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2019 - 10 - 25
1.内建质检控管在单件流中更容易内建质检控管,因为每一位作业员都是质量监控者,在他们本身的工作岗位上解决问题,不让问题进入下一个流程阶段,但是,若未能发现瑕疵品或问题,而让其进入下一个阶段时,他们会非常快速地监测到此问题,并立刻诊断与矫正。2.创造真正的灵活弹性若把机器设备完全投入于某个产品线,就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途,但是,若生产产品的前置期非常短,那么,我们就有更大弹性可以根据顾客的实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时,便可以在几小时内下订单及生产订单内容,而无须提前几星期下订单,再等上几星期后拿到所订的产品。同时,这种弹性的作业方式也能根据顾客之需求而快速调整产品组合。在单件流作业的小组中,不能创造价值的工作(如搬运材料等)很少,于是,你可以很清楚地看出谁太忙碌、谁太清闲,也能相当容易地计算创造价值的工作,并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供应商支援中心,当他们把原本采用批量生产方法的供应商改变成采用丰田生产方式的作业线后,总是能达成至少百分之百的劳动生产力改善。3.腾出更多厂房空间当以部门方式来安排设备时,会造成设备与设备之间的许多空间浪费,但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在施行单件流作业的小组中,所有工作都紧密联结在一起,极少有存货堆放的空间浪费情形,在厂房空间的更佳利用下,通常不需要再扩充厂房与产能。4.改善安全性最早应用丰田生...
2019 - 10 - 25
生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的QCD ,无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理,最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。为了做到这一点,公司推行QCD管理体系,也就是要求以优异的质量(Quality)、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系,从狭义上讲,是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控,而从广义上而言,实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职,规范操作,第一次就将产品做好,不能将问题遗留下去,导致最后需处理的问题太多,从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务,既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上综合而言就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理,作为公司的中阶层管理人员,过程管理的执行都在身上。 过程管理最实质的工作体现在日常管理中,我们必须优先做好,管好日常的基本事务,管该管的事,管对的事,做对每一件细小的事,分工下去,各负其责,井然有序,这样就不会瞎忙。作为过程管理,必须有标准化的体系,持续化的管理技术,以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们...
2019 - 10 - 25
1.标件管理--设计预防建立良好的前期设计理念,样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理、常见或潜在问题的先期预防是产品诞生之初就应该策划的工作,对标件的设计或打样之初是奠定后续品质复制和提升的基石。以及品质管理的各类标准的制定如:来料检验标准(包括来料承认样)、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。2.限度样品--标准管理标准是人制定的,也是人判定的;而实际执行过程中,对于产品的允收与拒收是一个企业容易迟疑不决与缺少敏感及果断判定的十字路口,在这个标准执行容易扯皮的地方,制定限度样品则有效避免与克服了在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题,直接以图片、数据管理进行限度样品的管理,有效解决了企业在判定产品质量过程中打擦边球的难题。3.供方管理--源头突破对供应商采取有效的选择、评价、考核,并以合同进行制约,维护公司的利益,杜绝来料品质以次充好,造成后续生产过期的恶性循环,在对供方进行现场管理考核的标准下,择优选择供应商,并进行周期性的评价考核,实施必要的激励与管制方法,将问题杜绝在源头。4.防呆管理--设计预防在管理过程中,应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免,比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计,后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索(如增加工治具进行区分),使错误避免...
2019 - 10 - 25
随着国内制造企业实力的提升,很多工厂开始大举购买更好的设备进行生产。然而,有些工厂使用这些设备后的效能并不太理想,有的甚至在短期内设备就开始出现故障。一位设备操作技工如是抱怨,“我们工厂那些设备,天天坏,坏了就报修,维修真没少花钱,老板也不想想怎么维护保养!”正因为我们的生产现场管理对于设备的严重疏漏,设备才会经常出现“症状”!一流的工厂时时维护设备,三流的工厂天天维修设备,一字之差,效能却相差数倍。差在哪里?差在对现代管理的理解,差在管理制度的落实,差在用落后的观念去使用最先进的设备。现代班组的生产,越来越离不开各种加工、辅助设备,没有稳定运行的设备,就不会有班组正常的生存基础。反观我们的身边,设备却在频频违背我们的心愿,故障频发,能源中断,油路泄漏,备件不良,功能丧失等等这些设备导致的问题,时时干扰着正常工作进行,生产现场组织活动因此总处于中断状态。久而久之,班组长从组织生产的“战斗精英”,变成了组织抢修,汇报的“救火精英”。同样,面对设备故障频发,设备管理部门和专业维修人员疲于应付,工作东奔西杀,到处救火,可依然摆脱不了被一线人员抱怨的厄运,最终,导致一线班长和设备维修人员同时心力交瘁,无可奈何。为了实际推进这项工作,我们针对可能产生故障的原因,导出实现零故障的五大对策:1、具备基本条件所谓具备基本条件,就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的,但大多数劣化是由于不...
2019 - 10 - 25
库存是企业资产的一种形式,企业拥有库存,从资产负债表上,没有任何损失。但是从供应链管理角度,库存会给企业以及供应链带来巨大的损失,具体表现为三个层次的损失。根据供应链管理的基本规律,供应链管理面临的核心问题是:如何在更好满足终端需求的同时,降低整个供应链的库存?为何谈到了供应链总库存降低,却没有谈到降低供应链总成本呢?原因有三,第一:生产成本、采购成本和物流成本,在技术水平以及供应链网络一定的情况下,这些直接成本在企业反复压缩之后已经没有多大压缩空间了;第二:除去生产成本,采购成本、物流成本之外,供应链成本还包括很多内容,如缺货损失、滞销报废损失、打折促销损失等,库存是供应链总成本变化的最大动因;第三:供应链总成本难以衡量,而库存是可以直接计量的。库存是企业资产的一种形式,企业拥有库存,从资产负债表上,没有任何损失。但是从供应链管理角度,库存会给企业以及供应链带来巨大的损失,具体表现为三个层次的损失:第一层损失库存占用企业流动资金,增加资金成本和经营风险。库存挤占企业流动资金,按照流动资金贷款利率4.5%年利率计算,每年成本是非常大的,这个年利率,和市场的平均利润率大致相当。根据我们的经验,中国市场的平均净利润率大约在4%左右,对于一些竞争性激烈的行业,行业利润大概只有2%,在2005年,空调行业的平均净利润率甚至不到1%。因此,库存占有流动资金的成本相对于企业的利润来说,是很大一...
2019 - 10 - 25
看板管理,是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具,是企业生产现场的必备标准,标准化的管理水平,对于看板管理您又了解多少呢?意义及目的一、传递现场的生产信息,统一思想二、杜绝现场管理中的漏洞三、绩效考核的公平化、透明化四、保证生产现场作业秩序提升公司形象看板种类看板的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类:传送看板、生产看板和临时看板。生产看板又分为工序内看板、信号看板。传送看板又有工序间看板和外协看板之分。一、工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序,例如机加工工序等。二、信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上,当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外,从零部件出库到生产工序,也可利用信号看板来进行指示配送。三、工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。举个例子:如典型的工序间看板,前工序为部件1#线,本工序总装2#线所需要的是号码为A232-60857的零部件,根据看板就可到前一道工序领取。四、...
2019 - 10 - 15
何谓现场1.现场包含“现”与“场”两个因素。2.“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。3.“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性。4.“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。5.对于制造型企业来说,现场就是生产车间。走进现场1.现场的“三忙”现象:忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。(瞎忙)盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)3.现场的功能:输出产品。4.现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等。机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律1.当问题(异常)发生时,要先去现场。2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并将它排除。5.标准化以防止再次发生。生产活动的6条基本原则1.后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格,不制造不合格,不传递不...
2019 - 10 - 15
前言:产品质量是生产出来的,不是检验出来,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。可是“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题,一直以来成为企业界争论的焦点:生产者说质量是检验出来的,劣质产品流入市场是检验员没有把好关;检验员说质量是生产出来的,生产者如果不制造不合格品,市场上就没有劣质产品!时至今日,很多的公司,一但有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点: 错误观点1. 容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;2. 品质是品管部门的责任;3. 只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;4. 出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,就该被闪人了。那么,产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢?首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。众所周知,产品生产在前,检验在后,换言之,只有先生产出产品,才能检验,如果没有产品就无从检验,何来优劣的结果?显然:生产是主动的,检验是被动的。“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产...
2019 - 10 - 15
传统企业由于其“自上而下”的管理模式,一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道,员工不敢说”,这就如同生命体暗藏的疾病,久治不愈,挥之不去,让经营者颇为头疼。员工累,老板更累,都在为了企业的明天努力,也想了不少新办法,但收效甚微。以下一些常见的问题,企业可以由此而进行比照自检。01会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。02采购浪费时间曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购部门,要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标,才能真正控制采购的成本支出。03沟通渠道不畅在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会。...
2019 - 09 - 30
设备及设备管理的一般概念一、设备的定义设备是企业固定资产的主要组成部分,是企业生产中能供长期使用并在使用中基本保持其实物形态的物质资料的总称。它是企业进行活动的物质技术基础,是企业生产效能的决定因素之一。当代设备的技术进步突飞猛进,朝着大型化、集成化、连续化、高速化、精密化、自动化、流程化、计算机化、超小型化、技术集密化的方向不断提高,推动了社会生产力的不断发展。二、设备管理的一般概念1) 设备管理是一项系统工程根据设备管理现代化的概念,设备管理是一项系统工程,是对设备的一生全过程综合管理。它包括从设备的技术开发、编制规划、研究、方案论证、定型、设计、制造、安装、调试(试运行)、使用、维修、改造、更新直至废弃的全过程,也就是设备一生的管理。因此,设备管理就是以设备的一生为出发点,把这个系统的人力、物力、财力和资源、信息能力等,通过计划、组织、指挥、协调、控制,实施对设备的高效管理,最终达到设备寿命周期最长、费用最经济、综合效率最高的目的。当设备产出一定时,周期设备投人费用越少,设备综合效率就越高。当设备投人一定时,周期设备产出越大,设备综合效率也越高。如前所述,设备的一生管理基本上可分为前期管理和后期管理两大部分。在我国,传统的设备管理体制长期以来是分割的,设备的前期管理由规划设计部门和制造厂完成,设备的后期管理由使用单位实施。这种管理体制,制造与使用脱节,约束机制很小,反馈速度缓...
2019 - 09 - 30
设备维修管理方式及演变工业发展从手工业直至机械化、电气化、电子化,随着科技发展,设备现代化水平提高,维修管理方式也在不断革新和发展。尽管设备维修管理有许多学派,有许多理论,也有不同的看法,但从设备管理发展史来看,它还是有一定规律性的。主要有以下基本方式:1 .事后维修(故障维修)是指设备发生故障或性能下降到合格水平以下的非计划性维修。在18 世纪1760 年第一次产业革命以蒸汽机为代表)工业化生产开始以后长期以来, 设备维修主要是采取事后维修。这是比较原始的维修方式,一般是操作人员兼顾维修并凭经验进行,设备不坏不修,坏了就修,也称为“兼修”方式。它的特点是设备比较简单,科技水平不高,人员素质不高,设备管理意识薄弱,维修处于从属地位。在现代设备管理要求下,事后维修在以下两方面仍然存在:一是维修策略中对生产影响极小的非重点设备,有多余配置的设备或从经营(费用)上采用其他维修方式不经济的设备,可以实行事后维修;二是突发事故,设备强迫停用,实行故障维修。2 .预防维修从19 世纪后期(1870 年第二次产业革命以电力应用为代表)开始,重工业系统逐步形成,发展到流水线生产,逐步实现机械化。从20 世纪4O 年代起的第三次产业革命(以原子能、空间技术、电子计算机技术为代表)开始,科技突飞猛进,设备逐步实现自动化。相应地设备维修管理也逐步推行预防维修管理。这个时期,操作与维修有了专业分工,步人“...
2019 - 09 - 30
目视管理:设备的目视管理目视管理通常分为五大类:①目视管理的物品管理②目视管理的作业管理③目视管理的设备管理④目视管理的品质管理⑤目视管理的安全管理第3类、目视管理的设备管理目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。◎目视管理的设备管理之要点:要点1: 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。方  法: 颜色别加油标贴,管道、阀门的颜色别管理。要点2: 能迅速发现发热异常。方  法: 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3: 是否正常供给、运转清楚明了。方  法: 旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4: 在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方 法: 特别是驱动部分,下工夫使得容易“看见”。    要点5: 标识出计量仪器类的正常·异常范围、管理限界。方  法: 用颜色表示出范围(如:绿色表示正常范围,红色表示异常范围)。要点6: 设备是否按要求的性能、速度在运转。方  法: 揭示出应有周期、速度。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”     ...
2019 - 09 - 11
设备故障的分类方法较多,这里主要介绍以下几种。(1)按故障发生的速度分类按故障发生的速度可分为突发性故障和渐发性故障。突发性故障是由于各种不利因素和偶然的外界影响的共同作用超出了设备所能承受的限度而突然发生的故障。这类故障一般无明显征兆,是突然发生的,依靠事前检查或监视不能预知的故障。如因使用机器不当或超负荷使用而引起零部件损坏;因润滑油中断而使零件产生热变形裂纹;因电压过高、电流过大而引起元器件损坏而造成的故障。渐发性故障是由于各种影响因素的作用使设备的初始参数逐渐劣化、衰减过程逐渐发展而引起的故障。一般与设备零部件的磨损、腐蚀、疲劳及老化有关,是在工作过程中逐渐形成的。这类故障的发生一般有明显的预兆,能通过预先检查或监视早期发现,如能采取一定的预防措施,可以控制或延缓故障的发生。(2)按故障发生的后果分类按故障发生的后果可分为功能性故障与参数型故障。功能故障是指设备不能继续完成自己规定功能的故障。这类故障往往是由于个别零件损坏造成的,如内燃机不能发动,油泵不能供油。参数故障是指设备的工作参数不能保持在允许范围内的故障。这类故障属渐发性的,一般不妨碍设备的运转,但影响产品的加工质量,如机床加工精度达不到规定标准,动力设备出力达不到规定值的故障。(3)按故障的损伤程度分类按故障的损伤是否容忍分为允许故障和不允许故障。允许故障是指考虑到设备在正常使用条件下,随着使用时间的增长,设备参...
2019 - 09 - 10
设备故障按技术性原因,可分为四大类:即磨损性故障、腐蚀性故障、断裂性故障及老化性故障。(1)磨损性故障由于运动部件磨损,在某一时刻超过极限值所引起的故障。所谓磨损是指机械在工作过程中,互相接触做相互运动的对偶表面,在摩擦作用下发生尺寸、形状和表面质量变化的现象。按其形成机理又分为粘附磨损、表面疲劳磨损、腐蚀磨损、微振磨损等4种类型。(2)腐蚀性故障按腐蚀机理不同又可分化学腐蚀、电化学腐蚀和物理腐蚀3类。化学腐蚀:金属和周围介质直接发生化学反应所造成的腐蚀。反应过程中没有电流产生。电化学腐蚀:金属与电介质溶液发生电化学反应所造成的腐蚀。反应过程中有电流产生。物理腐蚀:金属与熔融盐、熔碱、液态金属相接触,使金属某一区域不断熔解,另一区域不断形成的物质转移现象,即物理腐蚀。在实际生产中,常以金属腐蚀不同形式来分类。常见的有8种腐蚀形式,即均匀腐蚀、电偶腐蚀、缝隙腐蚀、小孔腐蚀、晶间腐蚀、选择性腐蚀、磨损性腐蚀、应力腐蚀。(3)断裂性故障可分脆性断裂、疲劳断裂、应力腐蚀断裂、塑性断裂等。脆性断裂:可由于材料性质不均匀引起;或由于加工工艺处理不当所引起(如在锻、铸、焊、磨、热处理等工艺过程中处理不当,就容易产生脆性断裂);也可由于恶劣环境所引起;如温度过低,使材料的机械性能降低,主要是指冲击韧性降低,因此低温容器(-20℃以下)必须选用冲击值大于一定值的材料。再如放射线辐射也能引起材料脆化,...
2019 - 09 - 03
三星集团导入TPM管理形成一种具有三星TPM管理特色的管理模式,取得很好的效果,值得我们很多企业学习。一、管理上,大量运用管理看板,实现信息可视化走进深圳三星视界公司,映入眼帘的是琳琅满目的各种管理看板,大到公司愿景口号、经营方针、质量方针,小到班组及个人目标等一应俱全;粗到公司战略、公司目标、部门方针与目标,细到小组活动板、各种推移图等管理图表、QC工具、设备点检表、作业指导书等布满车间每个角落。在VIP(贵宾)通道,各种评价竞赛板(促使各部门车间开展良性竞争),先进管理工具看板(方便全体员工了解学习世界先进管理方法)、员工个人才艺展示板(展现员工个人风采)等都可以一目了然。这就是规范细致信息可视化管理模板。二、业务上,强调员工自主管理三星式TPM强调现场员工的自主管理。所谓自主管理活动是以制造部门为中心的生产线员工的重要活动,是指生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理,实现生产理想状态的活动。具体来说是通过对设备基本条件(清扫、加油、紧固等)的整备和维持,对使用条件的遵守,零部件的更换、劣化的复原与改善,以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标,按照教育、训练、实践的反复PDCA循环,分7阶段循序渐进展开的活动。深圳三星推行自主管理活动时,强调与原来的QC小组等活动有机结合起来,不仅改革了企业原来的分工体制,而且较好地避免了“生产运转部门只管生产,...
2019 - 08 - 30
一般,每一个生产设备都有自己的理论产能,要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率,它是一个独立的测量工具。OEE英文全称:Overall Equipment Effectiveness1关于OEEOEE是由可用率、表现性以及质量指数三个关键要素组成:OEE=可用率X表现指数X质量指数可用率可用率=操作时间/计划工作时间它是用来评价停工所带来的损失,包括引起计划生产发生停工的任何事件,例如设备故障,原材料短缺以及生产方法的改变等。计划工作时间一般是:总时间-法定假日-双休日+加班时间overtime-计划非工作时间(planned stoppages)注:计划非工作时间,如公司成立纪念日休息,所在城市准备举办重大赛事要求固定时间停产,这些大多数都是不可抗拒,不可改善的因素。操作时间就是计划工作时间再减去生产上的停顿stoppages(比如机器突然坏了,突然电断了,没有原料供应,没有好用的刀具可换,换模,设备由于上游缺料或者下游满料停下line constraints等原因,这些大多都是可改善的因素)注:可用率这项是大家产生不同理解,解释最多的项。强烈建议一个公司内部统一这一项的定义,否则无法测量、分析、管理。很多情况下,为了使OEE提高,现场会把生产上的停顿归为计划非工作时间。且理由很充分。比如,小A今天一大早就计划了今天...
2019 - 08 - 27
质量(Quality),也称品质,是产品所具备的特质或属性。质量有优劣,也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品视为“质量好”,将品质低劣的产品视为“质量差”。没有“好”的质量,只有符合要求的质量。好的产品是制造出来的,不是检验出来的,因此,品质的关键在于管理。一、质量是由客户决定的产品到客户手中,无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美,但是,并不是客户所需要的,结果是淘汰一途。因此,制造商的立场与观念:用“最适质量”取代“最佳质量”;而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。二、质量不是增加成本,而是可以降低成本人们对质量认识的错误观念:提高质量就是要提高成本。对于制造业而言,不良率下降,成本就会下降:不需要花费检验、修正不良品的成本;没有不良品,节省材料更换、机器调整的费用;因不良品的减少而有更多生产机会;在不良率减少的情形下,可以改善生产的持续生产能力。三、品质管理品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低,甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标,所进行的一切活动。四、品质三大控制01进料控制与库存品质管理进料控制的5R原则,5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R,就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。1)适时  Right Time,在需用的时候,及时地供应材料,不断料。2)适质 ...
2019 - 08 - 20
以上36忌,按照纵向分为4个栏,分别对应主要负责人(管理层)、安全员、从业人员和监管人员,每一类人员9忌,共36忌。 主要负责人(管理层)不明职责:对自身安全职责不清楚,特别是法定的职责缺乏了解。不舍投入:在安全上舍不得投入,安全从何而来!只问不管:对安全的重视停留的口头询问上,从不躬身管理。只为避责:管安全首先想怎么规避责任,而不是想如何履行好责任。奖惩不明:对遵章守纪和肆意违章没有明确的奖惩,导向不清。带头违章:一个在工地不带安全帽的董事长不如不来。抢赶指标:进度指标合理推进,一旦疯狂,事故准来。形式为要:开会发文一样不少,只在乎形式落实。组织无序:安全生产是一种秩序,乱哄哄的车间没有安全可言。 安全员不到一线:办公室里聊不出安全生产。愁苦哀业:安全确实不好干,但抱怨无益。不懂装懂:害人害己。无视标准:经验值钱,仅凭经验一文不值。应付检查:外力检查对安全工作是帮助,不要抗拒。忽视文案:各种方案、文件、记录,是工作需要,更是保护自己。好人思想:做安全要把好人做在大道上,而不是对一次次违规的放任。不查细节:安全员是最一线的关口,咱都不关注细节,谁关注!虚瞒谎报:不提供真实情况,永远是最大的隐患。 从业人员逞能争胜:作业场永远不是竞技场,否则必然出问题。野蛮作业:你对你的工具、设备不好,必然反受其害。盲目自信:你觉得你行,老天爷可能不干!疲劳作业:累了就...
2019 - 08 - 20
在上篇文章中,我与大家分享了大转型时代下的十大趋势,以及如何打造“未来企业”。今天,我想深入探讨一下十大趋势中的“人口老龄化”趋势对企业的影响,以及领先企业应该如何提前做好准备。 中国社会科学院发布的预测显示,中国的人口负增长有可能将提前至2027年,这比之前的大多预测提早了3年。人口负增长最大的影响之一,是劳动年龄人口数量下降。数据显示,2017年中国劳动年龄人口(16至60周岁)约为9亿人,比2011年已经减少了约2300万。对在中国的企业来说,过去几十年里似乎用之不尽、取之不竭的充足劳动力时代正在接近尾声。 为了应对这一局面,有的企业开始大力投资并发展自动化技术,以缓解部分领域的劳动力短缺问题。研究显示,未来,自动化将可能取代25%左右的劳动岗位,在某些行业这一比例可能更高,例如零售岗位可能达到75%。这是因为自动化主要降低的是企业对中低收入劳动力的需求,而对企业来说,更重要的任务是找到并留住专业和管理岗位的顶尖人才。 被自动化取代的员工会重新接受培训,向技能要求更高的岗位转移。然而这类员工转型的速度可能会过慢,从而无法解决顶尖人才短缺的问题。因此,企业的挑战在于如何吸引、培养、留住高技能人才并让员工生产力达到最大化。 未来数十年里,企业对顶尖人才的要求不会一成不变。例如,中国经济在未来10年将会经历快速、频繁的转型,给企业的人才战略带...
2019 - 08 - 20
我们在日常的质量管理中,经常会以“员工质量意识不强”、“员工的质量意识差”等理由来解释所出现的质量问题。从某种程度上来讲,员工的质量意识问题似乎成了我们分析和解决问题的借口。那么事实又是怎样呢?今天我们就来探讨一下关于员工质量意识的问题。质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式,包括对质量的认知、质量态度和相关质量知识。质量意识具有对质量行为的控制作用,是一种超我意识。质量意识从内容上来说,主要包括了以下三个方面。 一. 对质量的认知 需加强质量教育 所谓对质量的认知,就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性,这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。 一般说来,人们总是先接触事物的数量属性,例如事物的大小、多少,然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量,可能更难把握。通常情况下,数量可能是事物的现象,而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质,没有一番艰苦的过程,往往是不行的。因此,对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长,也更难一些。从这个角度看,对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说,对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性,仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此,加强对员工的质量教育培训很有必要。 二. 对质量的态度 质量认知是形成质量态度的基础 ...
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