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精益生产
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2025 - 12 - 05
【一】品质不良四大祸首品质不良的四大祸首,来自产品制作过程的四大环节,即:1.设计品质问题。错误不良的设计,导致产品的先天不足。太复杂的设计,导致高成本、低品质。经常变更设计,使制程混乱,容易出错。2、工程技术品质问题。缺乏工艺流程、BOM。作业标准缺乏、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。3、制程品质问题。不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检查不当。缺乏品质意识与品质责任。4、管理支援品质问题。进料品质不佳。生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当、领导统御不力。仓储管理不良。【二】制程品质不良四不原因从制程的角度分析,品质不良的原因,可以从四个方面来总结:1、不会:员工不能正确理解和执行作业标准。原因:● 新进员工:新员工对工作流程不熟悉,缺乏必要的操作技能和知识。● 能力不足不适任:员工缺乏完成工作所需的专业技能或工作态度。● 教导不良:培训或指导不充分或方法不当,导致员工未能正确掌握工作方法。对策:● 制定作业标准:确保所有员工都有明确的作业指导书和工作流程。● 派工适任:根据员工的能力和技能,合理分配工作。● 做好员工教导:实施系统化的培训计划,确保员工充分理解工作要求和流程。2、不能:干部对制程的管制能力不足。原因:● 缺乏工具:员工没有适当的工具或设备完成工作。● 用错工具:员工使用了不正确的工具或设备,导致工作...
2025 - 12 - 03
生产的产品品种是越来越多,产品生命周期越来越短的市场环境下,生产部生产压力越来越大:客户要求交货期更短,更准时,且价格更低,质量更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心,车间和制造部门管理的好坏,直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成,伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务,又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制?1质量的重要性“质量是企业的生命”,这是众多企业用经验或教训总结出来的结论,大家已深信不疑。 这句话的大概意思是:产品质量没做好的话,最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰,企业产品卖不出去,企业就会倒闭关门,所以,质量好坏事关企业生死存亡,是企业的生命。 从另一个角度去看,质量的重要性也不容忽视:因质量问题而返工不仅影响生产进度,更严重的是影响了员工的工作情绪,从而会导致更多问题的出现,生产进度就进一步受到影响。 生产进度跟不上又直接影响货期,从而影响销售甚至导致丢单,那么工厂就谈不上创造利润,没有了利润我们的工资哪儿来?那么质量不仅关系到公司的兴衰,也关系到我们的切身利益。2如何控制好质量要想控制好质量首先要树立这样的观念:质量是做出来的,不是查出来...
2025 - 12 - 01
车间里 1 号机床天天加班到半夜,维修师傅跟着连轴转;3 号机床却蒙着防尘布闲置半年,当初买它花了 200 万;年底算资产回报率,才刚到 8%,比行业平均水平低了一半”—— 这是不是很多企业设备管理的真实写照?设备是企业的 “固定资产核心”,但不少老板把钱投进去后,要么让设备 “闲得发霉”,要么让设备 “累到报废”,最后钱没赚回来,还拖慢了生产。其实,只要做好 “设备资产优化配置”,不用新增设备,也能让资产回报率提上去。今天就拆透这套 “设备提效方法论”,中小微企业也能直接用。【一】先醒醒:你的设备资产,可能在 “隐形浪费”很多企业觉得 “设备只要在转,就是在创造价值”,但其实 “配置不当” 造成的浪费,比想象中更严重。这 3 个坑,90% 的企业都踩过:1. 盲目采购:“买得起,用不起”为了赶订单、扩产能,拍脑袋买设备 —— 比如某食品厂看到同行买了全自动包装机,也跟风买了 2 台,结果自家订单量根本撑不起设备负荷,1 台常年闲置,每月还要花 5000 元保养,反而成了 “负担”。更糟的是,有些企业没算清 “设备全生命周期成本”:买设备花 100 万,后续维修、耗材、人工还要花 80 万,最后产出的价值却没覆盖成本,资产回报率自然低。2. 运维混乱:“坏了才修,越修越贵”把设备当 “铁疙瘩”,平时不保养,坏了才停工维修 —— 某机械厂的核心车床,因为没及时换润滑油,突然故障停机,...
2025 - 11 - 28
增长市场竞争,企业增长的逻辑是拼规模、拼速度;存量市场竞争,企业增长的逻辑是求质量、求管理。市场内卷博弈下,产品同质化、价格战等现象压缩企业利润,削弱企业竞争力,企业如何内求管理,外求增长,实现降本增效?【一】三个维度切入,实现降本增效‍1、在增效中降本企业应重新审视人员配置,适当裁减低人效的岗位和部门。通过实施ASE(行动特定效率)和K计划(关键绩效指标)等策略,促进员工高效工作,提升整体效率。2、在预算中降本预算是企业运营的指南针。企业应严格控制预算外支出,确保每一分钱都花在刀刃上。同时,通过精细化的预算管理,实现资源的优化配置,降低不必要的成本。3、在激励中降本将成本、费用列入考核与激励体系,通过KSF(关键成功因素)、PPV(个人生产力价值)、ASE等模式,让员工自行管控开支,节约损耗。这样不仅能降低成本,还能激发员工的工作积极性。【二】四增四精战略,提质增效‍降本增效不是企业过冬的“小棉袄”,企业盈利状况不佳就上,而是应该作为企业的长线战略。坚持可持续性的降本增效,坚持长期主义,企业才能稳步提升。四增之法:企业在成长过程中,应坚定地追求增值、增量、增效、增利。1.增值:通过深度强化结果导向和价值创造,企业能够持续提升产品和服务的质量,满足客户需求。2. 增量:通过量化工作结果,可以激励员工拓展技能、多劳多得,激发团队活力。3. 增效:通过科学考核工作效率和完成质量,企业能...
2025 - 11 - 27
现在的员工怎么这么没自驱力?”“交代点事推三阻四,一点积极性都没有!”不少管理者看到员工摸鱼、推活、提不起劲,第一反应就是吐槽抱怨。可你有没有想过,真的是员工天生 “懒” 吗?真相往往藏在管理里 —— 不是员工不想积极,是你没给够让他向前冲的底气。你只会站在身后催进度、劈头盖脸骂错处,却从没手把手教他怎么干,也没主动问过他是不是遇到了迈不过去的坎。这样的管理,再想好好干的员工,也会慢慢蔫下来。【一】好员工从不是天生的,是 “教” 出来的. 你要是琢磨琢磨就会发现:要是一个员工自带超强自驱力,啥活都能扛、啥难题都能解,他凭什么屈身当你的下属?真有这本事,要么早自己创业当老板,要么早被更优质的平台抢着要了。多数员工刚入职时,眼里是有光的。想做出点成绩证明自己,想得到领导和同事的认可,也想跟着学东西、长本事。可这份热情,往往会被不当的管理一点点浇灭:可能是努力了大半个月做的方案,没得到一句肯定,反而被劈头盖脸骂 “这点事都干不明白”;可能是遇到棘手的客户搞不定,想找你帮忙,你却只说 “自己想办法”;也可能是熬夜赶出来的项目成果,石沉大海没个反馈……次数多了,员工心里的火也就灭了 —— 反正做得好没人看见,做得差要挨骂,遇到难题没人帮,那不如混一天算一天。所以别先怪员工 “懒”,先想想自己:为什么你调动不了他的积极性?很多时候,员工的 “躺平”,都是管理者逼出来的。【二】别再只会骂和催!...
2025 - 11 - 24
制造执行系统(Manufacturing Execution System,简称MES)被称为“连接生产计划与实时生产控制的桥梁”。它是现代制造业中不可或缺的一部分,通过实时监控、分析和控制生产过程,以提高生产效率、提升产品质量和缩短生产周期。【一】生产计划与调度什么是生产计划与调度生产计划与调度是MES系统的核心功能之一。它包括生产计划的制定、生产资源的分配、任务的排程及调整等,以确保生产过程按时顺利进行。生产计划与管理的重要性有效的生产计划与调度能够帮助企业合理分配资源、降低制造成本、缩短生产周期,并提升交付准时率。举例来说,在汽车制造业,如果生产计划与调度不合理,可能会导致零件供应不及时,生产线停滞,甚至影响到整车的交付时间。【二】质量管理什么是质量管理质量管理模块涵盖从原材料检验、生产过程检测到成品检验的各个环节,确保产品在生产过程中符合质量标准。质量管理的重要性质量管理直接影响到产品的最终品质和企业的品牌声誉。有效的质量管理能够减少次品率、降低返工成本,同时提升客户对产品的信赖以及满意度。【三】生产追溯什么是生产追溯生产追溯是指通过MES系统对生产过程中各工序、各环节的详细记录,以此来追踪产品的生产历史、使用记录等。生产追溯的重要性生产追溯功能对于产品质量问题的逆向追查及改善具有重要作用。当产品出现质量问题时,可以迅速定位问题源头,采取有效的整改措施,并避免同类问题的再次...
2025 - 11 - 21
Part.1全面质量管理强调为了取得真正的经济效益,管理必须始于识别顾客的质量要求,终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的精益管理协调活动。TQM全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM全面质量管理的基本要求如下:全过程的要求:产品质量只是企业生产的最终体现,而它的保证却是通过从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程实施有效控制而实现的。全企业的要求:质量管理的职能是分布在各个管理阶层、各个职能部门,因此TQM要求企业各个管理阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理责任。全员参加的要求:因为产品质量是企业各个部门、各个环节和各类职工的全部工作质量的综合反映,所以TQM要求上自企业最高领导、下至各阶层管理人员,以至一线操作员工个个都应关心产品质量,参加各种质量管理活动。管理方法的要求:影响产品质量的因素既有物的因素,又有人的因素,既有技术的因素又有管理的因素,既有企业内部的因素又有企业外部的因素,因此推行TQM的企业应区别各种因素,因人制宜、因时制宜、因事制宜,采用多种管理技术和方法进行有效控制。Part.2全面品质管理,非要由高层管理直接领导不可。通常需要由总经理亲自领导,由高层人员组成的...
2025 - 11 - 19
某集团副总裁在季度会上怒摔报表的场景,想必许多管理者都似曾相识 ——“你们说‘这个季度要提升业绩’,结果呢?销售说‘客户少了’,市场说‘预算不够’,到现在我都不知道问题到底出在哪!” 会议室里鸦雀无声,团队成员低着头,手里攥着写满 “努力” 却毫无成果的报告,空气中弥漫着挫败与迷茫。这种 “忙得团团转,却总做无用功” 的困境,根源在于缺少一套闭环思维。真正能打胜仗的团队,都将 “凡事有目标,件件有结果,事事有反馈” 奉为铁律,这不是空洞的口号,而是能让管理落地的操作系统。01 凡事有目标:为团队拨开 “行军迷雾”“我们要成为行业第一”“这个月要把工作做好”—— 这类话听着热血沸腾,实则像在给士兵指方向时只说 “往东边打”,却不告知敌人位置、该带多少弹药,纯属瞎指挥。清晰的目标,才是团队前进的 “GPS 导航”。(一)明确性:让目标 “钉在地上”某工厂生产部王经理曾总说 “提高生产效率”,员工听完一脸茫然,不知道该从何下手。后来他调整表述:“未来三个月,每条生产线的日产量从 800 件提到 1000 件,次品率控制在 0.5% 以内,设备部每周三检修一次机器,班组长按小时记录停机原因。” 这样的目标,像一张清晰的路线图,谁来做、做多少、什么时候做完一目了然。半年后,工厂效率真的提升了 25%,机器运转的轰鸣声里,都透着高效的节奏。(二)关联性:让目标 “咬合如齿轮”某公司技术部想 “...
2025 - 11 - 17
目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。【一】目视管理的内容(1)规章制度与工作标准公开化(2)生产任务与完成情况图表化(3)与定置管理相结合,实现视觉显示信息标准化(4)生产作业控制手段现象直观与使用方便化(5)物品码放和运送数量标准化(6)现场人员着装标准化(7)色彩的标准化管理【二】目视管理“四”要点一个基础:现场5S管理。两大作用:让人员容易接触事实,触发人员参与改善。三重境界:看得见,看得清,看得爽。四步推进:做好现场5S管理;信息分类,确定方式;艺术加工,注重细节;眼球效应,提升境界。【三】目视管理的对象(以工厂为主)工厂里的全部构成要素都是目视管理的对象:如制造过程、物料、设备夹具、文件、场所、人、心情等。生产现场的目视管理:产品、品质、成本、交期、安全、士气、作业管理、排成交期管理、质量管理、模治具管理等。间接部门的目视管理:为支持生产也应导入目视管理,如文件管理、行动管理、业务管理、办公设备管理等。【四】目视管理的类别(1)红牌作战红牌,适宜于5S中的整理,是改善的基础起点,用来区分日常生产活动中非必需品,挂红牌的活动又称为红牌作战。(2)看板管理用在5S的看板作战中,使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里?做什么,数量多少,谁负责,甚至说,...
2025 - 11 - 14
当你推开一家企业的生产车间大门,耳边或许是机器杂乱的轰鸣,眼前可能是堆积如山的半成品,员工在各个工序间匆忙穿梭,却总赶不上交付日期 —— 这不是个别场景,而是众多中低端制造企业的日常。全球制造业的增值比差异悬殊,丰田、博世等行业巨头能将增值比做到接近 25%,而不少企业却徘徊在 5% 以下,超过半数企业的增值比不足 10%。巨大的差距背后,藏着企业突破瓶颈的关键:用精益思维重构运营,通过精益改善实现更高质量、更短交期、更低成本,最终在激烈的市场竞争中站稳脚跟。【一】精益改善前的准备:找准痛点,统一思想想要推动精益改善,切忌盲目行动。第一步必须沉下心来,做好 “准备功课”,核心要解决两大问题:痛点诊断与文化松土。很多企业身处困境却看不清问题根源,这时不妨回归 “增值比” 和 “八大浪费” 的核心思维。不必急于套用复杂工具,只需走进车间,沿着生产流程仔细观察:原材料从入库到加工,是否在某个环节停滞许久?工序间的衔接是否频繁中断?这些肉眼可见的 “断点” 与 “堵点”,就是制约效率的关键痛点。同时,精益改善不能只靠少数管理者推动,需要全员参与。可以通过系列培训,让员工从 “被动接受” 变为 “主动理解”:用生动的案例讲解精益思维如何减少重复劳动,用实操演示展示精益工具如何简化工作流程。当员工真切感受到 “精益能让工作更轻松、成果更显著” 时,不仅能收获广泛认同,更为后续工具落地筑牢了思想...
2025 - 11 - 12
工厂车间里,是不是总上演这样的戏码:产品出了质量问题,生产部说 “按技术文件做的,怪工艺不行”,技术部说 “肯定是操作没到位”,品质部夹在中间难断是非,最后问题没解决,部门间的气氛倒先降到了冰点?其实,这些令人头疼的 “扯皮” 乱象,根源往往不是谁在故意推诿,而是大家对生产、品质、技术三大部门的职能边界认知模糊,就像一群人拿着不同的地图走同一条路,难免会撞得晕头转向。更有【甚者,抱着 “山头主义” 的想法,把 “踢皮球” 当本事,最后不仅拖慢了产量、拉低了质量,还让原本该并肩作战的同事变成了 “对手”。想要破解这种困局,不妨借鉴 “国家三权分立” 的逻辑 —— 让生产、品质、技术各归其位、各司其职,又相互制衡监督,像精密咬合的齿轮一样,推动车间高效运转。【一】技术部:做工厂的 “立法者”,让每一步操作都有 “说明书”。如果把工厂比作一个国家,技术部就是制定 “法律法规” 的核心部门。你能看到工程师们趴在桌前,对着图纸反复修改生产工艺流程图,笔尖划过纸张的沙沙声,是在为每一道工序定规矩;他们拿着卡尺、对照标准件,一字一句打磨检验方法,确保每一个数据都精准到能指导实际操作 —— 这些文件,就是生产和品质部门工作的 “唯一依据”,就像我们生活中的法律条文,清晰、明确,容不得半点模糊。在 ISO9001 管理体系里,这被称为 “过程方法”,也是让工厂摆脱混乱的关键。车间里遇到机器故障、材料...
2025 - 11 - 10
设备是企业生产的物质技术基础,是构成企业生产力的重要因素,它在企业生产经营活动中起着非常重要的作用。抓好机器设备的管理,保证有完好的机器设备,并使机器设备经常处于良好的运动状态,对于保证生产的正常进行,促进企业的技术进步,提高产品质量和经济效益、降低产品成本等都具有十分重要的意义。要想抓好设备管理,就要注重抓好下面这“八个三”【一】在设备选择上要注意“三个原则”一是设备选择是关系到企业发展的一项长期投资决策,设备选择是否恰当、在长期内对企业的产品产量、质量、经济效益等发生重大的影响。二是企业选择设备要根据企业生产技术的需要和未来发展的要求,按照技术上先进、经济上合理、生产上适用的原则来选择设备。三是充分考虑设备的质保性、低耗性、生产性、安全性、耐用性、维修性、成套性、灵活性、环保性和经济性等,才能确保设备投入生产后的经济运行,为企业带来较好的回报。【二】在设备管理机构上要构建“三级网络”抓好设备管理,关键在于领导重视、严抓善管、逐级管理负责,并把设备管理纳入生产经营责任制中。企业要结合自身实际,建立起以法人为核心的企业、车间、班组三级企业设备管理网络,健全设备管理机构、明确职责、理顺关系;配备适应生产要求的企业、车间、班组三级专兼职设备管理人员、工程技术人员和维修人员,形成个人对班组长负责、班组长对车间主任负责、车间主任对分管厂长(经理)负责,分管厂长(经理)对企业法人负责、企业法...
2025 - 11 - 07
随着仓储物流的发展,对于如何实现有效的库存管理,专业人士也进行了各种课题研究。目前较为热门的就是“JIT库存管理方法”。那么,什么是JIT库存管理方法呢?【一】 JIT库存管理方法的含义准时制生产方式(Just In Time简称JIT),又称作无库存生产方式(stockless production)。JIT的目标之一,就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下,产品完工时正好是要运输给顾客的时候。同样,材料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产成品被加工出来,所有的“存货”都在生产线上,由此使库存降低到最低程度。JIT库存管理即采用JIT生产方式的库存管理模式。【二】 JIT实现目标JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标,将“降低成本”作为基本目标。在福特时代,降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下,这一方法是行不通的。因此, JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到降低成本这一目标。所谓浪费,在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司,被定义为“只使成本增加的生产因素”,也就是说,不会带来任何附加价值的因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中,最主要的是由生产过剩(即库存)...
2025 - 11 - 05
不少管理者都有过这样的困惑:“明明把目标讲得清清楚楚,下属最后交出的结果却总是差一截。” 其实,问题的根源藏在管理的两个核心里 —— 管过程与带人心。很多人把 “拿结果” 挂在嘴边,却忘了结果从不是凭空而来:它藏在执行的每一个细节中,也藏在员工愿不愿全力以赴的心意里。今天就和大家聊聊,为什么 “管理要管过程、带兵要带人心”,以及该如何把这两件事落到实处。【一】管理为何要管过程?别等定局才追悔我们常说 “管理要以结果为导向”,但必须清楚:结果是 “滞后指标”。就像农民种庄稼,不能等秋收时才去看地里有没有杂草、禾苗缺不缺水 —— 过程中任何一个环节偷懒,最后都可能颗粒无收。管理的本质,就是通过把控过程来确保结果落地。可很多管理者在 “追过程” 时,却容易走进三个误区:(1)只盯 “节点”,不管 “中间坎”比如定了 “月底交方案” 的目标,就只在月底催进度,对员工收集数据时遇到的阻碍、梳理框架时的迷茫视而不见。等到方案交上来漏洞百出,又指责员工 “能力不行”。殊不知,员工卡壳时没人帮,最后出问题,管理者要负一半责任。(2)只看 “做没做”,不问 “好不好”有些管理者检查工作,像走流程:下属说 “文案写好了”,他扫一眼标题就说 “发吧”,却没发现文案里核心卖点模糊、用户痛点没戳中。最后转化率低,还怪 “渠道不行”,其实是把 “完成” 和 “做好” 混为一谈,让过程成了 “走过场”。(3)过...
2025 - 11 - 03
在人类文明进程中,安全始终是贯穿生产活动的红色基线,更是现代企业履行社会责任的首要命题。企业必须建立与时俱进的安全生产观——安全不是成本的消耗项,而是效益的增值器;不是生产的约束条件,而是经营的赋能基石。安全管理的最高境界,是让保障生命健康与创造企业价值形成闭环。这不仅是现代企业的文明刻度,更是基业长青的底层密码。企业安全生产管理的六大核心要素如下:【一】明确安全生产的制度思想,方针和目标1、树立“安全第一”的思想企业的领导干部要树立“安全第一”的思想和“人民生命高于一切”的观念。抓安全生产,一定要从解决思想问题入手,要牢固树立一种“安全第一,生命至上”的安全理念,充分认识安全生产的重要性。2、明确安全生产的指导方针企业要认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针,坚决执行安全生产法律、法规,坚持全员、全过程、全方位、全天候抓安全管理的原则,坚持全员参与,标本兼治,常抓不懈,努力实现安全生产管理的标准化,规范化和科学化,保障员工生命和国家财产的安全,保障企业持续、稳定、快速健康的发展。3、实施安全生产的目标管理①企业要根据国家安全法规的要求,并结合自身的生产特点,制定切实的安全生产目标,如消除哪些隐患?杜绝哪些事故?各项管理目标控制到什么程度?在安全管理上,安全经费的投入情况,安全技改项目的完成情况,锅炉、压力容器、特种设备的注册、登记、检验情况,以及安全教育等应有明确的要求。②企业要将...
2025 - 10 - 29
前言:质量管理对于一家生产制造业的企业的重要性是毋庸置疑的,以下这18个质量管理常用的公式,可以让你事半功倍,还不赶紧收藏!01 废品率定义:该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的:用作结果度量,来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式:废品率%=(废品的材料金额/总生产成本)×100% 或(废品总数量/产品总生产数量)×100%。术语:废品材料金额:是废品所使用的材料的价值。总生产成本:是劳动力,材料和工厂负担(水、电等)的总和。应用/信息:废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值,应尽快与相关部门协调解决。02 返工率定义:花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工(返修)品的总数量除以总的生产数量得到。目的:用作结果度量,来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。公式:返工率%=(返工工时/总生产劳动工时)×100% 或(返工(返修)品的总数量/总的生产数量)×100%。术语:返工工时:是指再次加工,分拣,修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品,成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复,重新包装,再分拣,附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加...
2025 - 10 - 28
运输功能是整个现代物流七大基本功能之一,占有很重要的地位,运输成本在整个物流系统中所占的比重也很大,运输成本的有效控制对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。(一) 影响运输成本的因素影响物流运输成本居高不下的因素很多,其中有人的因素,如专业人员缺乏,战略成本意识和全员成本意识的不足等;有技术层面的因素,如运输技术装备的落后、先进的管理技术手段和管理信息系统不够普及、运输规划不科学等;有制度方面的原因,成本的核算、考核制度的不健全等;也有政策层面的原因,如运输资源的重复投资、重复建设,造成资源的无谓浪费,综合运输规划不合理等。由于物流功能要素之间存在效益悖反,物流其他功能要素对运输成本的降低也起到重要的影响。如为了降低运输成本,组织大规模运输、成组运输、大批量、少批次运输有利于节约运输成本,但这无疑会增加物流的仓储成本,造成企业资金积压,不利于资金的快速循环和周转,增加财务成本。反之,为降低仓储成本,企业可以采用“零库存”等先进的生产和管理理念,把库存的压力转嫁给运输、配送、生产环节,采用多批次、小批量的采购模式,在降低库存成本的同时,必然会增加运输成本。影响运输成本的因素是多样化、综合性的,这就要求对运输成本的分析要采用系统的观点,进行综合分析。在控制物流运输成本的过程中,也要进行综合治理,多管齐下。(二)控制运输成本的措施控1、强化运输成本的核算和考核要树立现代物流理念,引进先...
2025 - 10 - 27
这个月产量没达标,肯定是员工偷懒了”“设备总出故障,运气太差了”“客户投诉变多,问题出在哪我也说不准”…… 在数字化浪潮席卷各行各业的今天,仍有不少班组长靠 “经验判断”“主观猜测” 管理班组,面对问题只会归咎于 “人” 或 “运气”,却看不见数据里藏着的真相。如今,车间里的生产设备实时传输运行数据,流水线上的扫码枪记录每道工序的耗时,甚至员工的考勤、绩效都能通过系统生成可视化报表 —— 数字化工具已成为班组管理的 “标配”。而班组长作为一线管理的 “最后一公里”,能否用好用活数据,直接决定了班组的效率、质量和竞争力。不会用数据的班组长,正在慢慢失去管理的 “指挥棒”,甚至面临被淘汰的风险。今天就带大家看清数字化时代班组长的 “数据必修课”,帮你用数据驱动班组管理,成为新时代的优秀管理者。【一】数据,正在重构班组管理 “底层逻辑”过去,班组长管理靠 “眼看、耳听、嘴问”:每天到车间转一圈,看看员工有没有偷懒;听设备运行的声音,判断是否出故障;遇到问题问老员工,凭经验找解决方案。这种 “经验型管理” 在数字化时代越来越难行得通 —— 生产线越来越复杂,工序越来越精细,仅靠感官和经验,根本无法精准发现问题、高效解决问题。而数据,正在改变这一切。它就像班组管理的 “显微镜” 和 “导航仪”,能帮班组长看清问题本质,找准改进方向:用数据替代 “经验判断”,让决策更精准:某电子厂的刘班长曾凭...
2025 - 10 - 24
(一)定义:透过小组讨论,对某事项或工程的实施进行,建立最佳的日程计划并管理,使其能顺利完成的一种手法(二)箭条图记号名称:a. A作业完成才可开始B作业b. A为先行作业,B为后接作业c. B与C为平行作业d. 圈表示示结合点或起点或终点e. 实线箭头示须花时间之作业f. 虚线箭头示不须花时间之作业g. 圈内之数字表示作业顺序h. 一个作业只能用一个箭头i. 不得有回路(三)适用范围:a.用于新品开发计划和管理;b.用于产品改进计划制订和管理;c.试生产阶段计划制订和管理;d.量产阶段计划制订和管理;e.工厂迁移计划及管理; f.工程安装、修缮计划和管理; g.各种事务的统筹.(四)箭条图的特点:a.各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关系,表现得相当清楚。b.若各项工作提早或延后完工的话,对整个计划的最终完成日期,有多少改变,立即可以得到量化。c.对计划的安排有条不紊。(五)箭条图的做法a.明确主题b.确定必要的作业和(或)日程c.按先后排列各作业d.考虑同步作业,排列相应位置e.连接各作业点,标准日程f.计算作业点和日程,计算作业的最早开工、最早完工日程,最晚开工、最晚完工日程,总剩余日程和独立剩余日程等6种时间,根据计算结果,确定关键路线,即要经线,并进行进度优化。g.画出要经线,计算要经线日程(六)箭条图关注点a.确定项目工期b.通过确定关键路线,控制项目...
2025 - 10 - 23
现代学管理之父彼得·德鲁克说过:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本。”企业降本增效是一个永恒的话题!Part.1企业成本控制的“5个要”1. 成本控制要有整体意识也即是说,控制成本要关注战略目标与企业战略目标相一致。彼得·德鲁克还说过:“做对的事情,比把事情做对更重要!”因为做对的事情代表了方向和目标的正确,降本增效也是如此,必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本,那么这个成本就必须付出,如果为了节约成本而没有达到战略目标,那这个降本就没有意义了。2. 要建立降本节约的企业文化这需要领导支持,全员参与,并且还要深入人心。很多企业搞“降本增效”,一开始彩旗招展、锣鼓喧天,目标定得很大,大家也干劲十足;但过了一段时间(有的是几个月,有的是一年左右)大家积极性就降下来了,最后降本也不了了之,变成了“运动型降本”。降本不是一个人或者一个部门的事,必须要全员参与,寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的,有些一线员工非常清楚哪里可以进行成本节约,所以一定要调动他们的积极性。此外,企业要制造降本增效的氛围,积极宣传,鼓励全员参与,群策群力,要树立典型;必要时可以评比各种“成本节约明星”,并在员工大会公开表彰,在海报,宣传栏,视频等公司媒体上宣传。或者,企业还可以建立一套成本节约的建议收集体系:● 线下可以在食堂等地方设立建议收集台;● 线上可...
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