工作。  1考核指标过于全而细  人们常说牵着牛鼻子走,就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。企业的业务是关联的,企业作为一个系统,只是各个子系统的关联度松紧不同。因此,以一个关键指标为抓手,围绕这个抓手建立考核指标和考核体系,进而调动全体员工的工作积极性。指标覆盖面全而细,会导致考核工作量大、需要工作人员多,投入精力多,不仅没有处理好工作中的问题,又带来新的问题,必然形成问题之上的问题。这样,考核就是用主要矛盾带动次要矛盾的解决,如果眉毛胡子一把抓,势必会分散精力、浪费精力,不利于主要问题的解决。  2考核结果划分三六九等  企业的员工从进入公司的第一天起,就通过了录用前的各类测试考核,经过岗前培训后,被分配到不同的岗位上工作,理论上符合企业和岗位的要求,是合格的员工。通过考核可以将不符合岗位要求或不符合企业要求的人员区别开来并做适当处置,但是用考核对员工进行等级划分,会使得员工爱岗敬业的积极性和自尊心受到挫伤。尤其是在合格员工当中划分出差等员工,对于团队建设会产生很大的负面影响。是否考虑通...
2019 - 12 - 29
现在就业压力越来越大,成百上千人挤破了脑袋去抢一份工作。然而,这在铸造行业,却是一将难求,许多工厂门的招聘启事却无人问津。这种现象在加工制造业表现得尤为突出。即便是某些曾经提起名字就让职工骄傲的工厂也难逃“天天招人”的命运,有人说找不到人的肯定不是好公司,那么事情真的这么简单吗?工厂为什么天天招人呢?  究其原因,主要有三个:  一、投入与回报不成正比  在这个遍地都是大学生的时代,许多工厂仍然想用“80年代”的工资,请到新世纪的员工。不但招聘的时候门槛高、提一堆有的没的的要求,工作时间也是丝毫不减。许多工厂实行的是“两班倒”、“三班倒”模式,对于他们的薪资来说,要求实在是太高。尤其是有些职工,赚一份钱,却要做两份工,还得不到提升,自认就想要转行了。  二、工种不再适应80后90后的需求  现在“80后”、“90后”正占据着社会舞台。这对于向来以价格低廉而存在的加工制造业来说无疑是很大的挑战。调查表明:“70后”大多选择在工地上工作,因为工地相对工厂来说比较自由。而“80后”、“90后”很多宁愿做销售也不愿意去工厂工作,因为销售有时赚的钱要比工厂来的多。  三、规矩又多又严  相对年轻化的工厂职员,很多领导却还没有更新换代规矩又多。官僚主义在他们身上留下的印记还没有消退。有一点点小官,他们就对职员百般苛求。立下许多规矩不说,职员稍有犯错就要挨一顿狠批,还想方设法扣职员工资,毫无人情...
2019 - 12 - 29
企业的环境在不断地变化,顾客的需求也在不断地丰富。因此,生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的,而是无限的。  1、领导者要以身作则  不要认为“改善的工作是部下的事,上司不必去做这些”。事实上,不论是领导者还是员工,都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行,那么其部下也就无法跟着前进。  作为领导者,每天都要督促自己力行改善,同时也要常常要求下属人员“改善,再改善”,从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。  当然,领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主,而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。  尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同,以身作则,并不断督促部下要“改善,再改善”,但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识,自觉贯彻上级的改善意图。  总之,无论是领导者还是下属人员,人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中,实现个人自身的不断完善。  2、领导给部下分派任务,规定目标  有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务,规定目标作为领导者,要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字,这种做法是极不妥当的。  相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等,领导者都要对之给予关...
2019 - 12 - 29
拜访过很多经销商的仓库,发现每一个经销商的仓库,位置,大小,布局各不不同。但是存在的问题却有着很多的相似之地。仓库是每一个经销商的根据地,关系到货物的保存,物流,货物调配的速度,会不会出现大量的临期产品,会不会有大量的滞销产品积压……  特别是食品经销商,食品大多散碎,产品价格低,货量大,每一个经销商的产品从十几种到数十种,甚至上百种,如果不把仓库管理好,那么整个链条都会出现问题。  大多数的经销商在仓库管理上都存在着同样的问题:  1、仓库的选址和设计不合理  “能放货,安全就可以”很多的经销商对仓库的要求就是这么的简单,所以仓库的选择上更倾向于一些旧工厂,旧仓库,很少有人去租用专业的仓库。而在仓库的设计上也十分的简单,“能搬货,能过人,方便”就可以了。最后的结果就是,仓库内部混乱,没有章法。搬货不方便,过人不方便,也影响仓库空间的利用。  2、货物摆放没有章法  很多的时候,货到了,就直接的卸载下来,摆放的时候,也会就近的摆放。食品行业的特性决定了产品大多散碎,数量大,价格低。如果摆放不合理,不争气,不仅会浪费空间,还会造成产品的积压,滞销产品无法快速清除,甚至会发生內窃的现象。  3、库房功能杂乱  对很多的经销商而言,仓库不仅仅是存放货物的地方,还是员工的宿舍,是车库。这样的状况下,仓库的环境变得更加的混乱。杂乱的仓库会淡化仓库本身的作用,造成生活区与工作区无法分割,会滋生...
2019 - 12 - 29
笔者曾在深圳一家日本人独资的电子公司服务,亲眼目睹和实施过日本人的日常管理工作,深切体会到这一点:日本产品的优质完全来自于严格的日常管理!  1全员质量理念的训导  质量,并不仅仅是针对生产工人而言的,生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。为了增进和强化全体员工的质量意识和理念,日本企业除了经常性定期组织全体员工集中学习有关质量的基本知识部分之外,对新产品的投产都要先进行针对该产品的认知训导——这产品是何物,起何作用,怎样生产制造,应使用何种设备和仪器、工具,如何正确操作它,在生产中可能出现的不良现象有哪些,对策是什么,等等。在认知训导中,当全体人员都明白了之后,再由产品设计工程师,生产工程师亲自动手做给工人看,必要时还手把手地教他们做,直到会做为止。  2对管理干部的素质要求  日本人对管理干部的素质要求,重在实际工作能力。下面从车间主任这一职位为例,讲述日本人对这一职务是如何要求的。  车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法,对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌(必要时能自己设计或动手制作),对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因,并采取与之相应的对策(解决、实施方案),应立即加以解决。  3质量保障体系和措施  日本企业的质量保障机构叫做“品管部”。他们直接对工厂最高领导负责。品管部下设QA、QC、IQC三...
2019 - 12 - 29
彼得·德鲁克说:“管理就是原则。”也就说,管理的本质是方的,其中最为本源的东西,就是:标准化、流程化、格式化。  管理就是做“标准”:把握尺度,强调规范  一位在业界颇有名气的国际酒店CEO,一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次,他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆,连着两天在那家饭店就餐,而且每次都是点同样的三个菜:炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。  他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板,带着十分钦佩的口吻说:“我已在贵店呆了两天,让我惊讶的是,在不同时间里三次端出来的同一道菜,其味道、式样几乎都是一样,这说明厨间的工艺十分讲究,操作标准很是到位……”  那位CEO很老到,看的就是标准;那位老板也极内行,做的也就是标准。凡事做标准,凡事有标准。  西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究;福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化;风行全球的ISO质量体系,其本质就是由标准展开;最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成;PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起,靠的就是标准化激活整个产业链。  国际化公司之所以遍地开花,其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力,表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细腻的过程,把人的行为和意识巧妙地嵌入标准之内,形成其独一无二的核心基因。无怪乎有“一流企业做标准”之说。所以说,不管现代管理如何演化...
2019 - 12 - 27
什么叫TPM全体人员设备维护?TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语,汉语译全名是全体人员生产制造维护保养,又译成全体人员生产制造保全。要以提升机器设备综合性高效率为总体目标,以全系统软件的防止检修为全过程,全体成员参加为基本的机器设备维护保养和检修体系管理。从基础理论上讲,TPM是这种检修程序流程。它与TQM(全体人员质量控制)有以下内容共同之处:(1)规定将包含高级高管以外的企业全体成员列入TPM;(2)规定必须受权公司职员能够按TPM职责分工协议书独立按规范开展校正安全作业;(3)规定有个较长的安全作业限期,这由于TPM本身有个发展趋势全过程,落实TPM必须约1年以至于大量的时间,并且使公司职员从思想观念变化也必须时间。TPM将检修变为了公司中不可或缺的和至关重要的构成,检修关机时间也变成工作日内计划书中必不可少的这项,而检修也不要是这项没有经济效益的安全作业。在一些状况下可将检修视作全部生产制造全过程的构成,而并不是简易地在生产流水线出现异常后开展,其目的是将紧急的和计划外的检修最小化。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“通过短短两个月,让消毒柜装配线发生翻天覆地变化,效率提升超出我们预计的目标,这不仅是我们自身人员的努力,最应该感谢的是冠卓咨询师,是他们教会了我们改善方法和技术,他们严谨、专业、务实的工作态度,是我们本次...
2019 - 12 - 23
在企业管理中,恰当引入形象直观、色彩相宜的看板可视化管理,让管理变得“看得到”,并让员工对指令、目标和方向,以及行为的正误等有一个直观的了解,可以达到有效引导作业秩序的目的。岗位看板可视化的作用“岗位看板可视化”是利用形象的、直观的、有利于视觉感知的信息来组织现场活动,从而提高生产效率的一种管理手段。它根据人的行为方式而设计,具有人性化的特点。同时,它简单有效,对生产作业有直接的帮助,其作用体现在以下几个方面。① 形象直观,有利于提高效率岗位看板可视化使得部门之间、员工之间不必语言沟通,通过观察就可以了解运行流程和状况。而且由于看板可视化管理直观而简单,信息的传递速度大大加快,从而提高了生产效率。② 透明度高,便于配合和监督岗位看板可视化要求生产管理的公开化。在各个生产环节上,什么人干、干什么、怎么干、干多长时间等问题都被明确。这样一来,各个岗位的员工首先可以做好本职工作,其次可以默契配合、相互监督,促进生产效率的提高。例如,不同工种的员工穿戴不同的工作服、职位牌,就可以将串岗聊天的人暴露出来,促使其自我约束,养成良好的工作习惯。③ 降低成本,缩短生产周期实施看板可视化管理后,生产现场一目了然,信息传递简单有效。这样就可以削减管理层次,压缩管理人员编制,节省管理费用。此外,看板可视化实现了原材料、在制品存量的合理管理,使得生产节拍的控制更加便利,减少了在制品资金的占用。可视化使得信...
2019 - 12 - 23
生产计划排程是生产管理中的核心工作,或许很多人不同意这个观点,只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用,目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用,所以也没有人认为它是最核心的工作,但为何生产计划排程却引起了生产管理人员的重视?随着生产规模的扩大,设备增多,订单不停变化,成本压力,客户对交货期的要求越来越短,这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升,导致现场往往顾此失彼,最终消耗更多的资源,付出更多的成本,却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划排程的重要性,好的计划可让生产有条不紊的进行,有利于提高资源利用率,降低生产经营成本。生产计划排程的作用是多个维度的。(1)工序,生产调度的最小单位,在没有生产计划排程时,因为没有具体的工序开始、结束时间,生产调度是盲目的,同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。(2)设备,生产制造的主要载体,有些设备贵重,折旧费高昂,需要日夜工作提高其利用率,有些设备功能特殊,其它设备不可替代,也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划,无法预估资源的利用率和负荷,无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。物料,成品的来源,物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素,因为设备故障可以更换设备来临时调整,重要的工序可以调整优先级让其它工序...
2019 - 12 - 23
说起设备管理,可能是很多负责生产现场管理的管理人员都觉得很头疼的问题,总觉得无论怎么去弄,还是会冒出各种问题。确实,不管什么样的机械设备都会存在正常的使用耗损,除此之外还存在着其他人员的因素,但其实设备管理搞不好的理由,恐怕更主要的是以下的原因。在维修人员存在的问题:不想学、不想干。科技不断进步,设备也在不断更新迭代,作为设备维护人员本身应该不断的进行学习,但事实上有很多维修人员就是知道自己的水平不高,也不愿意多学。所以很多情况下就采用不规范的维修手段,而“三不放过”也成了交作业,没有真正从根源上分析处理。而这些不愿意学习的人就抱着只要能把事情干了就好的心态去对待设备管理的工作,所以同样的故障重复发生,同一个部位反复故障,同一个部件总是损坏,带来一次次重复的问题发生。如此下来,在集体完成工作任务的情况下,有水平的人就受到连累了,长久下来就影响到一些能干的人都不想干了。造成这些问题的原因,主要是因为缺乏了好的激励办法。我认为对技术工种的激励需要把人员充分调动起来,首先要把能力水平不同的人区分开来,然后给每个人清晰的工作责任,明确的工作目标。通过把组织目标转化成每个人的个人目标,并在完成目标时给予合适的奖励,这样才能够让大家感到工作是为自己而做的,才会产生积极的动力。在管理人员存在的问题:不分重点、不做预案、不抓落地。很多管理人员在一上来就想着全方位实施管理改革,结果遭到了空前的抵制,...
2019 - 12 - 23
不管你在哪个工厂上班,也不管你的工厂大小,不管好坏.....请记住以下七条黄金定律,那么,你一定会成功,加油!◆◆第一则:动◆◆工作不养闲人,工厂不养懒人。◆◆第二则:念◆◆进入工厂里, 先别惦记着能赚钱,先学着让自己值钱。◆◆第三则:知◆◆工厂钱不好赚,但没有哪个行业的钱是好赚的。◆◆第四则:忍◆◆工厂干工作,没有哪个是顺利的,受点气是正常的。◆◆第五则:抓◆◆在工厂干,赚不到钱,赚知识;赚不到知识,赚经历;赚不到经历,赚阅历。以上都赚到了,就不可能赚不到钱。◆◆第六则:变◆◆在工厂只有先改变自己的态度,才能改变人生的高度。只有先改变自己的工作态度,才能有职业高度。◆◆第七则:拼◆◆在工厂让人迷茫的原因只有一个——那就是本该拼搏的年纪,却想得太多,做得太少!送君一个字:干!文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“通过短短两个月,让消毒柜装配线发生翻天覆地变化,效率提升超出我们预计的目标,这不仅是我们自身人员的努力,最应该感谢的是冠卓咨询师,是他们教会了我们改善方法和技术,他们严谨、专业、务实的工作态度,是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
2019 - 12 - 23
11不懂得授权就无法走上管理的快车道管理者事无巨细大包大揽,固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏,但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死,不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。1、管理者不能凡事都亲历亲为2、不懂得授权就不是合格的管理者3、给下属授权要讲究策略和技巧4、授权时大权力小权力应区别对待5、大度升职,让员工都当老板6、要坚决清除合理授权的诸多障碍7、在对下属的支持中把授权落在实处12授权者的监管必不可少授权不是把权力一放了之,授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼,权力怎么总是一放就乱、一收就死呢?其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。1、高明的管理者不会把权力一放了之2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控4、应限制位重权高者的权力5、谨防“反授权”6、把握必要权力,防止授权失控7、不要省掉“检查工作”这一环节13从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙对于大多数普通员工来说,物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的,但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路,那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后,精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起2、最需要培育的是员工的...
2019 - 12 - 23
工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。01树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则02有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态,说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用03一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服...
2019 - 12 - 23
四、改善思路1、明确仓库的职能、职责及仓库管理人员的主要工作职责及分工:⑴ 仓库的主要职能:① 依据订购单点收物料,并按货仓库管理制度(作业指导书)检查数量.② 将IQC验收好的物料按指定位置予以存放.③ 存放场所的整理、整顿、清扫、清洁、素养符合5S要求,防止品质发生变异;④ 依据领料相关单据配备和发放物料;⑤ 料账出入库记录与定期盘存;⑥ 不良物料及呆废料的定期申报及处理;⑵ 仓库管理人员的主要工作职责:① 负责建立仓库内所有物资的台帐。② 按照管理要求摆放整齐、做好标识,做到帐、卡、物一致。③ 做好仓库库存控制工作,按照风险库存标准,及时提醒主管领导物料库存数量状态。④ 负责做好仓库内物资保管及防护工作,按规定手续做好物料出入库的收发工作。⑤ 与生产协调好办理成品、半成品的入库工作。⑥ 与销售部门协调合作,及时办理好产品的出库单并及时录入电脑、上报财务及生产部门。⑦ 及时做好退库产品的记录并及时向上级主管汇报,以便能及时处置。⑧ 负责仓库管理数据系统的维护与更新。⑨ 月底盘点库存,做好月报表;做好仓库现场管理工作。⑩ 每月及时编制好库存报表工作,按财务要求及时做好仓库内物资的成本核算工作。⑶ 仓管人员分工(暂行):2、重新规划仓库区域,增加部分货架以增加仓库使用面积,提高面积利用率。A、仓库分类根据本公司物料的特性、用途、使用车间,结合公司对仓库库区规划的总体布局及物流进出顺...
2019 - 12 - 23
一、目的为了改善仓库目前的混乱现状,提升仓储管理效率,降低生产成本,使仓储管理规范化;达到物尽其用,货畅其流,为公司各部门生产工作提供有力保障。二、目前存在主要问题1、仓库部门职能、职责不清,部门岗位职能、职责不清,分工不明确,责任不能落实到人;2、仓库布局规划不太合理,区域划分不明确,造成空间利用困难和浪费;3、物料标示不清,没有规范的物料标识。4、物料摆放不合理,出现混、乱、杂 ,同种物料放置于几个地方,找货难;没有实施“先进先出”管理。5、物料入库未经品质检验(没有最重要的进料检验),良品、不良品混杂。6、物料编码管理不严谨,存在一料多码和一码多款物料现象。7、库存积压严重,呆滞物料处理不当,增加仓库管理成本及库存压力;8、仓库管理系统不完善,没有明确的仓库运作流程,仓储作业规范及管理制度不健全。9、产品资料缺失(没有BOM表,没有产品物料清单),生产用料发放缺乏重要依据,工作盲目性严重,作业效率低;10、ERP系统形同虚设,系统数据不准确、不及时,未能发挥其有效功能,难以为管理提供可靠的决策依据;物料信息没能共享,库存管理信息不流通。三、主要原因分析基于公司目前物料管理现状,经过分析,认为根源在于:1、公司对仓储部门职能定位不准确,高层领导重视度不够。2、长时期的无序管理。3、仓库处于开放式管理状态4、物料进出库没有严格的流程和工作纪律管控,未明订各项具体作业流程,在作业上...
2019 - 12 - 18
01“三级保养制”的内容。1、日常维护保养班前班后由操作工认真检查设备,擦拭各个部位和加注润滑油,使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全。并认真做好点检记录及交接班记录。班中设备发生故障,及时汇报故障、参与故障排除、记录故障时间及原因、确认维修效果。2、一级保养:以操作工为主,以维修工辅导按计划对设备进行局部拆卸和检查、清洗规定的部位;疏通油路、管道,更换或清洗油线、油毡、滤油器;调整设备各部位配合间隙,紧固设备各个部位。3.二级保养:以维修为主,列入设备检修计划对设备进行部分解体检查和修理;更换或修复磨损件,清洗、换油;检查修理电气部分;局部恢复精度,满足加工零件的最低要求。02“三好”“四会”的内容实行“三级保养制”,必须使操作工对设备做到“三好”“四会”的要求:1.“三好”的内容:(1)管好:自觉遵守定人定机制度,凭操作证使用设备,不乱用别人的设备;管好工具、附件,不丢失损坏,放置整齐;安全防护装置齐全好用;线路、管道完整。(2)用好:设备不带病运转,不超负荷使用,不大机小用、精机粗用;遵守操作规程和维护保养规程;细心爱护设备,防止事故发生。(3)修好:按计划检修时间;停机修理;积极配合维修工,参加设备的二级保养工作和大、中修理及后期完工验收试车工作。2.“四会”的内容(1)会使用:熟悉设备结构,掌握设备的技术性能和操作方法;懂得加工工艺,正确使用设备。(2)会保养:正确地按润...
2019 - 12 - 17
负面的员工不换掉,弊大于利。状态不好的员工不空出来,状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀!一个员工轻易离开团队,是没有责任心的表现。哪个团队都会有问题,哪个团队都会有优点,如果稍有不顺或诱惑,就轻易动摇,无论怎样,这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。抱怨和埋怨团队就是打自己耳光,说自己无能,更是在放弃机会!过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心,不要留。创造利润是你存在的核心价值,创业不是做慈善。遇到外界的压力就想逃,这样的员工留了是风险。遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。所以,要想管理好组员,树立好自己的威信才是最重要的,要让每位组员都尊重你、依赖你,团结在你周围,任何时候都能全身心投入工作才能保证工作效率。一个团队要想无所不能,那就必须:一个字:干。二个字:主动。三个字:让我来。四个字:积极思考。五个字:责任是我的。六个字:有谁需要帮助。七个字:目标一定会实现。八个字:一切的工作为了爱。九个字:我要成为多给予的人。十个字:只有结果才能证明实力。要想成功,一定要树立一个正确的目标,并为之努力奋斗,愿望才有可能变成现实。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“通过短短两个月,让消毒柜装配线发生翻天覆地变化,效率提升超出我们预计的目标,这不仅是我们自身人员的努力,最应该感谢的是冠卓咨询师,是他们教会了我们改善方法和技...
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