TPM管理作为当今生产型企业发展的重要管理方式，已经被越来越多的企业所关注。全员生产性维护的定义，已经从单纯意义上的设备维护或管理提升到囊括所有企业活动的一种现代管理制度。TPM管理最早来源于生产现场的设备维护，以至于留给诸多管理者的印象就是TPM管理等同于设备管理，因而将TPM管理放在设备部门去推进，其实这是一种认识上的偏差。TPM管理是一种生产力革新活动，需要专门成立精益革新部门，由总经理亲自抓。如果将TPM管理放给设备部门去做，可能成效不明显。

下面就来简述一下两者的关系：

一、设备管理由设备部门掌控，TPM由生产部门主导。

设备部门主导设备管理与维护，生产部门辅助，设备管理是完全置于设备部门之下的部门级核心业务。这与TPM差别极大，TPM推行主要是生产口实施和掌控，设备部门在TPM整个活动中只是协助配合提供技术支持，处于从属位置。这个问题，其实也正是我们很多设备部门一开始对TPM痴情一片，最后却变成怨妇的原因，因为在TPM体系里，设备部门的定位本来就是支持型的。

二、设备管理注重专业化，TPM强调全员化；设备管理注重技术和方法，TPM强调理念与习惯。

设备管理是专业性极强的工作，只有专业的内行人，才有可能搞好，很难想象一个连设备维修基础知识和技能都不具备的外行，能够指导设备部门的工作。这也解释了有些公司的精益办人员很难在设备部门推行TPM，因为“纸上谈兵”的方案，会被技术人轻易反驳，你和他谈规划、理念，他和你谈技术、方法。而TPM则不然。TPM强调“全员、全过程、全系统”，认为设备操作人员才是管好设备的首要人选，因此TPM强调人人参与设备维护，即全员化维修。二者其实并不矛盾，只是侧重点不同。在操作人员使用和维护保养设备的重要性上，从设备管理角度也完全赞同TPM的观点，把操作人员视为搞好设备必不可缺的基础环节。

三、设备管理重点关注设备效益，TPM则是员工素养和企业文化。

这是二者在追求目标上的差别。设备管理强调通过挖掘设备与维修团队的潜能来实现企业价值的最大化；而TPM本质上则是以设备维修为媒介，最终达到全面提升员工素质进而塑造企业文化的目的。TPM活动的八大支柱，就是希望通过TPM活动建立优秀的团队、培育员工和管理者主动工作和承担责任的意识，学会跨部门管理，容忍失败鼓励创新，从而创造与时俱进的管理现场。从这一点上说，设备管理远没有TPM的目标远大与宏伟。

总而言之，TPM之所以能得到我国企业的普遍认同，首先就是它的美好愿景能让企业老板们看到实现企业理想王国的途径和希望。但TPM之路任重而道远，也在于这美好的愿景与中国国情企情差异较大而难以真正落地。

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