最近几天在一个企业调研的时候，企业老板问了一句话：“张老师，您觉我们现在导入精益生产管理，合适吗?”。在项目前期沟通或调研阶段，这种类似的问题经常被企业老板或企业高级职业经理人问起。

　　通常，这类疑问源于这两点：一是因为老板的朋友圈里都在做精益，不做不入流，但做合适不?二是因为高级职业经理人只有进行一定的企业变革才能出成绩，才得到老板的认可，但做变革，就会有风险，风险有多大，会否把自己先革掉呢?因此，借此机会来浅谈一下个人观点。

　　首先，要了解什么是精益，只有了解它的前世今生，才能明白它的价值。精益是以早期工业工程专业理论为基础，主要通过福特与丰田两大汽车数十年的不断自我实践、互相借鉴与总结创新，在20世纪90年代由美国麻省理工学院的詹姆斯P.沃麦克(James P. Womack)等多位专家，对丰田汽车的生产方式进行研究后提出的，它包含了一些原理原则、实施方法与分析工具等(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。

　　其次，要弄清楚精益的目的是什么，只有清楚了目的，才能有的放矢，才能谈合适不合适的问题。英文原文用“Lean”，用来形容“瘦且健康的”;中文取自“精益求精”，用来表达“已经很好了，还要更好”。对象是企业的话，可以理解为一个已或想把人财物及其管理都发挥到极致的企业，还在不断自我超越或追逐标杆，而极致可从好品质、低成本、快交期、更安全、高士气来体现。基于这个理解，精益常以消除肥肉(七大浪费)为切入，来让企业先“瘦”更“精”，所以只要企业还活着，导入精益没有时间上的早与晚，只有老板或高级职业经理人的知与行和取与舍(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。

　　最后，应该将“现在导入精益，合适吗?”换成“现在导入精益哪个模块，合适呢?”。在导入模块上做取与舍，找一两个企业当前的痛点，逐步把精益的通用理论作用到企业的特殊环境上来。可从这几个方面来选取：战略部署、提效降本、快准交付、人才育成、现场管理以及六西格玛，作为实施精益的起步点(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。

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