很多时候，我们都会陷入一个误区，制定标准与操作需要分开的，比如作业标准由技术部或者工艺部制定，而生产在于执行。这是明显的脱节，是部门壁垒导致的。这可能会造成标准与实际不符，导致不好执行，甚至难以执行，再后就是面恶性循环。

在现实企业运行中，这是非常普遍的问题。看看我们周边的企业，几乎无一例外，也都存在类似的现象。那到底应该怎么制定标准？如何做持续完善？我们看看丰田是怎么做的。

01、谁做就谁改

丰田认为，谁做就谁改。比如车间，谁在操作，那就由谁来做改善。这个观点一反我们的常态，我们通常情况是，办公室人员或者管理人员在去做改善，而车间的操作者，只管执行我们改正后的新标准就行，这是绝大多数企业的现实做法。

这样的做法会存在一些问题。比如说，做改善的人，不管是管理者还是工程技术人员，他们对于实际的操作，像设备、工装、模具和参数的了解，都没有那么的熟悉，甚至有些人对现场的操作还比较陌生。

让他们去做改善，就会存在纸上谈兵、只是动动嘴的情况，没有真正的深入进去。这样不但做不了真正的改善，甚至会误导现场人员的执行，带来新的问题。

而丰田的做法，就是让现场操作者自己去做改善，发现目前还存在什么问题，然后想办法去改善它。这个过程当中员工会投入很多的思考、尝试、实践，并不断地去优化，实现结果。这个会带来几个方面的好处：

1. 让员工真正去思考和实践。思考目前的制造条件和结果之间的因果逻辑关系，及其运行的原理。同时，他能从这个思考的过程当中，去找到目前因果链上还存在的可能缺陷和不足；然后才会去试验自己的想法、思路；最后，经过多次尝试和修正，实现了想要的结果。思考和实践对于员工的成长相当重要，不止能加深理解，更能让他们知其然，并知其所以然。

2. 能真正激发员工的内在动力。员工能够真正的参与到自己工作的改善当中，不但能够发挥他的优势，同时能够激发他不断去发现、分析和改进问题的意愿。

这个意愿，来源于每个人都希望得到被尊重和被认可，并且能实现自己的价值。所以，尊重人性，丰田在这点上也是有非常好的体现。就是把“尊重人性”放到各个环节中，而非像我们讲的，只是挂在口头上。

02、谁改，谁制定标准

很多时候，我们的作业标准都是由工程人员，或者现场的管理人员制定的。同样，这样的做法就没有很好地尊重员工，没有充分发挥员工的积极性，而造成员工智慧的浪费。所

以丰田强调，作业标准一定是由操作员参与，由改善者去制定，这样的标准才具有说服力，也才具有可执行性。

同时，在制定作业标准的过程当中，又能够让操作人员和改善者去反思自己制定的标准是否还存在缺陷和不足，会有倒逼的压力。因为标准一旦制定，就是用于指导员工操作的规范。

所以，这样也会更加激发他们去验证和完善整个标准，这也是对员工的很大激励。我们经常讲：“制定标准的人都是很厉害的人”，所以，当员工在制定标准的时候，他的心情和心态是不一样的，他的积极性和荣誉感都被充分的激发。

03、最终实现自主管理

当做到从谁操作谁改善，谁改善谁制定作业标准，我们可以说员工是真正的当工序主人。他们不止能操作机器设备，也能做本工序的改善，还制定本工序的标准，他不是本工序的专家，谁是专家？

当这样的一个流程建立好之后，员工就会自然而然的认为，这个工序就是我负责。不管是制造加工、优化过程的质量和成本，还是在不断地更新标准，他们都会更加自主地去完成。

同时，在不断做的过程中，又受到人的内心激励。所以，他会真正地把这个工序上的事情当做自己的事情，真正地在本工序实现价值，这就是一个我们经常讲的增强回路。

04、小结

通过丰田的“谁操作谁改善，谁改善谁制定标准”，这样一个循环，真正让员工在几个方面，实现突破和成长：

1. 知识方面。员工通过去思考、去理解F(x)=Y条件与结果的因果逻辑关系，知道本工序真正的工作原理，达到知其然，并知其所以然。

2. 技能方面。通过员工自己不断的实践验证、练习，真正提升自己的操作技能和改善技能，对于员工技能的培养，将起到巨大帮助。

3. 信念方面。通过让员工自己去思考、实践、总结、提炼，就形成一套完善的流程，让员工在这个过程当中，真正体会到快速成长、个人实现。这将真正激发员工的内在动力，这也必然坚定员工对于工作的热情、对自己发展的信心。

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