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精益生产
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 08 - 30
在智能制造的浪潮下,我国积极推动工业互联网建设,制造业也正在积极转型,自动化、数字化、智能化水平大大提高,各行业领军企业越来越重视生产设备的数据采集和车间联网,设备数据可视化程度显著提高。但是,多数制造企业虽然花费巨资上马了非常先进的设备,但设备管理维护、人员知识结构仍停留在较低水平:数采基本靠笔,处理基本靠人,分析基本靠猜(经验)。可以说是买来了工业4.0的设备,却延续着工业2.0的管理。从设备资产效益产出角度看,我国制造业的设备综合效率的提升空间巨大。据统计,我国大部分离散制造业的OEE在40%左右,距离发达国家至少还有30%-40%的提升空间。同时,很多企业对设备维护和保养的精细化管理不够重视,造成异常停机和备件浪费等隐性损失。在当前疫情冲击、全球化局势不确定性进一步增加的形势下,提升设备管理水平可以为企业的生存发展,提升竞争力带来宝贵的机会。如何构建面向新型设备的管理能力,是当前我国制造业面临的一个问题和挑战。为此,我们总结了制造业企业存在的5大误区,并给出了对应的策略建议,希望可以帮助企业少走一些弯路。01重硬轻软大部分企业新建工厂或者新购买的设备,只重视硬件的验收交接,忽视了软件系统的运行、维护、服务标准,没有明确要求设备厂商提供数据采集接口和定义设备数据所有权。根据相关数据统计,目前我国企业生产设备的数字化率平均为47%,关键工艺的数控化率51%,关键设备联网率41%...
2021 - 08 - 23
如何开好班前会高效的班前会应注意以下几点:1.明确班前会的特点召开班前会的时间一般为10-15分钟,不同与故事分析会与安全活动日,因此班组长召开班前会时要抓住班前会的特点:时间短、内容集中、针对性强。2.明确班前会的内容班前会的内容一般包括:明确当天作业任务,并对人员做出分工;告知作业现场情况;讲解使用机械设备和工器具的性能和操作技术;做好危险点分析,并对可能出现的危险和事故做好防范措施等。3.适当提问班组长要对班前会内容进行逐项交代,班前会结束前班组长应当询问员工对于内容是否清楚明白,是否有疑问。可以请员工对会议内容进行复述,确定员工对于会议内容真正了解;对班组成员提出的疑问,耐心倾听并加以解释,使成员明白自己应该做什么,怎样做,不能做什么,不能怎样做。另外,班组长也应该倾听员工对于会议内容的看法,不妥当之处及时调整。4.跟踪验证班组长在班前会上所说事项是否符合实际情况,必需在作业中进行考察验证。如果与实际情况相符,便执行下去;如果与实际情况相悖,便根据实际情况进行调整;有疏漏或者错误的地方,重新添加或者进行纠正。对于因某些情况没有参加班前会的部分员工,班组长需在事后将会议情况进行说明,防止发生意外。5.经验总结班组长应该针对每次的班前会有意识地进行经验总结,不断找出不足之处,包括会议内容、主持方式、语言组织、效果追踪等,以便下次改进。高效班前会召开流程1.班前点名班组当日所有作...
2021 - 08 - 20
我从事精益管理这些年发现,目前中国制造推行精益管理就是适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家,在上个世纪五六十年代,制造业高速展,有力的推动了日本经济的快速发展,然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大的。所以以丰田为代表的日本制造业开始注重制造与自然环境关系的重要性;任何凡是以牺牲人类环境为代价的制造都不可持续的,破坏环境就是对人类的不尊重,丰田人领悟到了这一点,尊重人性、以人为本是丰田经营理念的核心内涵。以此为原点分析,制造业的发展同时以牺牲环境为代价,这是不符合人性最本质需求的,是在逆规律而动,所以丰田生产方式的诞生也是不断改善创新的过程,一切围绕着有利于人类的方向而发展,到了上世纪七十年代丰田生产方式在世界崭露头角,被世界所越来越关注,丰田因此成功了!其换来的结果是日本在经济增长的同时,更重要的自然环境不但没恶化,日本成为世界上自然环境良好的国家。这证明日本企业之所以发展被世界所接受,是因为企业管理发展有道,而不是在短时间内获取短期利益!所以学习丰田很多企业过多的关注了方法,没有关注其产生方法的本质!由丰田人创造的精益管理模式迅速被全球企业所认可,竞相成为学习的标杆。但很多企业学习丰田只是片面的学习了一些简单的方法,收效不大,推行精益管理的意义也就不大了。下面是我多年来研究丰田生产方式得出的六点含盖内容:1、精益管理从制造技术到研发设计;2、从制造过程...
2021 - 08 - 17
治理车间管理的混乱,可从以下几方面着手:01、人员配置是否有足够的设备,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理?02、作业流程是否制定了作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?各部门是否按作业流程作业?03、订单排程生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?04、质量管理有无对应书面质量标准,质量人员巡检、终检有无按标准彻底执行?问题点是否得到及时处理改善?05、生产管理工作流线设计是否合理?作业要求是否明确?生产排程是否周详?物料采购及物料准备是否能跟上生产需要?仓库管理是否有专人负责,料帐清楚?临时性问题,技术人员能否及时有效处理?生产现场有无整理,是否脏乱无序?不良品与良品未能有效区分造成混乱?06、在库存管理方面我们公司有以下做法,仅供参考。1、本公司现运用ERP系统,其中有仓库管理系统。但在未使用ERP前,一直使用进销存系统,购买原始版本后,由公司信息人员依据本公司实际生产需要与各部门反馈结果进行修订,公司整体运营的情况均可由各子系统呈现。公司由接单展开到生产、采购、领用、报废、组装、出货等多个环节均有详细数据呈现,各部门均可实时了解库存情况、应生产、采购、出货的数量。MRP可直接展开生产排程。2、从生产现场至仓库良品与不良品分区管理。3、建立...
2021 - 08 - 12
生产管理一、生产纪律1、生产过程中必须严格按产品规格要求生产。2、厂区及生产车间内严禁吸烟。3、爱惜生产设备、原材料和各种包装材料,严禁损坏,杜绝浪费。4、员工必须服从合理的安排,尽职尽责做好本岗位的工作,不得故意叼难、疏忽或拒绝组长或上级主管命令,对不服从者按公司管理制度执行处罚。5、衣着清洁整齐,按照要求上班必须穿工作服。6、严禁私自外出,有事必须向生产主管请假。7、保持车间环境卫生,不准在车间乱扔杂物,禁止随地吐痰,每次生产任务完成后要将地面清扫干净。8、当产品出现不良状况时应立即停工并上报,查找原因后方可继续生产。二、操作规程1、正确使用生产设备,严格按照操作规程进行,(作业指导书或是使用说明书)非相关人员严禁乱动生产设备。2、严格按照设备的使用说明进行生产,严禁因抢时间而影响产品质量,若因抢时间造成原材料浪费的按原价赔偿。3、员工在工序操作过程中,不得随意损坏物料,工具设备等,违者按原价赔偿。4、所有员工必须按照操作规程操作,如有违规操作者,视情节轻重予以处罚。5、操作机器要切实做到人离关机,停止使用时要及时切断电源。三、产品质量1、必须树立“质量第一、用户至上”的经营理念,保证产品质量。2、对出现的异常情况,要查明原因,及时排除,使质量始终处于稳定的受控状态。3、认真执行“三检”制度,操作人员对自己生产的产品要做到自检,检查合格后,方能转入下工序,下工序对上工序的产品进...
2021 - 08 - 06
中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时,却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。下面我们分享一下,人员更替太快的工厂,精益生产应该怎么推。员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题,与此同时,精益生产在中国各行业也正雨后春笋般蓬勃发展,越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存、缩短周期、降低成本的重要性与迫切性。从精益生产管理起源和发展的历程来看,精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的,无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国,都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说,这是一个有中国特色的问题。因此,当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现,员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响,这些影响主要体现在:1,影响生产线的平衡。精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。2,转产过程中的效率低。产前准备工作是精益生产的一项重要工作,而产前培训做的好不好,又是影响生产上线的最大关键。往往培训好员工,在上线时,员工却突然离职,导致整个生产安排出现异常,影响到最终的大货生产。3,培训困难。精益生产往往对员工有更高的理论和技术的要求,而企业要投入更多的资源来培训新员工,尤其对劳动密集型的企业,对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是,员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候,很...
2021 - 08 - 04
车间管理到底该怎么管?车间主任属于中层管理干部,起着承上启下的作用,既要抓好生产,又要与上级主管部门,相关处室搞好工作。一般车间都会设置生产主任(分管车间的生产工作)和设备主任(主管车间的动设备和静设备),副主任下面又会设置生产技术员和设备技术员,辅助副主任对车间生产工艺和设备运转的日常管理。从这个分工上来说,车间正主任的主要职能就是管理,人员管理。让每个人做好自己的工作、完成自己的任务就是一个好领导了,当然针对技术和设备时常扯皮的现象,这就需要领导也懂生产不是。懂,不代表是去做。学会让合适的人做合适的事才最重要。车间主任是车间主管,管理着人员,站场设备及区域日常琐事。车间的核心是人,所以对人员的管理是首要的,也是最关键的。那么,如何才能做好管理,调动职工的积极性,让职工都有自我管理的动力,保证安全,提升效率呢?一、多“理”少“管”。所谓管理,不是批评,指责,命令和内容,既“管”和“理”。“管”,就是管理。我们知道人性的控制。它包含两方面的弱点就是不愿意被人管,不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子,耍威风,盛气凌人,导致被管理者怨声载道,甚至不服从管理,这是最差的管理。所以,有效的管理,一定的符合人性,顺性而为,才能把事情理顺、理清。对企业来说,管理不是目的,保证安全提升效率才是目的,如果对两者毫无威胁的话,有些事情大可不必去管。“理”,就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理,...
2021 - 07 - 02
工程分析法又称为流程分析法。它是一种通过对各阶段进行观察,把一连串的工程按照顺序调查、分析,用一定的记号整理为图表,以便调查工程中的浪费、不均及勉强,在导出改善的重点后,拟成改善方案的分析手法。下面以产品工程为例,其分析步骤如下。1、展开预备调查当问题明确,调查对象已经决定时,要先展开预备调查,必须得知以下项目。制品的生产量。制品的内容,品质的标准。检查的标准 (中间检查、出货检查的做法)。设备的配置 (摆设)。工程的流动 (分歧、合流的状况)。原料 (原料类型)。2、制作“流动工程图”随着制品的流动,员工在制作精益生产“流动工程图”时,必须考虑作业的目的,将制品分为加工、搬运、检查及停滞类型。若为停滞类型,则要考虑其是计划性事件还是偶发事件;之后,再将其区分为储藏及滞留。检查也可分为数量检查和品质检查。3、测定必须项目流动工程图制成后,将测定的各工程的必要项目记入。项目测定工作需直接到现场进行,如此,测得的数据才更具准确性。4、整理分析的结果将记入工程图的各种测定结果整理成一张表。表中可以明确体现加工给制品增加的所有价值,以及各种问题。例如,耗时过长,需缩短时间;人员过多,必需消减工数,如图所示。整理结果分析表5、制定改善方案改善人员可依据制品工程分析表中的调查项目、平面流向图及整理表找出问题点,再由此引出新的改善构想,进而完善改善方案。6、实施与评价改善方案改善方案确定后,就应...
2021 - 06 - 25
精益生产致力于降低成本并满足顾客,提高流程的速度。他是以价值流动为核心的生产系统,其生产是动态的过程,使产品在整个过程中流动;低库存和JIT交付;赋予员工权利和跨职能的团队;平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化,能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。目前,精益生产收到越来越多企业的推崇,下面,针对企业实施精益生产常见问题为您做解答。Number 1 .精益生产的关键要素包括哪些?精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。 授权员工 ;消除浪费 ;尽可能简化 ;单件流 ;流动 ;可视化 ;品质内置。Number 2 .我们的行业市场需求是季节性的,并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法,或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求: 库存 ;额外的产能 ;更长的交货期。Number 3 .建议系统如何作用于精益?在日本的许多公司中,他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目,员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法,从而让精益思维成为你组织中的一部分。Number 4 .在低成本的国家...
2021 - 06 - 10
精益生产运营的过程中贯穿着供应链柔性,他们主要有物流系统柔性、制造系统柔性、信息系统柔性、供应系统柔性。那么物流系统柔性、制造系统柔性、供应系统柔性、信息系统柔性对企业的精益生产发展有什么影响呢?一、物流系统柔性首先让我们了解下物流系统柔性,物流系统柔性主要是对库存进行整理。物流系统柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集并配送合适的产品、资源以及服务,以满足顾客或合作伙伴需要的能力。柔性的物流系统是降低库存,减少牛鞭效应(产品需求的轻微波动所引起的供应链上游订单和库存水平的大幅波动。)的有效途径之一。它强调的是供应链各个环节之间信息的透明性以及沟通的顺畅性。典型的柔性物流系统解决方案包括:① 供应商管理库存(VMI)。供应商根据下游客户库存的变化适时地配送补货,降低了订货量的波动并消减了库存的层级。②直接转运(Cross—docking)。货物被送到中间仓库,然后不作停留地直接配送到各个零售店,有效地消减了库存成本和层级。③ 反向采购模式。由供应商进驻下游客户系统,直接制定采购和物流计划,提高反应速度并缩短采购物流周期。④看板管理。在生产过程的每一个阶段,逆向传递需求信息。物料按时按量到达有生产需求的生产线和生产工位上。二、制造系统柔性制造系统柔性是指企业应对外部需求多样化和不确定时,利用有限的资源和条件,以低成本快速地生产出满...
2021 - 06 - 04
法则1 使命比赚钱更重要--管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。法则2 顾客至上--追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。法则3 杜绝浪费--为了降低成本,消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。法则4 建立无间断操作流程--使问题被浮现丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。法则5 实施拉式生产--避免生产过剩根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。法则6 强调生产均衡化--使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则...
2021 - 06 - 03
精益生产(Lean Production),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。这21个精益生产专业术语,你能回答出多少?快速收藏吧!1.节拍时间 ( Takt Time; TT )为满足客户需求所要求的速度或每件/双产品所的时间(秒)。可用的生产时间除以客户需求量。2.在制品库存(Working in Process; WIP)即在制程中拥有附加价值的原物料或半成品。注:在制品库存越少越好。3.前置时间 / 交期( Lead Time; LT )是指从原材料收货到成品离开成品仓出货给客户之间的全部时间(秒)。4.周期时间 ( Cycle Time; CT )观察测量得出完成一个作业的时间。更正确的说,是工人完成该工位的工作步骤,并周而复始,到下一个产品开始的时间(秒)。5.总周期时间 ( Total Cycle Time; TCT )某一特定产品的生产速度,等于该产品各工序CT之和。6.每人每时的生产力 (Pairs per People per hour; PPH )是一种衡量生产力和直接劳动力成本的可靠方法,双/人/时。7.及时生产(Just in Time; JIT)下一道工序需要的时候,生产需要的产品和数量。8.首次通过率 ( First Time Through; FTT )计算工件在每一工序成功完成的百分比(不含报废或返工),此为测量首次就能生产无瑕疵的...
2021 - 05 - 28
自精益生产产生之后,给企业带来巨大好处。一时之间,被制造业奉为圭臬。纷纷想引入精益生产,但成果渺渺。为人所不知的是,早在几十年前,大野耐一就曾在中国一汽设立精益生产线。这是为什么呢?是思想的扭曲还是方法的不当?01 .实行精益生产之前言早在三十年多年前,大野耐一先生就到中国一汽设立中国第一条精益生产样板线。在这之后,国内企业对精益生产也十分重视和向往,但是,国内大多数人对精益生产仍然是一知半解,不知道如何导入精益生产,也不知做到什么程度才算是精益公司。精益生产在中国好像陷入了一种水土不服的困境。难道是真的不适合中国制造业还是有其他原因?1、对精益生产的错误认识通过与行业从事者与一些专业人员进行交流之后,我们发现:一些公司管理层对精益生产有过高的期望,希望它像特效药一样,一服见效,短时间能学会应用,进而解决公司所有的问题。有些管理层认为,只要学上一招半式的精益工具和手法,就能使公司变成了精益的公司,就能无往不利了。显然,这种想法是极其错误的,是对精益生产的误解。要知道,新事物的作用,需要辅以正确的方法,付出一定的时间才会慢慢显现。那么,该如何导入精益生产呢?2、导入精益生产的关键这里先讲一段历史,学过历史的同学都记得,100多年前,为了奋发图强,不在任人宰割,清政府主导了一场学习西方技术的自我革新。注意!这场运动是学习西方的技术,中国开始拥有了以前没有的洋枪洋炮,但甲午中日战争一开打...
2021 - 05 - 25
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:1. 给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2. 给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况。这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3. 给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4. 为信仰而战型这也是企业的最...
2021 - 05 - 22
精益生产常用工具:7S含义:整理:要与不要,一留一弃;整顿:科学布局,取用快捷;清扫:清除垃圾,美化环境;清洁:洁净环境,贯彻到底;素养:形成制度,养成习惯;安全:减少事故,保证安全;节约:有效利用,资源利用。整理:专责单位依照各部门工作范围、内容差异订定所需整理项目持续追踪实施过程,确实执行实施成效评价及成果发表检讨、改善整个过程整顿:整顿就是把要用的东西以最简便的方式放好,并使大家都能一目了然整顿一方面防止意外事故的发生,另一方面则是消除无谓的寻找浪费清扫:清扫是彻底将自己的工作环境四周打扫干净清扫的目标为:清除脏乱与污染源降低机器设备的故障率实施操件人员自主保养制度及维护质量清扫可以提高机器设备稼动率清洁:保持清扫的成果,使自己所负责的工作区域、机器设备保持干净、无污垢的状态。改善容易发生污垢、灰尘等的机器设备、物品,并设法消减污染源。清洁是维持整理、整顿、清扫 3S 之成果素养:使全体人员养成遵守标准、规定的习惯。养成企业内部人员的自主管理,爱岗敬业,尽职尽责,提高素质,养成自我管理、自我控制的习惯。安全:清除隐患,排除险情,预防事故的发生。目的是保障员工的人身安全,保证生产的连续安全正常的进行,同时减少因安全事故而带来的经济损失。节约:实施时应该秉持三个观念:能用的东西尽可能利用;以自己就是主人的心态对待企业的资源;切勿随意丢弃,丢弃前要思考其剩余之使用价值。节约是对整理...
2021 - 05 - 22
什么是精益生产?精益生产定义:精益生产(lean production )是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMPV)的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称。精:即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需品(或下道工序急需产品);益:即所有的经营活动都需要有益有效,具有经济性精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产系统。精益生产目标:精益求精,尽善尽美,永无止境追求“七个零 ”①“零”转产工时浪费(多品种混流生产)②“零”库存(消减库存)③“零”浪费(全面成本控制)④“零”不良(高品质)⑤“零”故障(提高运转率)⑥“零”停滞(快速反应、短交期)⑦“零”灾害(安全第一)精益生产之七大浪费工作分类:浪费:不产生附加价值的工作方法。即使该工作增值,可花费的时间,资源精力超过了最小的界限。七大浪费--过量生产:过量生产即生产超出客户(或下道工序)所需求的数量以及过早生产过量生产表现形式:物流阻塞库存、在制品增加产品积压资金周转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力过量生产引发其他浪费原因①人员过剩;②设备过剩;③生产浪费大;④业务订单预测错误;⑥生产计划不准确对策a.建立顾客为中心的弹性生产系统b.实现单件流生产c.快速换款d.实施拉动,看板生产e.均衡化生产七大浪费--修改与报废原因①品质意识淡薄;②标准作业欠缺;③人员技能低;④品质点设置错...
2021 - 05 - 17
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源,和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性。1什么是精益生产?精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。2精益生产的四大特点精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高,同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力,但是虽然很多的企业都想实行精益管理,但是却没有真正的明白精益生产的一个特点,那么精益生产管理有什么特点呢?消除一切浪费,追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。强调人的作用,发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担。为此,要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自主...
2021 - 05 - 17
01我是一名生产主管,我常常面对如下问题:①员工不按作业指导书执行;②设备点检表漏点检;③5S执行不到位;④此类问题频繁被稽核,客户稽核,体系审核、IPQC稽核、班长定时清查,每次稽核总能找到一两条,结论是:管理不到位,员工执行力差。今天抽点时间,剥一剥这类问题,到底是什么鬼,让员工宁可顶着大额罚款,冒着张榜批评的风险来违规。以作业指导书为例,梳理了几个问题:021.为什么会有管理流程,管理规定?①这是一个从无序到有序的过程,逐步的建立规则,固化下来成为流程,为了确保流程的严肃性,又引入管理规定,目的是约束员工按流程办事。②确保信息及时传递,不漏项,让该知道的人都必须知道,所以建立流程;③很多流程本身就是一套完美的协同机制,确保协同过程高效执行,所以规定了明确的输入和输出;④为了提升企业管理能力,引入了管理体系,里面有流程,比如TS/ISO等;⑤别人家有,我也要有(这种老板居然真有)。2.回到问题本身,作业指导书是什么鬼?①一套指导员工操作的技术文件;②一个沉淀操作经验,避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。033.员工为什么不按作业指导书执行,为什么会遗忘悬挂作业指导书?①员工个人行为,故意抵触执行(通常极少);②员工培训体系有缺陷,没有把员工教会。二流企业做培训,基本是灌输法为主,以培训签到表为证,培训效果无法验证,合不合格无法验证,基本没有什么岗位培训资料,全靠指导人员...
2021 - 05 - 11
在物流管理中,生产线的配送物流,是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集,有承上启下作用,本文重点关注从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。1关注点及分析工具所谓高效的供应链管理,以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素:物流、资金流、信息流的集成管理。供应链的三大要素密不可分,而物流是最基本的活动。在物流管理中,生产线的配送物流,是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集,有承上启下的作用,本文关注点,就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。针对于生产线配送物流分析,根据需求决定业务模式,业务模式决定作业方式的原则,采用先调研生产线配送物流的需求,结合订货模式,确认生产线所需零部件具体的补货模式,再根据补货模式确认对应的搬运方式。2生产线配送物流作业的需求首先,要来分析一下生产线配送物流作业的需求。生产线配送物流作业是为生产服务的,必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求:1、在生产现场,加工或装配不能间断,必须是连续作业,所以要有一定存量的线边库存;2、因为生产作业是增值过程,所以有限的场地,在布置时应最大限度向生产作业倾斜:线边库存尽量占用最小的空间,更多的空间要分配给生产作业;3、同时,零部件配送的目的地,要尽量靠近作业人员,减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间;4、而且配送物流作业(配送、装卸、摆放、拆包、交接...
2021 - 04 - 30
一与短期绩效相比,员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上,为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。二与事后管理相比,预防管理更有效在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。不少企业领导就认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。预防管理,要从两个方向正确理解:◆ 一方面,越是在发生问题的源头进行管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根...
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