做好工厂现场管理是保证精益管理体系能够推行的重要点，而班组建设活动则是充分调动基层员工做好现场改善的有效管理方式。通过做好班组管理工作，将人的要素管理好，才能更好对其他现场影响要素进行管理改善。

　　虽然许多在工厂企业都有在生产管理过程中进行班组建设工作，但是实际现场管理效果不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，长此下去，现场没有什么变化。

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　　如果我们找一些现场管理员和班组长聊一聊，问他们他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。

　　而现场管理处于这种状况，症结在于缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。

　　各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，同时最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。

　　通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析，可以看出现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自主管理。

　　其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队的管理，或者说是班组长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工的管理；第三，缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。

　　那么就要找到一个全面的、系统的现场班组管理的理论体系，这个体系应涵盖一个现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。

　　这样的一个现场班组管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个企业或工厂增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。

　　首先应根据工厂车间的生产特性成立了班组管理项目组，从各车间或班组挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人，目的在于保证项目的务实和可操作。

　　大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度出发，给现场开展的工作提供帮助。充分调动以班组为核心全体员工的积极性，使他们由以前的要我做变成了我要做，现场管理体系逐渐在班组现场建立起来，各项管理指标将得到了极大的改善。

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　　我们都清楚的是企业的一切生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何，往往决定着我们工厂的效率和效益。我们必须清醒的认识到这一点，把班组建设当作现场管理的头等大事来抓。实际上是企业现场管理体系的建设是以班组为基本单元。

　　现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也是对空间的管理。现场管理体系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。

　　企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职能部门各自为政对现场实施管理；

　　企业也必须树立以现场为中心的管理理念，各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持班组建立和完善现场管理体系为重点，帮助提高现场管理人员管理能力和操作人员的操作技能，充分放权发挥现场人员的主动性和积极性。

　　而不是要现场围绕自己的意志转。如果我们不走出现场管理的误区，浓厚的管现场的意识占主导地位，那么我们的管理者只能继续苦恼为什么自己的现场还是如此的混乱而无法根本改善现场管理。

　　现场管理可以说整个工厂制造系统的管理，应该围绕提高班组这些基本单元的管理来开展。而要做好班组管理，核心是要激发班组自主管理的意愿，提高班组自主管理的能力。从团队和个人两个角色出发，提高其意愿和能力。

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