生产管理每天的开始就是要组织生产团队，召开好生产班前会，提振生产团队的精神状态，让生产团队从刚刚睡梦中起来的状态迅速恢复到工作状态中，防止因精神状态存在不良的情况下进入生产作业岗位，给生产管理带来诸多的麻烦，比如：疏忽生产作业中的一些步骤、疏忽生产作业前的一些准备同时要在生产班前会将生产过程中需要注意的各种事项讲全面、讲清楚，尽可能有效降低生产过程中执行上的偏差或偏离，导致各种各样的不利影响，影响生产团队一天的心情，影响生产团队的整体绩效。必要时，通过询问的方式予以确认团队成员是否真的听清楚、听明白，针对疑问点、异议点予以解释，确保在生产班前会不留任何的困惑、迷茫。

即使生产班前会讲得再全面、再详细、再清楚，也不敢保证生产过程中的执行精准，毕竟随着生产的进展，每个人的记忆力会有所下降，每个人的状态也会有所下降，作为生产管理者，一定要到生产现场检查督促，帮助现场的人员恢复记起班前会上讲的要点与注意事项，及时发现现场人员在执行过程中存在的偏差或偏离，及时指出并予以指导扶正，以有效防止偏差或偏离造成更大的损失，给生产业绩带来更多的不利影响。生产管理者一定要结合生产现场以往的监督检查结果做好现场执行状况的监督检查、结合生产班前会上讲解的注意事项要点做好现场执行状况的监督检查确保任何一个关键点都不遗漏。

生产管理重在现实，生产管理者一定要遵循“三现主义”，不定时到现场各个环节、各个岗位查看，发现现场4M1E五大要素存在的不足或问题点，及时向责任人明确指出，便于责任人及时改正，防止不足或问题点扩大化、严重化。

生产涉及到环节多、人员多、场所多、变化多、品项多，难免会在执行过程中出现意想不到的错误或预料之中的错误，不论是什么错误，作为生产管理者，不仅要善于发现，及时指出，更要帮助现场人员纠正存在的错误，及时止损。尤其是现场执行中存在的错误，包括操作上的错误、质量上的错误、安全上的错误，都要给与及时纠正，防止错误演变成事故，给生产管理带来不可估量的伤害、损失。

思想决定行为，行为决定结果。生产管理之所以难管，难就难在思想认知。作为生产管理者，不仅仅在管，更在理，唯有理好、理顺、理清，管才能发挥更大的作用。那么，理什么呢？理现场人员的思想、理现场人员的位置、理现场人员的职责、理现场的工作流程、理现场的管理制度。首先要理的就是现场人员的思想认知，理在现场人员的思想种植正确的理念、培育正确的认知、强大正确的认知，让正确的认知在现场人员的思想持续成长直至成为参天大树。

生产管理，一定要以结果为导向。只有结果符合了、合规了，才是生产管理最有效的业绩，才是生产管理最有力的证据，否则，一切都是扯淡。作为生产管理者，一定要坚持验收生产执行的结果，包括过程的结果和最终的结果，防止不合格的结果流出生产部门，给下一个部门的工作带来麻烦。

每天生产结束，生产管理者一定要对当天的生产状况总结。总结什么呢？总结当天的生产进度、总结当天的质量状况、总结当天的计划达成、总结当天的安全生产、总结当天的人均效率、总结当天的设备完好率、总结当天的生产损耗、总结当天的劳动纪律、总结当天的工作安排、总结当天的人员部署、总结当天的生产规划。通过总结，发现获得的成绩，发现存在的不足，及时采取补救措施，防止管理中的不足在后续的生产管理中继续蔓延，不仅会给生产管理者带来负面的影响，更会给生产团队的利益带来损失。

虽然生产管理过程中会发现这样那样的问题，虽然这些问题都及时得到了纠正，做到了及时止损，但如何防止同样的问题不再第二天出现，才是生产管理的目的。所以，每天生产结束，生产管理者一定要把当天发现的各种问题汇总整理，目的：在第二天的生产班前会上予以着重提醒、找相关的责任人予以沟通交流和引导扶正，防止问题再现、分析排查真正的原因，采取根治措施，实现治本的目标，防止再现、制作成现场警示牌，起到随时警醒现场的人员，汲取教训，引以为戒、作为团队内部培训教育的真实案例。

生产管理者，在公司的运营过程中起到承上启下的作用。既要带好生产团队，获得更多团队共赢的业绩，维护团队共同的利益，又要及时向领导报告生产实绩，赢得领导的支持与帮助，让领导对生产管理者放心。所以，生产管理者一定要做到：坚持主动向领导通过适宜的方式报告生产实绩。

质量管控工作，与生产团队共同提升过程的质量管理绩效，一定要主动、积极参与到生产过程的质量改善活动中。