把降本的目标和指标给到财务部门，稍微有点不公平，其实降本是全员的事。归纳总结一下，第一点就是，降本改善的主体错了。很多企业让财务部负责砍掉成本，说：哇~你这个部门是管钱的，那应该由你去砍掉成本！我们说这个是本末倒置，职能倒置。我经常讲的，财务部门确实是监督花钱的地方，但是我们说，他还真不知道哪个地方该花，哪个地方不该花，所以由他来砍掉成本，风险太大，所以降本的改善的主体我们搞错了。

第二个，降本改善的方向其实很容易犯错误。大家留意一下，如果说让财务来降本会出现什么状况？一定是降预算，因为预算他控制的，所以我今年想改一套模具，他会说的，为什么要改？能不能不改？好！我今年培养的费用，我精益的费用可能要200万，他说的今年都这么紧张为什么要做？预算就给你砍掉，不要了！哎~你的部门这个精益改善办，改善部门5个人成本也不要了，你们解散！

你会发现，他是从预算的角度去做精减，然后有一些战略性的支出，有一些影响到开源增效的支出，有一些影响到员工成长的支出等等的，包括研发和技术改良的这个支出，可能立马在预算的阶段就被砍掉了，这个是不利于企业的发展，所以我们说降本改善的方向千万不能错，它的重点一定是固定成本和隐性成本，这个不能错，这个错了以后就比较麻烦。

第三个方面，我们说降本管理的办法机制错了。我们传统的做法是定目标做考核，甚至直接做成承包责任制。你成本保障多少，哎~我给你奖励，如果降的更多我给你更多的奖励。麻烦了！问题来了，为什么？因为这样会造成无差别暴力降本，什么叫无差别暴力降本？就是不问青红皂白降下来再说！因为他有奖金拿，他有提成拿，这个问题很严重！殊不知这些降本有可能直接影响到我们开源增效和企业的可持续发展。

真的是有这么一个企业，他这个成本考核做得特别好。然后有一个模具厂，连火花机都没有，连这个CNC也没有，还是叮叮当当那个老员工在那里敲、在那里磨。我问他们怎么回事？他说，哎呀~我们每年都想买、都应该买，但是考核摆在这里我也不能买，你想想看，我买一台什么什么机器要花100万，我年度的奖金没了，那我有那么傻吗？我反正做几年领导，是不是？我把它降下来再说，所以一任接一任的就打死也不换，就造成这样的局面。

我们说这个是很危险的，所以管理办法和机制错了以后，他会错一大片。所以我们要极力避免这些错误的做法，学习精益降本思维，然后持续改善，提高成本竞争力水平。

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