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要永远记得七个反对,而且要坚决反对!的底气!

日期: 2022-11-28
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在二十年多前我去阿联酋,当飞机降落时,西亚非洲司司长告诉我,下去就是中东的香港。

当时我不相信,下去一看,然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息》。


迪拜是没有一滴油的沙漠,现在比阿联酋还出名,这就是文化造就沙漠上的井喷。


华为公司也要加强质量文化的建设。公司在质量问题上的认识,仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域,而我认为质量应该是一个更广泛的概念。


我们沿着现在的这条路,要走向新领域的研究,建立起大质量管理体系。


(一)什么是大质量管理体系?


第一,大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。


你们讲了很多“术”,我想讲讲“道”。


你们看,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。


瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人,这些人都跑去了瑞士,所以瑞士的钟表主要是在法语区,其中很多精密机件是德语区的。


我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院,大学一年级入学的学生,他们都在车间里面对着图纸做零件,把这些零件装到汽车上去跑,跑完回来再评价多少分。经过这一轮,再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下。


每个人都愿意兢兢业业地做一些小事,这就是德国、日本的质量科学,没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。


我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化。


如果公司从上到下没有建立这种大质量体系,你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙,最终都会被推翻。


第二,我们要建立起大质量体系架构,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。


日本的材料科学非常发达,你们不要轻视京瓷,氮化镓就是陶瓷,那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨,工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想,构架思维问题。我们把三者结合起来,就能支持华为全局性的质量。


而且我们用工具、手段来代替人,购买世界上最好的工具,做出别人不可替代的产品,做到无敌,最后就能世界领先。


质量文化、质量哲学问题,其实德国、日本都是开放的,我们什么都能看到,为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?我们要敢于在这方面加快发展。


即使我们的表格被别人拿去了,他们也不一定能读得懂,不要在非战略地方浪费力量。


我在达沃斯讲话,说我自己“不懂技术,也不懂管理,也不懂财务”,有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊,把十五万人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天华为这么强大”,他不看后面这句话,看不懂,因为他不懂儒家哲学,也不懂妥协、灰度这种文化。


我不像西方公司CEO什么都要懂,因为任务就简单明了的那么几句话,然后就是目标,具体做事是业务部门的事情。


其实我们的目的很简单,形成一种文化,共同奋斗构建公司,再加上质量管理,我们现在口号很厉害,大家很兴奋,要把这种热情转到积极的文化当中去。


(二) 华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理,扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。


第一,质量不能仅仅涵盖产品、工程,你们现在是基础性理解,这点我已经同意了,你们就先把这一阶段推出去。


质量目标我不反对,质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性,把我们约束起来了。我们的操作可以局限性,但是口号不能有局限性。


比如,IT汇报提纲第一句话就应是“要想富,先修路”,这就是IT部门的纲领,要超前各个部门的需求往前走。


你们写好几篇文章,贴到网上去给大家“洗澡”,然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。


华为的所有方面都要以效率为中心,都要以质量为中心,一个要多产粮食,一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论,先讨论思想体系,形成务虚,执行体系再讨论。达成共识后,目标就清晰了。


第二,华为不能只有一个首席质量官,应该涵盖很多领域。


比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官,把相应的权利授给他,尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的,我认为很好。


第三,在质量问题上,要永远记得七个反对,而且要坚决反对。


我们要继续贯彻七个反对。


1. 反对完美主义;

2. 反对繁琐哲学;

3. 反对盲目创新;

4. 反对没有全局效益提升的局部优化;

5. 反对没有全局观的干部主导变革;

6. 反对没有业务实践经验的员工参加变革;

7. 反对没有充分论证的流程进入实用。


我们讲的是端到端的质量管理,要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化,但如果妨碍了全局优化就不是优化。


(三)高级干部与外部专家沟通后,要善于输出心得,让更多人吸收能量,推动华为公司的文化进步。


你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化,参加沟通的人都去写篇文章,贴到心声社区上去,对全员开放,来推动华为公司的文化进步。


高级干部要善于写心得,不用通篇大论,就讲自己的理解。我们在很多方面有共识,只是表达方式不一样,争取把表达方式标准化,然后传播出去,要让大家都在这里吸取能量,让年青人可以成长。


今天的士兵里有“明日之星”,“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处,只要能做好,我们就用你。


现在有些高级干部基本不读文件,公司文件凝聚了多少领导心血的结晶,每句语言都是经典的。


如果只凭自己的经验工作,迟早会被历史淘汰掉。当然,我们的新生一代能成长,也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合,接受新的方法赋能。


训战结合就是新老混合班,地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后,不是要把他一定变成专家,只要他明白我们这次变革的意义,会讲“要得,按刘司令的办”,用领导的推动力能支持专家去变革就行。



(四)华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,以规则、制度的确定性来应对不确定性,争夺大数据流量时代的胜利。


五千年来,世界文明古国巴比伦垮了,罗马垮了,但中国没垮。因为五千年的儒家文化,使中国拧成了一个面团。


华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,因为人的生命都是有限的。


我们花了二十多年时间,终于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能无敌天下,如果公司垮了,这个文化就报废了,管理体系也没用了。


我们要维持管理体系能有活力的持续运行,保持有动能,所以我们要保持盈利,逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然,也不能强调大幅度的激进改进,提出些莫名其妙的口号来。


现在全世界没有哪家公司像华为一样,凝聚了十五万人团结起来冲锋。


未来的大数据流量越来越恐怖,我们代表人类争夺大数据流量未来制高点,一定能在全世界取得胜利。但是我们要高度关注提到的几个问题,因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代,正走在正规军的路上,我们要学会发射“火箭”、“大炮”……,提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力,这是时代赋给我们的使命。


公司没有IT支持的时候,我们就是健忘型组织,因为依靠人来固化一个东西,可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持,那肯定是一步步改进。


我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性,逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了,只是还需要走得更好一些。


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