做顾问很多年，看到过非常多的企业推进精益案例。坦白说，推行精益成功的企业不多，绝大部分企业在咨询团队撤出后，基本回归到之前的状态，造成这种局面的原因是多方面的。姑且不说企业方有很多问题，从咨询方身上来看，有两个非常重要的因素：

1、照搬丰田模式，方案水土不服。很多咨询顾问在调研诊断阶段并没有吃透企业的真实问题所在，仅基于自身认知局限的理解，先入为主，给出的解决方案具有通用性，貌似适用于所有行业，但仔细一琢磨，这可是放之四海而皆准的理念，而非解决方案。丰田生产模式的做法，生搬硬套地扔给企业，当企业内部有人质疑时，咨询顾问却振振有词地说：这种方法在别人那儿都能成功，为啥在你们家就不行呢？企业人员自然也无话可说了。例如：某装备维修型企业，为了解决前后工序间维修零件供应及时性的问题，咨询顾问给出的解决方案是在两道工序间采用“看板拉动”的JIT模式，看起来好像也不错，但细品发现维修型企业运作模式与制造型企业有着天壤之别，先不说能不能拉起来，连最基本的前提条件都没摸透就盲目地照搬制造业的方案，结果当然是可想而知了……，这样的例子举不胜举。

2、大秀各种工具，以工具运用为荣。作为精益顾问，经常去一些推进过精益管理的企业拜访交流。企业方精益办推进人员向顾问介绍推进情况时，经常说：“老师，你看我们实施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉动生产……等，精益生产的各种工具在我们这里普遍都进行了运用”。当听到这些介绍时，作为精益顾问，真的不置可否，说错吧，也没什么不对的；说对吧，好像也不是那么回事儿。工具从来都是为目标服务的，要实现什么样的目标，选择什么样的工具。工具用得多，能证明精益生产做得好？从战略到执行的逻辑链未梳理清楚，将各种精益工具进行堆叠，显然是无济于事的。正如前段时间在网上看到一位学者说：“农民的使命就是把地种好，而不是炫耀锄头多厉害”！

精益生产的成功不是复制粘贴就可以的，全世界的企业都在学习模仿丰田，可时至今日这个世界也只有一家丰田。冠卓咨询认为：不要迷恋各种工具和生搬硬套别人的模式，最为重要的一点是结合行业/企业的现状探索出一套适合自身的精益生产体系才是根本。

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