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【精益生产】一听就懵，ERP系统到底是什么？
2025 - 08 - 05
01ERP系统是什么？ ERP 是一套企业用来管理“人、财、物、产、供、销”的系统，全称叫 Enterprise Resource Planning（企业资源计划）。 ERP是通过一套整合全公司业务的流程数据，可以进行跨部门协作、数据实时共享，自动化统计的软件系统。 主要适用于制造业、零售业、服务业等行业，主要是协同内部管理、提升企业管理效率，为企业做到真正的降本增效。02ERP系统有啥用？通俗理解就是，通过一套ERP软件可以把你公司各个部门的数据串联起来，减少公司部门线下信息传递，避免不及时不准确，而且系统可以自动抓取业务数据进行统计分析，老板或管理人员一看统计报表，就可以知道公司业务实时情况，为公司做决策提供依据，更重要的是物料不足可以库存预警，及时提醒备货保证生产，同时减少呆滞品积压，稳定现金流！03ERP核心功能有哪些？✅ 订单跟踪——销售下的订单，需要在系统里看到实时情况，不再需要线下去问生产到哪了？库管发货没有？万一库管没及时回复信息，销售被客户催爆了，完全不知道怎么办，但通过ERP系统就可以一目了然，订单的信息、生产、仓库、财务所有关联的数据，就算销售在外地，也可以随时手机查看当前订单进度。✅ 库存提醒——常说库存就是老板的钱袋子，常用的原材料如果不足，就会影响生产的正常进度，特殊材料如果不提前预定，车间可能就是只能停工等料，生产出来的成品如果一直堆在仓库，那就是...
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【精益生产】BOM准确率影响整个生产链！这几招必须掌握
2025 - 08 - 04
BOM（Bill of Material）早就不仅仅是物料清单的概念，而是一个跨领域、跨专业的管理体系。是制造业信息化系统中核心的基础数据，贯穿于销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓库、物流、财务、售后等全价值链的整个产品生命周期的几乎所有职能部门。BOM是唯一将这些环节联系在一起的纽带。本文归纳BOM易出错误的类型及实际的业务现状进行分析，归纳总结BOM准确率的管理机制，保证开发各阶段的BOM准确率，满足各业务部门的需求。保证企业经营管理中各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。1BOM数据错误类型归纳1.1　BOM管理形态分析随着BOM数据的演变，从传统的单一车型BOM逐一演变成如下形式的BOM；1）传统的单车BOM：包括单层展开、缩行展开、汇总展开、单层跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪等形式，即一车一表形式；单一车型BOM管理的内容针对性较强，适用于改装车、工程车、以及船舶、飞机等规格单一固定，且各车型间关联度很小的车型数据管理。各个单一车型BOM在PDM系统单独存在，因此各个BOM之间没有直接关系，有多少种车型规格则就有多少种单一车型BOM，可变性不强，数据冗余度大；2）比较式BOM：是以标准产品为基准，并规定还可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同产品之间的差异，即基础表+增减单（Basebom+A/DList）形式；3）超级BOM：是对具有大量通用零件的产品系列进行数...
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【精益生产】SWOT、PDCA、SMART…7大经典管理工具，职场人必备技能！
2025 - 07 - 31
企业的经营发展，就必须需要建立可行的管理模式。如何运用简单有效的管理工具帮助整体模式的建立，是企业需要关注的。今天特别简单介绍7种常用的管理工具，供大家学习。1SWOT分析法SWOT分析法：是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。成功应用SWOT分析法的简单规则：1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面。4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。6、SWOT分析法因人而异。意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2PDCA循环规则PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。3、C...
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【精益生产】工厂效率总上不去？可能缺的只是一个好的MES系统
2025 - 07 - 29
01MES系统中的生产计划管理1、MES的生产计划管理综述MES（制造执行系统）的生产计划管理是连接企业ERP与车间执行的关键桥梁，主要负责将上层生产计划转化为可执行的详细作业指令，并实时监控和调整生产过程。其核心功能包括高级计划与排程（APS）、工单管理、资源优化、进度跟踪及异常处理，通过约束理论（TOC）、有限产能排程（FCS）和智能优化算法（如遗传算法）实现高效排产，确保生产资源合理分配，提升设备利用率和订单交付效率，最终实现精益化、敏捷化的生产管理。我们在设计MES的生产计划管理时，必须保证此系统能够实现以下功能：（1）接收上层管理系统ERP传递下来的生产计划。（2）能够保证即时的将车间生产的实绩信息传递给ERP，以使ERP可以了解计划执行情况，进行倒冲，排产。（3）将ERP制定的生产计划以生产物料和生产设备为对象，进行打散，重新排产。2、生产计划管理数据组成和传递方式生产计划管理的数据主要包括以下四个方面：（1）ERP传递的生产计划数据;（2）传递给ERP的生产实际数据;（3）传递给设备以及生产者的生产信息;（4）从设备或者生产者得到的生产信息。3、故障处理MES生产计划管理作为沟通上下层生产过程的桥梁，由于其不仅包含和下层生产设备的通讯，而且还包括了与上层管理系统ERP的通讯。正常工作状态下，MES从ERP获取生产计划并作相应调整后向下传递，指导生产。但是为了保证在ER...
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【精益生产】A3 vs 8D选错全白干：制造业问题解决的双刀流
2025 - 07 - 28
本文探讨了A3报告和8D报告在制造业问题解决中的重要性与应用，强调两者不仅仅是“填表作业”，而是推动现场改善的关键工具。一、A3报告：一页纸极简作战图1. 本质定义A3报告是用单页A3纸（420×297mm）呈现PDCA全流程的工具，适用于日常产线改进。其结构源自丰田，强调简洁明了。丰田原版结构：2. 关键操作细节血泪教训某家电厂的A3报告停留在“培训员工”层面，导致同问题在3个月后复发。破解对策是确保对策触及设备、工艺和参数（例如：加装压力传感器自动报警）。实战案例美的注塑车间通过A3报告解决毛边问题，真因是模具温度传感器偏差5℃，对策为校准传感器和增加点检频次，最终不良率从8.2%降至0.5%，年节约返工费47万。二、8D报告：客诉歼灭战的兵法1. 核心定位8D报告主要用于应对重大客户投诉或批量事故，需跨部门协作（质量、生产、采购、工程）。其步骤源自福特。福特8D原版步骤：2. 阶段生死穴D3 临时围堵（72小时黄金期）动作：隔离库存+客户端筛选（例：派10人赴客户产线全检）工具：围堵行动清单（精确到小时/责任人）D4 根因分析（拒绝表面文章）必做项：✅ 模拟实验再现故障（例：振动台复现螺丝松动）✅ 对比良品/不良品金相分析某汽配厂未做材料成分检测，错判为设备问题，导致二次客诉赔款300万。D7 预防再发（建防火墙）措施分层：1级：防错装置（例：扭力枪联网锁定参数）2...
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【精益生产】5个方法帮你堵住车间浪费的漏洞！
2025 - 07 - 25
1降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态。1.给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。2.给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。3.给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4.为信仰而战型这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。2降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象...
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【精益生产】库存降不下去？这才是JIT生产的正确打开方式
2025 - 07 - 23
准时化生产（JIT）是耳熟能详的管理概念，它的含义是‘在必要的时间，生产必要数量的必要产品’，有人将其称为‘三准时’。实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品，可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。准时化生产是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。准时化生产目的消除浪费是准时化生产的起点。JIT强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。它的理想目标是6个“零”和1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。准时化生产具体目标准时化生产的基本原则（1）根据需求量确定生产节拍。（2）用看板进行后工序领取的方式，实现拉动式生产。（3）...
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【精益生产】为什么说防错不只是技术，更是一种文化？
2025 - 07 - 18
一颗漏装的螺栓可能让整辆汽车陷入安全隐患，一次参数偏差的焊接或许让数月心血付诸东流 —— 在精密制造的世界里，任何微小的失误都可能引发连锁反应。防错技术，这个源于丰田生产体系的智慧结晶，早已从简单的 “防失误装置” 升级为守护质量的铜墙铁壁。它像一位隐形的质检员，24 小时站岗，让缺陷在萌芽状态就被扼杀，真正实现 “不制造、不传递、不接受缺陷” 的终极目标。01防错：让错误 “不可能发生” 的智慧防错的精髓，在于不给错误留任何可乘之机。就像新乡重夫在 1960 年代提出的理念：好的设计应该让哪怕是新手或疏忽的人，都只能以正确的方式操作。当大众 ID 系列电动车的充电接口采用梯形防呆设计后，错误插入的概率从 2.3% 骤降到 0.02%—— 这就是防错的魔力，它用物理限制代替人的警觉性，让 “做对” 成为唯一选项。防错的核心目标分为三个层次，层层递进筑牢防线：●不制造缺陷：从源头掐断错误的苗头，这是最理想的状态，就像给机器装上 “思想钢印”，只允许正确的参数运行；●不传递缺陷：即便前道工序出了岔子，也要在进入下一站前拦截，如同高速公路的收费站，把不合格的车辆挡在入口；●不接受缺陷：每个工序都要练就 “火眼金睛”，拒绝接收上道工序的问题产品，就像接力赛时必须确认接力棒完好才能起跑。支撑这一切的，是防错设计的十大原理。从断根原理（彻底消除错误可能）到自动原理（让设备自主纠错），从顺序原理...
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【精益生产】当好班组 “领头羊”，这几招让您轻松上手！
2025 - 07 - 16
班组是企业单位最基层的组织，是企业单位的基础，是实现安全生产的前沿阵地。班组建设工程是一项复杂的系统工程，有人把它比作为“细胞建设工程”。班组建设不但直接影响生产率的提高，也直接关系着安全生产的好坏。从某种意义上讲，班组的安全素质也决定着整个企业的安全素质。多数事故案例调查表明，90%以上的安全事故发生在班组，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和安全隐患没有及时排除造成的。因此，搞好班组建设和提高班组长工作能力更是重中之重，刻不容缓！一、班组建设和班组长在集体企业管理中的地位与作用（一）如何提高班组长在企业管理中的地位班组长作为班组的带头人和组织者，处在“兵头将尾”的特殊位置，起着承上启下的重要作用。（1）班长是班组的当家人。如果班组是企业的细胞，班长就是细胞核，是班组的“主心骨”。如果没有一个当家人，各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行，对工作中存在的问题就无法就地及时加以解决，各项工作就不能顺利很好地开展。（2）班长是生产一线的直接指挥者。班长是“兵头将尾”，如果指挥不利，管理不好，将会给班组、甚至全企业造成大小不一的损失。会指挥的班长就能够合理安排和组织好基础工作，严格执行劳动纪律，能够解决运营中出现的问题，较好地完成班组的各项任务，实现安全生产目标。（3）班长是班组建设的组织者。班组是安全生产效果和造就培养人才的阵地，班组长是一线工作的具体组织者。对班组成员进行理想...
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【精益生产】掌握工时计算和排程，你才是真正的效率专家！
2025 - 07 - 15
本文总共分为7部分：标准工时的定义、标准工时的制定方法、标准工时的计算、产能的定义、产能的计算、标准工时及产能计算软件、工时及效率管理网络结。（一）标准工时的定义所谓的标准时间，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。标准时间的界定条件：规定的环境条件下 按照规定的作业方法 使用规定的设备、治工具 由受过训练的作业人员 在不受外在不良影响的条件下 达成一定的品质要求（二）标准工时的制定方法通过时间研究制定标准时间；利用模特法制定标准工时；根据历史数据制定标准工时。备注: 标准工时制定有多种方法,以上是3种常用方法。（三）标准工时的计算标准工时的计算公式：标准时间＝观测时间＊评比系数＊（１＋宽放率）＝正常时间＊（１+宽放率）观测时间:是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并能代表真实的情况，故此应加以修正，乘上一定的评价系数，求得实际时间作为标准时间的主体，而实际时间应考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备，这样才得到标准时间。评比系数: 评比是一种判断或评价的技术，目的是将实际的操作时间调整到平均工人的正常速度。其中影响评比的因素包括：a)操作者的熟练程度b)设备工具的完善度c)操作者的教育...
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【精益生产】8个仓库降本技巧，快速减少浪费
2025 - 07 - 11
仓库作为企业物资储存和周转的场所，也相当于企业资金的沉淀区和周转区。仓库对于降低企业成本，有着非常重要的作用，但却很少得到企业的重视。部分企业虽然注意到了应该减少库存、加快物资的周转，但不知如何去做。需要采取哪些措施，才能使仓库在降低成本方面发挥出明显作用？这需要大家，尤其是企业领导值得深思的一个问题。（一）降低库存降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金周转，这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用，但对于企业的生产能力提出了较高的要求。市场发生了变化，仓库的库存策略应马上作出反应，进行调整，尤其在市场由淡季转旺季的时候，能否满足市场的需求是对企业生产能力的严峻考验。 首先，进行盘点，摸清实际的库存量（必须是可发库存）；其次，根据实际的库存量和需求量，调整安全库存量，提高收发货频次；再次，在此基础上调整采购量。每周对市场订单和预测进行一次分析，在分析的基础上对库存量、采购量进行调整。让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量，来降低企业的采购资金，加快资金的周转。特别需要指出的是实际的库存量，这个库存量不是库存管理电脑系统上的量，而是实实在在储存在仓库里的可发品种和数量。库存中的过期产品、退货产品、破损产品等次品量再大，都是负数，只能给企业资金的快速周转带来障碍，降低血液循环速度，久而久之导致企业倒闭。（二）调整仓库布局市场变了，库存变了，仓库布局也应做相应调整，提高仓库面...
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【精益生产】准时制(JIT)在中小企业的8个关键应用点
2025 - 07 - 10
1教育和培训员工的广泛参与是推行JIT的关键。JIT活动的基础在基层，在生产现场，实施JIT要求所有一线员工掌握JIT基本理论及进行实践活动。因此，实施JIT需要不断对企业员工进行教育和培训，传授他们关于JIT的最新的方法和理论。中小企业由于资源资金有限，一般没有完整的培训体系。不能通过派人留洋或者直接邀请外籍专家来推行JIT，而必须走适合自己的道路。一般来说，中小企业可以邀请当地大学教授专家或者一些专业培训机构对企业骨干员工进行培训，而后这些骨干员工在实际操作推行的基础上给予其他员工示范作用。通过推行前后的对比来引导更多员工参与进来，并定时让他们进行经验交流 这种方法无需花费太多时间和精力，却能非常有效的给员工灌输JIT的理念和方法，提高他们的认识。这种方法可以成为大多数中小企业推行JIT的首选。而且在培训过程中，上层领导、基层管理人员和一线操作人员之间能进行广泛的交流，这对JIT的推行起着非常重要的作用。2交叉培训所谓交叉培训就是一个班组的员工到其它班组学习。培训上岗，使这位员工不仅对自己所从事的业务操作熟练，还获得了另外一种技能。通过交叉培训，使员工实现了“一专多能”：工人不但擅长一项专门技术，而且成为多面手。这样就适应了因均衡生产而频繁调配员工岗位的情况，达到JIT对员工的要求大企业由于受到工作条例等限制，反而不能像中小企业那样灵活的进行交叉培训。但是，中小企业也常因为缺少...
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【精益生产】告别低效！四大精益思维助企业突破瓶颈
2025 - 07 - 09
01与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。02与事后管理相比，预防管理更有效在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。预防管理，要从两个方向正确理解：一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根...
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【精益生产】真正该降的不是成本，而是“人”的无效劳动。
2025 - 07 - 08
当降本变成削足适履，我们失去了什么？在某电子厂的会议室里，采购经理正为降低 10% 的零部件成本而兴奋，却没注意到质检主管手中的报表：因廉价材料导致的不良率从 0.5% 飙升至 3%。当客户投诉电话接连响起时，企业才发现：为降本牺牲的质量，正在以售后赔偿、品牌口碑的形式，带来百倍的损失。这是许多企业的缩影：把降本等同于压缩开支，却在不知不觉中埋下隐患。 真正的降本，不是简单的减法，而是一场关于人、事、价值的系统重构。1为什么你的降本总在踩雷？揭开认知盲区某汽车配件厂曾为降低生产成本，将焊接工序的人工时长缩短 20%。三个月后，大批焊点开裂的产品被召回，不仅损失千万，还失去了核心客户的信任。这样的悲剧，源于对降本的三大误解：1. 质量与成本的零和博弈迷思太多企业认为提质与降本是对立的，却忽略了克劳士比的经典论断：第一次把事情做对，就是最经济的选择。某精密仪器厂推行精益管理后，虽然前期投入 200 万优化工艺，但后续三年因质量问题导致的损失减少 1.2 亿，综合成本下降 35%。2. 只看可见成本的短视陷阱我们习惯用数字衡量原材料、人工等直接成本，却忽视了隐性杀手—— 不符合要求的代价（PONC）。某食品企业计算发现，因包装标签错误导致的返工成本，每年竟高达销售额的 5%，而这些藏在冰山下的浪费，曾长期被视为正常损耗。3. 停留在物理层的救火思维当生产线出现异常时，多数企业选择更换设备...
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【精益生产】车间越忙越亏钱？警惕这种“假效率”陷阱！
2025 - 07 - 03
精益思想对现代制造业的影响是巨大的，企业的绩效提升离不开成本和效率观念的革新。那么在精益生产中的成本和效率观念跟传统看法有什么区别呢？本文试从几方面加以解说。1假效率与真效率效率只有高低之分，哪有真假之别呢？不妨从一个例子中来看。拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能量，但结果呢？拴在柱子上的驴没有对人类产出有用的产出，所以效率为零。我们称之为假效率。在拉磨的驴做的是有用功，存在有效产出，因此效率是真的。在日常工作中，有些人时常在抱怨工作很忙，事情太多了，可是那到底是真忙还是假忙呢？看事情可不能只看表面啊。精益中的观念则是：需要动则动，不需要动则停止效率最高。2大批量成本低还是小批量成本低有个”聪明人”有天患了感冒到医院买药。买瓶装的是一元一片，单粒买则是两元一粒。药的有效期是3个月，服用两天六片就可以痊愈。假设他看重单价，买了一瓶100片的感冒药，100元钱，下次感冒在四个月后，结果是他治疗一次感冒花了100元钱。如果按照需求小批量买，买六粒总共花费才12元钱。在物料采购中，我们也往往会被单价所迷惑，忘记了实际的成本。通过这个例子，我们可以看到大批量和小批量在成本上的差别。精益中，小批量按需采购成本是最低的（当然也要综合考虑包装、运输方式的合理化）。3整体效率和个别效率传统管理法：为了让每个工序制作速度加快，让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用记件工资的方法进...
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【精益生产】防错（Poka-yoke）怎么做？按照这个推行指南做！
2025 - 06 - 30
制造企业对防错技术有着广泛而迫切的需求，“防错”的概念对产品设计和制造过程设计很有实际意义，日本许多工厂大量采用非常简单而实用的防错装置，并将其千百次的反复应用，日复一日长期坚持，出现了质量奇迹:每百万零件不合格数(PPM)下降至个位数甚至为零，产品质量显著提高。例如一条洗衣机生产线上就有300多个防错装置，每一个装置既能在产生差错前停止机床工作，又能迅速地将信号反馈给操作者以检查潜在的问题。如果我们在贯标工作中认真学习日本的防错经验，大量应用并持之以恒地实施,定能显著提高产品质量,降低生产成本，增强顾客满意,使贯标工作达到新的水平。在工作现场的复杂环境中，许多事情可能导致错误，每天都可能产生废品。废品就是最大的错误，如果没有被发现则将导致顾客抱怨。为了成为世界水平的竞争者,企业不仅要从理念上采纳ISO 9000/IATF 16949的理论，而且还要从实践上最大限度地降低废品率，提高顾客满意度。各种失误在生产制造过程中随时随地都可能发生，其结果是造成产品缺陷和质量损失。防错技术的应用，可以有效避免或减少失误的发生，从而降低质量损失。所谓防错就是为防止不合格品的发生，在产品的设计和制造过程的设计开发中采用的技巧和方法。1防错运行由于设计人员的失误造成的差错会导致产品缺少应有的功能或参数不合理，这类差错会导致产品的固有缺陷，有时会造成极严重的后果。例如：汽车制动油管的设计差错，造成交通...
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【精益生产】车间标准化只是表象！高管眼中的SDCA，是制造业的"操作系统升级"
2025 - 06 - 26
SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。SDCA表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程。管理者掌握SDCA循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。SDCA是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。SDCA是改进工作中最基本的方法，其适用范围非常广，而且简单易用。1什么是SDCA循环SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准(Standard)，即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;D是执行(Do)，即执行质量体系文件;C是检查(Check)，即质量体系的内容审核和各种检查;A是总结(Action)，即通过对质量体系的评审,做出相应处置2标准化的概念SDCA的第一个步骤是标准化。我们日常所用到的规章制度、流程、操作规范等都可以称为标准，这里的标准化主要指制定这些标准并通过训练、指导等手段让标准的使用人掌握标准的过程。在形成标准之后，就是去执行这些标准，然后检查执行的效果，最后根据检查的结果采取一些行动。行动主要包括：当发现标准不合理时重新修订标准，当发现...
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【精益生产】精益生产三大核心：拉动式、零浪费、自动化——你的企业做到了几点？
2025 - 06 - 24
精益生产方式有何显著的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自働化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。01精益生产3大特征1、拉动式生产（1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。（2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。（3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。2、消除浪费（1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。（2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。（3）七大浪费的管理：在...
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【精益生产】案例拆解 |8D报告这样做才叫真整改！
2025 - 06 - 19
8D是起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。018D报告八步骤D1-第一步骤：建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必须有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。D2-第二步骤：描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤：执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。D4-第四步骤：找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。第一件事是要先观察、分析、比较。列出所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，...
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【精益生产】为什么说 “精益管理” 是中小企的生死劫？
2025 - 06 - 18
厂房里机器轰鸣声此起彼伏，堆积如山的半成品间，工人们皱着眉头重复着低效的操作 —— 这是许多中小民营企业的日常缩影。当 “精益管理” 的概念如春风般吹进制造业时，有人看到了破局希望，有人却在浅尝辄止中陷入更深的迷茫。01精益推行的三重进阶：从 “纸上谈兵” 到 “肌肉记忆”（一）前期准备：用决心点燃变革火种走进某汽车零部件企业的会议室，高管们围坐在投影仪前，屏幕上闪烁着竞争对手的效率数据。“我们的交货周期比同行慢 15 天，不良率是人家的 3 倍！” 总经理重重叩击桌面，眼神里既有焦虑又有破釜沉舟的决绝。这是精益推行的第一步：让管理层从 “被动应付” 转向 “主动求变”。●战略定调当精益管理被写入年度战略规划，意味着企业愿意为长期价值 “忍痛割爱”—— 某电子企业老板带头削减年度分红，将 500 万资金注入精益改善基金，“这不是成本，是给企业换血的救命钱。”●组织护航“精益改善委员会” 的成立像埋下一颗火种。在某机械加工厂，当品质部张经理拿着价值流图向车间工人讲解 “搬运浪费” 时，工人们从最初的撇嘴质疑，到后来主动用粉笔在地面画出更短的物料动线 ——跨部门协作的组织架构，正在打破 “各扫门前雪” 的陈旧生态。●认知破冰还记得那场让老员工红了脸的培训课吗？当讲师播放某标杆企业 “6 秒完成换模” 的视频时，台下传来倒吸冷气的声音。“原来我们每天弯腰捡工具的动作，每年要浪费 8000...
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