起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器，越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果，但也有部分企业管理产生了一些困惑：

每年精益改善都在做项目，单看每个项目完成情况都不错，但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面，到底是什么原因？

精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训，受众群体也越来越多，但培训的效果如何转化为生产力？

年年都在规划精益改善项目，到底应该如何去规划？由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗？

精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”，如何让企业具有自身的“造血”功能？

这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待，问题到底出在什么地方？稍加分析相信就有比较明确的答案：改善策划。企业的困惑核心意思是：精益项目做的与客户期望不一致，这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈，若改善策划偏离了企业管理的关键点，最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。

面对企业精益改善策划，我们必须遵循的逻辑是：

改善什么？即改善的方向和规划、从哪里开始着手。

改善成什么？即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。

如何改善？即用什么样的精益工具去改善，工具箱中的各种工具是否都会使用。

如何保持改善的生命力？即如何让改善的成果得到固化、让改善融入到企业的DNA中。

都说良好的开端就是成功的一半，精益改善前期策划是项目推行成功的先决条件。只要我们明确了精益改善策划的内在逻辑，在后续的持续改善推进过程中困惑自然就少了。

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