近年来，伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂，以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升，越来越多的中小企业正面临着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下，精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系，正在被众多中小企业所关注，他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用，从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期，以帮助企业满足客户需求，实现经营盈利。
然而，许多中小企业在推进精益生产一段时间后，经营状况却没有明显好转，甚至出现越来越差的情况，严重影响了中小企业老板们以及精益推进者的信心与士气。如何有效实现精益生产与企业经营绩效的有效融合，这一问题也成为了许多中小企业在推进精益生产过程中所面临的薄弱环节。而出现这一薄弱环节，具体的原因可能有以下三大方面：
一、企业缺少长期战略规划
一直以来，国内中小企业均普遍存在着“缺少清晰合理的长期战略规划”这一问题。许多企业经营者对于未来并没有清晰合理的思考，往往只是将目光锁定在短期经营盈利之上。企业老板们引入精益生产，往往也只是为了通过几个精益生产改善项目，帮助企业短期的经营指标出现改善而已，并没有思考企业当前的业务内容在未来会出现什么问题，将来企业应该如何去发展新业务，没有去思考企业未来将去向哪里。而在企业经营管理过程中，战略规划的作用往往是在回答“企业要去向哪里的”这一问题，而精益生产的作用是在回答“企业要如何去那里”这一问题。很显然，企业连“要去向哪里”这一问题就出现了错误，那么“要如何去那里” 这一问题就会失去意义。
除此之外，国内中小企业往往普遍存在着组织机构不健全、职能边界不清晰、经营管理缺少量化思维等问题。这些问题的产生，会导致企业在推进精益生产的过程中阻力重重，使得运营管理陷入内部扯皮，精益改善往往无功而返。除此之外，缺少数据量化思维，也会导致精益改善过程与结果缺少有效衡量，难以体现出对于企业经营状况的支撑作用。
三、企业对精益方法体系的理解认识不正确
部分企业在推进精益生产的过程中片面强调部分精益方法与工具的应用，对于精益生产整体方法体系的内部逻辑与相互支撑作用并不理解，没有将精益生产同供应链“端到端”的经营绩效关联起来，没有识别出导致供应链“端到端”经营绩效不够好的关键浪费环节。
而面对以上三方面的问题，我们提出以下建议：
1.加强企业长期战略规划
中小企业经营者们应首先开展定期的公司中长期战略规划。只有建立清晰合理的中长期战略规划，才能真正有效地帮助企业长期稳定盈利。在建立战略规划的基础上，中小企业应该建立经营量化管理思维，将战略规划分解为具体的经营目标，建立起精益战略目标管理体系。而在企业进行具体的精益战略目标分解过程中，应该始终以“消除浪费，加快速度”这一精益核心思想为原则，聚焦客户需求的快速增值。
2.加强内部管理基础
在推进精益生产前，企业需要首先基于公司战略规划建立科学合理的组织机构，并进行清晰的职能权责范围。在此基础上，企业应对精益战略目标进行逐级分解，成为公司级的精益经营绩效目标与部门级的精益运营绩效目标。同样，在精益战略目标分解过程中，企业也应将“客户需求快速增值”作为目标，将“消除浪费，加快速度”作为核心思想。只有这样，企业才能真正实现各层级职责目标与精益目标的相互关联。
3.建立对精益方法体系的正确认识，识别企业关键浪费
要支撑“消除浪费，加快速度”以及“客户需求快速增值”的实现，企业在推进精益生产过程中必须做到对供应链“端到端”全过程的关注。而要供应链“端到端”全过程，企业就必须用好精益管理中的一门核心工具------价值流分析。价值流分析，是一种将企业供应链全过程（接收订单到成品发运）的过程流、信息流与物流活动进行整合，系统呈现供应链“端到端”的各类绩效指标数据与参数，便于企业中高层管理者发现关键运营瓶颈与浪费环节，从而确定精益改善方向的管理工具。有了“价值流分析”，企业精益改善工具与方法才能有正确的用武之地，才能够真正支撑企业识别关键浪费，从而实现客户需求快速增值的目标。
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