拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产，前工序将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉动式生产中，是后工序根据需要加工多少产品，要求前工序生产正好需要的零件。

“KANBAN”就是在各个工序之间传递这种指令的工具。与拉动式生产相对应的是推动式生产（Push Production）。在推动式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要，很显然，这种模式的先天缺陷就是如此。

KANBAN的本质是通过一种载体来连接上下工序的需求信息。上下工序只有在断开的离散型布局条件下，需要用载体传递信息。因此，精益生产首先应当首先尽可能将上下工序进行连续流改善，只有在无法实现连续流的断开工序间，KANBAN拉动才有实际意义。

拉动生产模式的本质仍然是通过库存来实现的，要在超市里面设置库存的前提是得按照预测进行生产，否则即便是超市的零部件也有可能成为呆滞。因此，拉动生产对预测的要求非常高，随着预测需求的变化，需要动态调整超市看板卡片的数量，以此来实现库存控制。

虽然拉动式生产方式看起来无比美妙，但也不是所有的业态都适合。乘用车行业零部件厂商对于拉动式生产运用较多，是因为主机厂会提供相对准确合长期的需求预测计划给到供应商，而汽车产品的生命周期通常都较长，库存或呆滞的风险相对较小。对于完全按单式生产、不确定的需求、定制化需求的产品个人认为不适用这种模式。首先是这种类型的订单通常也没有相对准确的需求预测，超市卡片的数量（库存控制）没有计算的依据，很容易导致库存积压；其次，由于需求的不确定性，超市里面的零部件很可能存放较长时间也不会被使用，形成库存压力。

对于任何一种理论的实践应用，笔者的观点是需要摸清适用条件，而非盲目照搬。拉动式生产也许还真的不适合您的企业。

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