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管理的8大悖论(领导者必读)

日期: 2023-09-01
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本文看似写管理的八大悖论,实际却是将领导力转化为可控制的几个要点培养,并且用简单的语言表达出来,便于管理者理解并付诸于实践,并且不断在实践的过程中培养“手感”,最后逐渐向专业选手靠近。


许多研究都指出,管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅,是因为它原本就包含了太多的悖论。

悖论包含了矛盾。例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人。明白了这一点,你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人),或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。


你必须为别人所做的事负责


工作业绩是管理者存亡之所系,但它指的确是团队的工作表现,这就是你必须负责的事情。

当你的老板发现某项工作出了问题,他不会把你的团队叫过去,只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责,而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你,也不该是你。

为别人的工作负责说来简单,但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单,自己很清楚要做什么,员工会准确地按照自己交代的去做。

事实上,为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功,你必须通过别人来完成工作,你必须接纳他们,一起完成任务,而不是简单地直接发出指令。

对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说,这真不容易。
 


越关注目标,越需要关注具体做事的人


管理者必须为工作负起责任,但要做到这件事,他们必须影响做这些工作的人。

正如彼得•德鲁克(Peter Drucker)所说,‘当你雇用一双手工作时,还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在“人”,包括脑袋和心,因为你需要的远不止员工的时间。’

现在多数工作都需要知识、思考和判断,因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作,就变得非常重要。你不能简单地给他们下命令,然后等着评估工作成果。

你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式,如支持、鼓励、协助他们进步等


你要身兼教练与裁判两个角色


培养下属的能力,在员工不能胜任时劝其离开,都是管理者应尽的职责。

逻辑上来说,要培养下属的能力就得进行评估,但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时,管理者就必须放弃培养个别员工的职责,而要以团队利益为重。

如果是你,必须做出棘手的选择时,你会怎么样决定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后,又决定放弃他呢?你怎么样判断下属到底是需要更多的培训,还是应该被放弃?怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点?这不仅是逻辑上,更是心理层面的挑战悖论,因此会让管理工作更加困难。

扮演教练与裁判的双重角色,常常为管理者带来情感及管理上最严酷的挑战。最终,你会痛苦到想要放弃其中一个角色。


你必须从打造团队入手,但又不能忽视个人


许多管理者认为,“团队”就是自己手下的那群人的代名词。

管理的成功与否,恰恰在于管理者能否将“一群人”变成真正的“团队”—为了追求共同的目标而团结拼搏的一群人。每个团队都是一个群体,但不是每个群体都能称为团队。

“团队”会产生一种强烈的“我们”的感觉,每位成员也都相信,不论成败,“我们”休戚与共。团队也需要多样性,成员必须具备不同的能力、经验、思维方式,尤其是创新型团队。

你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎,力求达到最佳平衡。 


要管理好团队,你必须先管理好团队之外的环境


你或许只想管好自己的团队,然而许多研究指出,任何团队都无法脱离更大的组织背景,而且与其他团队之间是相互依存的关系。
由于组织资源有限,每个团队的任务又不一样,因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功,你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。
为了达成自己的团队目标,有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队,包括你的上司、其他高层管理者、同事,以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”,以为只能屈从上级,别无选择。
为达成任务,有时你得成为变革的动力,包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。


你必须着眼于今天,又要放眼未来


你今天当然必须拿出工作成果,若非今天就为明天做准备,当明天变成今天时,你又会面临出不了业绩的窘境。

着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍,因为资源有限,你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢?            


完成任务的同时,你还必须努力创新


要成功,所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。

然而,创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同,优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者,并随时判断何者为先。

当今许多管理理论倾向于区分“管理”与“领导”,认为管理主要的责任是确保在预定的时间和预算内,达成预定的目标,也就是稳定执行任务;而“领导”则强调变革及创新。多年之前,广义的“管理”包含了“领导”,本书决定回到广义的定义上来。

领导和管理不仅同等重要,而且必须相辅相成。我们决定将“管理”定义为用来影响别人,使其更有效地工作的努力,其中就包括执行与创新、稳定与变革、管理与领导。


有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益


随着影响力及权威的提升,伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。

例如,当你必须削减开支、裁员,或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害,但对于那些受到影响的人,伤害是真实而痛苦的。
身为管理者,你无法不做出影响某些人工作或生活的决定。它们作为管理者的“负担”,却时时出现。真正困难的是,你必须着眼全局、判断得失,做出清楚而明确的抉择。

一位新任经理管理者说:“没有任何事是黑白分明的,一切都在灰色地带,我必须做的就是权衡轻重,做出取舍。”
如果你没有把这样的困境看作工作的一部分,你就有可能把它们看作例外,当成不值得你真正关注的烦心事。但它们不是例外,它们存在于作为管理者的你的工作当中。

既然无法逃避道德困境,你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备。你不是有意伤害别人,要面对这种难题,你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观,这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。


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