项目中有一位公司的董事长讲过这么一句话，说从那个改革开放到2015年左右中国企业的80%利润增长来源于规模的增长，只有大约20%来源于管理的提升，但进入21实际20年代企业的发展要靠管理的提升，我是非常认可这位管理者的评价的，越来越多的企业和管理者意识到精益生产在企业运营和管理中的作用，也有意识在公司内引入和推进精益生产的落地，但推进一段时间后发现并没有达到期望的状态，然后就怀疑精益生产到底能不能给企业带来改变，那么到底是精益生产体系本身有问题还是公司的推动出现了问题呢？

我认为在引入精益生产前要对效果能有一个清晰认识。众所周知从20世纪50年代丰田开始构建自己的精益体系到80年代精益生产概念的提出用来30年的时间，一家从零开始想在短期内达到一定的高度是很困难的，所以在引进前要想明白想解决的是什么问题，同时要有一个中长期的规划；另外要明白人的习惯也是难改变的，要想在短期内改变人的行为、思维意识是很难的，这种转变需要长期的宣导与文化传递，鉴于此对公司引入精益生产的过程有如下思考。

一导入点的选择。我认为如果想深入推进精益生产导入点的选择非常关键，着眼点选择不好很容易适得其反引起员工的抵触情绪，所以我建议选择能让员工切实感受到改变的点着手推进，比如员工感受到疲劳强度降低了，收入增加了或者他们的工作简化了等等，有了好的开端就等于建立了员工对精益的信任，为持续推进扫清思想障碍。

二人员的选择。刚开始导入建议选择思想开阔的人员，任何方法工具归根结底都是人在执行，学习精益的方法工具不是关键，让员工从思想上发生转变才是关键，精益的观念我认为就是一个字“变”。我们听到太多这样的声音“这个问题一直以来都是这样的”，可怕的不是问题解决不了而是不把问题当问题。

三公司的引导。既然要推进精益生产那么就要有相应的宣传与引导，当员工有了一定的改善公司不要吝啬于褒奖，有形或是无形的褒奖都会给员工带来很大的成就感，这种成就感及其所带来的主动思考与改变是无法形容的，甚至能起到星星之后可以燎原的作用。

第四持之以恒的关注与推进。要想让精益思想渗入公司文化中除了引导还要有持续的关注与推进，这是实现全员参与的关键，而要达到这各目标不是一年两年就可以的，持续的宣导与关注才是构建文化元素的重中之重。

以上是鉴于很多公司引入精益生产失败作的一些思考，每个公司面临的显示不同思考的角度会有些许差异，但既然决定出发，坚持走下去才是关键。

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