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发布时间: 2025 - 11 - 19
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潮起黄海之滨,智汇精益之巅。11月13日至14日,以“智熔新境 链启未来—解码数智驱动下的精益全价值链重构与降本增效新范式”为主题的2025精益企业年会在青岛举行。来自全国各地的行业领袖、企业高管、精益管理专家及各行各业精益践行者齐聚一堂,以思想碰撞凝聚发展共识,以标杆参访探寻实践路径,共同交流分享数智时代精益管理创新发展的新道路。第一天主题分享环节,多位行业领军人物与资深专家登台献智,围绕数智技术与精益管理的深度融合展开精彩论述。嘉宾们从全价值链重构的核心逻辑出发,结合人工智能、大数据等前沿技术应用案例,深入解析了精益管理在研发设计、生产制造、供应链协同、客户服务等关键环节的创新实践,为企业破解成本管控难题、激活组织效能提供了全新思路。从“数智工具如何赋能精益流程优化”到“全价值链降本增效的底层逻辑”,从“标杆企业精益转型实战经验”到“未来精益管理的发展趋势”,一场场干货满满的分享既有理论高度,又具实践温度,引发了现场观众的强烈共鸣与深度思考。第二天精益标杆企业参访环节,将理论与实践紧密衔接。参会嘉宾们分组参观了青岛海尔商用空调有限公司和青岛海尔中央空调互联工厂,实地感受数智化精益管理带来的变革力量。在现代化生产车间,智能生产线的高效运转、精益化流程的无缝衔接、数字化管理平台的精准管控,让嘉宾们直观领略了“数智+精益”的落地成效,在实地观摩与互动交流中汲取宝贵经验,为自身企业的精益升级积累了鲜活样本。为期两天的峰会论坛,通过主题分享与实地参访的有机结合,搭建了一个集思想交流、经验分享、资源对接于一体的平台。参会嘉宾纷纷表示,此次峰会不仅深化了对数智驱动下精益管理的认知,更收获了可借鉴、可落地的实践方案,未来将把所学所悟融入企业发展实践,以精益之力破解发展难题,以数智之翼赋能产业升级。此次青岛精益峰会论坛的圆满举办,不仅为行业传递了精益管理的创新理念,更凝聚了产业协同发展的...
作者: 杨兆平
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做顾问很多年,看到过非常多的企业推进精益案例。坦白说,推行精益成功的企业不多,绝大部分企业在咨询团队撤出后,基本回归到之前的状态,造成这种局面的原因是多方面的。姑且不说企业方有很多问题,从咨询方身上来看,有两个非常重要的因素:1、照搬丰田模式,方案水土不服。很多咨询顾问在调研诊断阶段并没有吃透企业的真实问题所在,仅基于自身认知局限的理解,先入为主,给出的解决方案具有通用性,貌似适用于所有行业,但仔细一琢磨,这可是放之四海而皆准的理念,而非解决方案。丰田生产模式的做法,生搬硬套地扔给企业,当企业内部有人质疑时,咨询顾问却振振有词地说:这种方法在别人那儿都能成功,为啥在你们家就不行呢?企业人员自然也无话可说了。例如:某装备维修型企业,为了解决前后工序间维修零件供应及时性的问题,咨询顾问给出的解决方案是在两道工序间采用“看板拉动”的JIT模式,看起来好像也不错,但细品发现维修型企业运作模式与制造型企业有着天壤之别,先不说能不能拉起来,连最基本的前提条件都没摸透就盲目地照搬制造业的方案,结果当然是可想而知了……,这样的例子举不胜举。2、大秀各种工具,以工具运用为荣。作为精益顾问,经常去一些推进过精益管理的企业拜访交流。企业方精益办推进人员向顾问介绍推进情况时,经常说:“老师,你看我们实施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉动生产……等,精益生产的各种工具在我们这里普遍都进行了运用”。当听到这些介绍时,作为精益顾问,真的不置可否,说错吧,也没什么不对的;说对吧,好像也不是那么回事儿。工具从来都是为目标服务的,要实现什么样的目标,选择什么样的工具。工具用得多,能证明精益生产做得好?从战略到执行的逻辑链未梳理清楚,将各种精益工具进行堆叠,显然是无济于事的。正如前段时间在网上看到一位学者说:“农民的使命就是把地种好,而不是炫耀锄头多厉害”!精益生产的成功不是复制粘贴就可以的,全世界的...
发布时间: 2020 - 09 - 30
作者: 杨思民
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生产协调会,是为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的重要会议。生产协调会是每天都要开,而且是针对实际生产过程的问题来开,一般由生产计划部门经理负责召开,刚开始的时候老板必须亲自参加。如果企业生产协调会开不起来,开不好,那就很难快速解决实际问题,很多企业没有这个概念或者每周才开一次,这样问题就会越积累越多。那么如何怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢?要开好生产协调会,有以下六点建议:1、时间的控制:作为日常性会议,一般要求最好能控制在半小时内,不能影响生产。2、生产协调会的准备:开生产协调会必须要有充足的准备,参会的各部门把生产完成情况、合格率、异常等情况都以表单形式带到会上,对着数据讲,三两下就讲好了,这样会议时间才不会长。做到前一天的任务成为数据在表单中体现,后一天的任务也要以数据体现,在表单上列明。3、生产异常的解决:生产异常往往涉及到多个部门,如果私下追踪,部门之间就容易经常推诿,一路推下去,最后就不了了之。在生产协调会上,基本上和异常相关的人员都会在,面对面,当场也好解决。如果问题比较严重,当场解决不了的,也可以拿出一个方案进行跟踪,这种情况一般以5分钟为限,超过了就另外召开相关专题会。4、生产协调会的决议:生产协调会一定要形成决议。要把任务明确地布置下去,并形成标准,将任务分配到人,将责任落实到岗。做到会而有议,议而有决。5、决议的检查和落实:很多企业开展生产协调会效果不佳,就是缺乏“决议、检查、落实”,就像水烧到99℃,差1℃,就是不沸腾。因此生产协调会开完了,每个部门签字了,计划部门自己要检查,自己要跟进,物料的问题,物控员跟进,生产的问题,计划员跟进。做到决而有行,行而有果。6、检查结果的奖惩:对于检查的结果,要懂得在下一次生产协调会上进行责任追究和奖罚,完成的好就要表扬,完成的不好就要批评。把以上六个方面的工作实实...
发布时间: 2020 - 09 - 29
作者: 吴晓华
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全员改善系统对于很多企业来说并不陌生,实施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建议、创意功夫、金点子活动、创新、提案改善等等。很多企业在刚开始推行时如火如荼的展开,运行一段时间以后或多或少的出现采纳率低、高质量提案偏少、员工不愿意做改善等等不希望看到的现象出现了。那么,为什么会这样呢?可以从以下几个方面剖析,也可以为已经实施或者即将实施全员提案改善的企业作些参考。一、改善管理制度的顶层设计在企业推行改善管理,顶层制度设计特别关键,从组织保障、实施流程、方法指导、激励政策、提案的评审、领导层与管理层对员工的认可方式、改善效果及思路的分享及宣传,都会影响到改善系统运营的效果 。组织上要从董事长、总经理层面担任提案改善的指导委员会领导;各部门负责人要担当好培训者、指导者和宣传者的角色,线长、工段长、班组长对于改善制度的理解及对一线员工的宣贯、指导非常关键。二、改善方法的培训、指导有了良好的顶层制度设计,并不能任由员工自主做改善。当然,刚开始很多员工凭着多年的工作经验可以做出较多的改善,但是随着时间的推移,缺少系统的改善方法和思路的培训及管理者以身作则的现场指导,员工渐渐开始抱怨找不到问题、管理层抱怨员工水平低,长此以往,改善氛围越来越淡薄。三、改善提案的评审程序执行有了改善制度及流程的顶层设计,员工也按照要求提出了提案并制作的改善总结,刚开始评审团队还会认真的评审。但是随着时间的推移,因为评审团队自身对改善的理解、对改善评审标准的把握不足、评审占用工作时间较多……渐渐地不愿意组织集中评审,仅仅用每个评委在后台对提案评分并进行汇总,按照制度发奖金。员工渐渐感受到改善氛围的驱动力开始滑坡,员工亲自发表的机会和演讲锻炼的机会被剥夺,员工获得荣誉感的期望逐步被磨灭,员工对改善的意愿自然开始滑坡。四、改善奖励制度的落实不管哪个维度的管理,建章立制是企业领导层都希望实施的工作。在流程制度刚建立的...
发布时间: 2020 - 09 - 28
作者: 吴锦城
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在上一篇文章中我分享了如何进行问题的分层与聚焦,此阶段的核心目的就是把问题分析透彻,聚焦到核心的问题优先进行解决,遵循“抓大放小”的原则,那么接下来的主要工作就是寻找引起问题发生的根本原因。其实只要把问题分析的足够深入透彻,那么引起问题的原因就会比较的显现,但是有时原因又会隐藏得比较隐晦,特别是企业产品的质量问题。这时我们一般都会先去推测问题的原因,再通过一些列的手段去验证确认哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有个逻辑式Y=F(x)串联原因分析的整个过程,这里的“Y”代表“问题”,“X”代表“原因”,本阶段的核心是从Y(问题)引出背后的原因(X),再确认原因与问题之间是否存在相互影响的逻辑关联,以此确认真因及其对问题的影响贡献度。所以在原因分析的时候通常会经历三个过程:原因分析=原因评估=真因验证,也是俗称的原因分析三部曲,以下漏斗的图形可以形象的展示此过程:第一阶段目的是问绕问题展开隐藏在其背后的原因。在这个阶段我们通常会用到很多原因分析的工具,如:鱼骨头,关联图,树图等。其实这些工具之间差异更多是图形的长相差异之分,接下来我们重点介绍一下原因分析的原则,此原则在原因分析各工具运用时都需遵循的。广度,表示思考原因的全面性,在原因分析的时候是否扩散我们的思维,全方面多维度的思考。在制造型企业,我们通常会从流程的构成要素:人员/设备/物料/方法/环境这几个维度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐层递进挖掘到问题的最深层次的原因,通常我们会通过Why-Why分析法,不停的问为什么,挖掘隐藏在背后的深层次原因。通过广度原则与深度原则进行原因的展开,这时分析出来的原因就会比较全面系统。但是在原因分析的时候通常我们会以团队头脑风暴的方式进行,这时每个人所认知的原因就存在差异,必然导致分析出来的原因比较的庞大,接下来就需要对原因进行评估,初步的排除一些比较不靠谱的原因,筛选...
发布时间: 2020 - 09 - 27
作者: 吴贵阜
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标准化作业指导书英文全称是Standard Operation Procedure。所谓SOP,是上述三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。一般包括:工序名称、操作要点、所用工具、包装要求及员工自检要求,一般在最后面会加上相应的操作图片。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。是以文件的形式描述作业员在生产作业过程中的操作步骤和应遵守的事项,是作业员的作业指导文件,是检验员用于指导工作的依据。标准化作业指导书SOP应满足如下四个条件,才能称得上是一份好的作业指导书。条件一:作业人员信任你的作业指导书。作业指导书值得信任是核心。当作业指导书是作业人员作业时唯一被遵循的指导时,这种信任才有可能建立。然而,现实中经常发生的是,某工程师,经理来到现场,口头对作业人员的操作提出变更要求,这些要求并没有反映到作业指导书上。这些工程师、经理甚至把这种行为看作是自己的能力。这样下去,作业人员自然不会对作业指导书产生信任。无论是谁,都应该以书面的方式传递现场作业的要求,否则就会毁掉员工的信任。条件二:作业人员能快速理解作业指导书。一份好的作业指导书,应该能让作业人员很快理解。应该尽可能用图片来提供作业指导,仅辅助以很少的必要的文字。当一份作业指导书包含太多与“作业”无关的内容时,其可理解性将大大降低。一份作业指导书应该尽可能只有一页,作业人员如果需要在多页/多屏之间切换时,作业指导书的可用性也将大受影响。如果用一些专业术语,或只有自己才看得懂的简写来写作业指导书,那么这种作业指导书在还没发行前就已经失败了。条件三:作业指导书应该随时可以被作业人员拿到。作业指导书是不是要时刻挂在作业人员的眼前呢?我的看法是,如果能做到时刻挂在眼前自然是最好。即使做...
发布时间: 2020 - 09 - 18
作者: 宋显龙
点击次数: 420
在上一篇中我们讲到精益生产现场的安全管理要从现场的隐患入手,今天我们一起来探讨在生产现场隐患管理中经常用到的一项工具“虚惊事件提案”。所谓“虚惊事件”是指那些“差一点”“吓一跳”的事件,虽然没有造成安全伤害,但是已经提醒我们这里是有隐患的。在现场管理中,隐患往往就在这些“虚惊事件”中,所以发动所有一线员工开展“虚惊事件提案”活动是面向隐患管理的非常有效的工具。“虚惊事件提案”活动的开展需要分为五个步骤,第一步需要系统全面的跟员工讲清楚什么是“虚惊事件提案”,最好以实际案例讲解给员工;第二步需要员工根据自己在工作现场的经历提交提案;第三步需要班组长根据自己班组提交的提案内容进行分类,分类依据为解决员工提出的“虚惊事件”需要哪个层级协调资源解决,如果是本班组内就能解决的列为C级问题,如果是需要动用车间/部门资源解决,同时在本部门内其他区域可能存在共性问题的列为B级问题,需要从公司整体角度协调资源解决,在全公司都是有类似情况的问题列为A级问题;第四步,将C级问题在班组内部解决,将B级A级问题提报部门及公司,推动解决;第五步,跟进自己区域员工提出的提案,直到问题关闭闭环结束。“虚惊事件提案”活动的五个步骤缺一不可,这是一个闭环管理过程,只有员工提出的问题得到了重视和解决,才能促使员工提出更多的隐患点,也才能保证生产一线的安全隐患管理真正做到实处。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 09 - 16
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