质量体系管理人员经常有这样的困惑：认为质量体系只是企业的一层皮，第三方的认证证书随手可得，老板不重视、不理解体系管理等等……而事实情况如何呢？

不可否认，当今的社会上，是存在这种问题，而且很严重。这是让我们体系管理者困惑的外在原因，但是这个因素不能成为体系管理人的借口及推脱之词。

而事实情况如何呢？

抛开众所周知的行业存在的普遍现象不说，企业而言，很多体系管理者都抱怨老板的不支持。这个其实也能理解，老板要均衡考虑公司发展的进度，所以很多时候老板考虑的是要与企业匹配的体系，所以有的时候体系人的要求，老板是会拒绝的。而实际上，我接触过很多民营企业的老板，他们的企业或大或小，他们都觉得质量管理体系是个好东西，推行下去会让他们的企业运行流畅、职能明确，工作容易开展，同时他们也抱怨现在没有好的体系管理人员。

为什么会出现一边是体系管理人员觉得做体系工作没意思，而另一方面，老板却又在抱怨没有好的体系管理人才呢？

答案其实很简单：我们现在很多在企业里面的做体系的人员脱离了所在企业的实际！

笔者曾经在一家小企业看到一位体系工程师，他的体系文件做的很漂亮，可是那份几乎完美的体系文件，对于那家小企业几乎是一文不值。他自己也觉得很委屈，自己辛辛苦苦做出来的，无法推行下去，于是他牵怪于老板的不推行，自己的努力只是用来应付外面的审核而已。而他的老板也对我说：为什么他花高薪却找不到一个好的体系工程师？

现在很多体系工程师掉入了一个怪圈，总想把自己的体系文件做的很漂亮，很完美。也不去管企业现阶段能不能做的到，文件出来了，都希望各个部门按照体系的要求去执行，这种脱离了企业现状的要求和标准又怎么能有生命力？于是乎，大家热火朝天地忙活一场，最后的结果是推行夭折，然后各个部门觉得体系推行太困难了，产生抵触情绪，最终结果就是体系成了企业的一层皮。

而有些老板却认为这是体系人员的无能，无法推行下去，或者认为是推行力度不够，要加强推行力度，于是，一连串的恶性循环……

那么，如何能摆脱这个怪圈呢？

第一、深入了解这个企业，了解这个企业的实际情况。刚到一个企业的时候，你所看到的都是企业的表面现象。对企业的人的情况都不了解，所以要涉入到基层，进行全面的调查和沟通。千万不要闭门造车，凭着你走马观花的去了解是不能深入的。必要的时候要自己在基层亲自动手，融入到这个企业。

第二、细化自己的所得到的资料，进行分类整理，找出你觉得最重要的、也是老板认为最需要解决的问题。拿出整改方案，不要贪多，要有选择、有重点。与对应的部门进行沟通，耐心地听取他们的意见和困难，千万不能有：我是做体系的，我是老大的想法。

第三、务实地制定出符合企业现况的体系文件。尽量不要借鉴别的企业的体系文件。现在网上的各种质量管理文件满天飞，其实除了一个格式对你有用外，其内容对你毫无帮助，甚至会影响你的思路。所以一份中小企业的企业的体系文件其实是很难看的。比起那些大公司的体系文件，它唯一可取的地方就是符合这个企业的现实。而这个却是体系文件最关键的。

第四、在推行过程中，对于中小企业，千万不能全面开花，要有选择的推行。比如说：在质量部门，你可以先从7.6条款开始。而不是将8.2、8.3、8.4同时开始推行。

第五、及时地参与到你推行的体系中去，及时地去检查，及时地去调整。真正地去做好PDCA。

其实，一个好的体系工程师的工作量是很大的，需要你辛苦地付出。你需要一个部门一个部门地去沟通、去调查、听取意见、了解他们的瓶颈。帮他们制定合理的程序和规范。但是当你能理顺一到两个部门的流程，他们的工作开始顺畅后，相信你的能力已经有了很大的提高，你也就能向更高的岗位和薪资挑战了。

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