在企业推进精益改善中，常常会听到这样的声音：设备有这个能力，多做一些又何妨；几批合在一起生产比较经济，要是按照需求生产，会浪费很多资源，成本不也会升高吗！我想大家在工作中会听到同样的声音，你也会认同吗？

改善强调的是缩短接订单到收款的时间，真正提升有价值作业比例，进而使企业持续获利。在改善过程中，或许看起来效率提升了，但财务报表却不见丝毫改善，这正说明了表面效率提升并不等于实际效率提升。

表面效率与实际效率

表面效率指不考虑市场需求和产品销售状况，最大限度的利用现有的资源在指定时间内生产更多数量的产品。

实际效率指结合市场对产品的数量需求，在刚好满足需求数量产品生产的前提下，用最少的资源在指定时间内达成需求数量产品生产的效率提升。

表面效率和真实效率案例

从市场上可以找到指导精益改善的各种著作中，解读表面效率与真实效率大多选用丰田（TPS）大野耐一讲的“10人每天生产100件产品”的例子来阐述“表面效率 (能率)”和“实际效率(能率)”的区别。

用上面的例子解读开篇企业管理者提出的各种疑问，在精益导入初期是不能获得认可的，大多数人还是会认为这个例子，或者这种方法只能用在人工作业的环境，没有结合企业实际需要。

从另一个角度，再来理解下大野耐一先生真正想表述的意思。生产企业用所制造的商品卖给客户，使成本通过加工创造利润。利润是购买我们产品的客户带给我们的，换而言之需求是由客户决定的。

把这些理由，填入生产环节的各作业工序中，我们可以看到：正是由于我们考虑的只是表面可以看到的效率（局部最优），而不是客户需求的实际效率（总体最优）。造成的后果就是，占用了大量的库存或者周期，从而致使投入大于产出。表现的现象，就会使企业的经营者经常困扰“为什么我们生产规模越大反倒利润越低呢？”

有时某个车间或某条生产线达成了一些改善成果，例如用更少的资源生产出指定数量的产品；但是对公司而言，节省下的空间、人员、设备如果不能妥善运用，就是浪费与闲置。公司无法因为这样的改善而多赚的一分利润，这样的改善只能算是局部改善。

真正的改善是使局部的效率提升转化为整体的效率提升，让公司整体营运利润提高。因此我们在进行推进精益时更应该观全局而谋一域，从一开始就建立没有浪费的现场，各个部门都应随时关注其他部门正在进行的改善与相应的变化，针对于瓶颈我们应进行持续不断的改善，使改善发生的变化对公司产生整体价值。

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