在生产现场，各种事物都是“无形的”，因此事情不会按计划进行，产量不会增加，利润不会出现，给客户带来麻烦，员工会离开等等。产生浪费和不均匀的问题。在生产管理中，我们可以通过从4M，QCDS，信息，日常管理，思考方向，总体和管理等七个方面促进可视化来解決这些问题本节说明了生产管理可视化的目的和作用。
在月初或年初进行计划将在月底或年未进行。它管理是否已达到目标值。注重此类计划和结果的以库存为导向的管理是基于结果的管理。例如，在结果基准点的管理中，当结果与实际有差异时，“规格是否有重大变化?”，“是否分配了新员工?”，“零件是否有很多?＂。“只是一个猜测，通常，“可视化”是将“本月的缺陷数量是多少”和“生产结果是这样的”整齐地排列在图表和列表中，可以看到变化点。但是，这种风格是过去的管理方式。整个月的业务活动对于将您在月初或年初制定的计划与结果联系起来很重要。通过掌握随时变化的业务活动的事实并在现场进行改进并判断其有效性，可以获得良好的结果，专注于此类业务活动的面向流程的管理是产生结果的管理，换句话说，可视化是业务活动的日常过程可视化并按时监控。减少了“正常运行时间”，并鼓励改进。由于每个问题的每日改进都将得到解決，因此到本月底，它将导致未来的数字，形象地呈现现在并鼓励主管和工作人员采取行动，改变PDCA周期并管理现在，这比使图表和列表看起来漂亮更重要。
确定管理和管理的目的和目标。从那里开始，根据管理策略降低部门目标，最终決定公司或组织所需结果的项目是结果管理项目。换句话说，它阐明了什么时间以及什么时间。此时，结果指示符等同于“what＂。例如，我们将确定结果指标，例如“每总时间的产量”和“不良流出”，进行测量和监控，并在偏离适当状态时采取措施。为了在月底或财年末达到预期的结果指标，需要采取措施并进行特定的业务活动。换句话说，它阐明了管理产生结果所需的动作(的过程)。例如，对于要提高每小时总产量的行动指标，我们确定了具体行动，例如“减少次品/返工损失”和“减少运营损失”。与因素相关的管理项目是专门表明要执行的措施是否适当的因素。就是说，它解释了什么是什么，什么时候是合适的。在这种情况下，管理索引等于“什么”。例如，在以上示例中，“管理/维修频率和损失时间”和“操作损失时”是管理指标。产生结果的管理使用此类管理指标进行管理。尽管付出了努力，但由于环境的变化和对其的竞争，绩效指标中指出的目标可能仍未达到预期的结果。因此，即使通过结果指标管理结果，结果也会受到我们自身以外的因的影响，因此无法进行适当的管理。另一方面，管理指标所指示的目标可以根据人类的意识和行为来控制完成的程度。
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