精益生产 - 252 - 北京冠卓咨询有限公司

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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 05 - 25

企业5S现场管理案例大家都知道5S管理起源于日本，那么在日企内5S管理和国内的5S管理有什么不同呢？下面就让我们来看看日企的5S管理案例吧。　　一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做“品管部”，他们直接对工厂最高领导负责。品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。QA（Quality Assurance 品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。QC（Quality Comtrd 质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。IQC（Imyplortss Quality Control进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。它渗透到生产中的各个环节。在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。经过层层的“IQC”，产品优质率自然提高。二、对管理干部的素质要求...

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2017 - 05 - 25

精益生产一个流改善案列某汽车厂引进精益生产一个流之后，企业生产管理发生了很大的改变，浪费减少了，企业生产效率有了很大提高。该汽车厂是负责电装零件的硬模制造，其制造方法完全是批量式生产，以500~700个零件为一个批次装入托盘，用叉车搬运。该厂的经营状况很不好，是赤字经营，因此希望借助体制变革来改善经营的状态。于是，该厂开始了“精益改善一个流”改善活动。 1、精益生产改善前　　改善前的加工工艺和流动方法，其主要特征是：　　布局：是将内容相同的工作集中起来的“工作车间型”布局。　　流动方法：以500个~700个零件为单位的批量搬运。　　作业者：只能操作单一工序的单能工。　　机械：有与批量大小相匹配的大型机械若干。　　我们再看一下这种情况下模具产品A的基本生产规格数据：人员12名，制造周期3天。这种情况下会产生3天的半成品库存，工件在各工序之间的移动由专门的搬运工用叉车搬运。　　在这种制造方式中，问题最大的是大型喷砂机，工厂内所有的零件最终都会集中到这台喷砂机，造成它周围的半成品堆积如山。　　另外，由于是大批量，同时进行喷砂处理，所以在喷砂时工件容易相互碰撞，从而导致出现很多划伤、打痕的不良品。而为了区分良品和不良品，在喷砂完成后还需要进行检查，于是又增加了检查工作。 2、精益生产改善后　　以产品A为样板，终止一直以来的“工作车间型”布局，切换成重视产品流...

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2017 - 05 - 24

TPM管理要注意抓好“八个三” 1、在设备管理选择上要注意“三个原则”企业在选择设备时要根据企业生产技术的实际需要和未来发展的要求，按照技术上先进、经济上合理、生产上适用的原则来选择设备，充分考虑设备的质保性、低耗性、安全性、耐用性、维修性、成套性、灵活性、环保性和经济性等，才能确保设备投入生产后的经济运行，为企业带来较好的回报。 2、在设备管理机构上要构建“三级网络”　　企业要结合自身实际，建立起以法人为核心的企业、车间、班组三级企业设备管理网络，健全设备管理机构、明确职责、理顺关系。 3、在设备管理方式上要实行“三全管理”　　现代的TPM设备管理不同于传统的设备管理，它是综合性的，可以概括为设备的全面管理、全员管理和全程管理，有效保证设备的技术性能和正常工作，提高其使用寿命和利用率。 4、在设备检修维护上要实行“三严”　　一是严格执行检修计划和检修规程，有计划、有准备地进行设备的检查和维护。二是严格把好备品备件质量关。力求既保证质量，又经济节约。三是严格抓好检修质量和技改检修完工验收关。对设备检修和技改检修实行定人、定时、定点、定质、定量，纳入经济责任制考核，确保检修质量和技改质量。 5、在设备安全运行上要力求“三个坚持”　　一是要坚持干部值班跟班制度。做好交接班记录，及时发现问题及时处理，不把设备隐患移交下一班，最大限度地减少...

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2017 - 05 - 24

从财务角度透视精益生产分析案例一家工业传感器制造商启动了一项宏大的计划：建设精益企业，提高产品质量，降低成本，改善客服。管理层的目标是消除所有不必要的成本，在生产力和效率方面超越主要竞争对手。在最初六个月里，公司的运营状况得到了大幅改善，客户服务也有长足进步，公司效率的大幅提升使得参与生产的直接劳动力（direct labor）减少了。但是，该公司CFO眼中的情形可大不一样。在最初的几个月里，她（根据财务报表）看到成本并没下降。接下来的半年里，尽管生产力和效率上去了，该公司的产品利润率却低于公司精益转型之前的水平。CFO很困惑，这到底是怎么了？CFO和CEO已经准备放弃精益生产，回归以往的大规模生产了。走精益路线的企业，在相对不长的一段时期内，公司可以缩短生产周期，降低缺陷率，提高准时交付率。另外，对于原来依赖库存来应对市场波动问题，实施精益后可以在整个供应链内明显降低库存水平。理论上讲，此类改观会带来更好的财务表现。从原材料到成品的生产周期缩短了。周期的缩短，带来原材料、在制品库存下降。另外，周期的缩短使公司能够对生产的控制从原来的推动（先于客户订单开始生产）转变为拉动（按客户需求生产），与此相适应的成品库存也会持续下降。传统成本核算的价值观随着三类库存（原材料，半成品和成品）的减少，“好消息”就是运营现金流明显充足了，因为不必要的库存都已销售。“坏消息”...

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2017 - 05 - 23

当六西格玛遭遇“大数据” 六西格玛这种曾经被作为先进管理创新方法代名词的管理方法在“大数据”时代也有点黯然失色，一些优秀的持续寻找管理创新方法的企业，在早期实施了六西格玛管理，实施了多期六西格玛项目，培养了一大批绿带黑带甚至大黑带，现在又突然遭遇“大数据”，老板被大数据的传说迷倒，梦想着像变戏法一样一夜之间靠大数据提升30%的业绩，黑带们突然有些失宠，不知如何是好了。老板会武术，谁也挡不住。但对六西格玛的实施企业而言，这次是老板们真心被砖家忽悠了，因为只要稍加分析即知，所谓大数据，其实就是把黑带们整天在工厂里玩的那套东西放到社会上，扩大范围而已，如果工厂系统内的数据是“小数据”，那么把在消费、生产等所有过程产生的各类信息统统收集起来，就成了所谓“大数据”，以此做原料，对这些数据进行过滤、加工、筛选分析，就可以得到有用的信息，为决策服务。IBM的大数据解决方案在动物园应用后通过对游客行为大数据的分析就可以得出游客的偏好，从而在适当的时间、适当的地点、对适当的人群针对性推送他们所需的服务，从而显著提升成交概率和营业额。传说华为曾应用阿里平台产生的大数据研发出一款有名的畅销手机机型。由此可知，大数据对六西格玛人而言，并非新鲜事物，对制造业而言，也绝非新东西。为了确保产品质量，生产产品全过程中必须收集和分析数据，从手工作坊时期，铁匠们对数据的理解和应用水平不会比现在大数据时代砖...

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2017 - 05 - 22

质量管理之父的14个要点任何一个想赢得顾客的房产商，都应该注重质量，这是一个显而易见的道理。但质量管理的重点到底在哪里？此时，我们不妨来听听质量管理之父W·爱德华·戴明的观点，思考在质量管理中，我们有否不经意间陷入怪圈。　　二战后，戴明对日本制造业的影响巨大。日本人通过学习戴明的质量管理方法，迅速抢占美国市场，让美国人感觉不可思议，直到他们说出了戴明这个人。在日本，戴明奖仍然是质量管理最高荣誉。　　废话少说，我们来看戴明那著名的14点。请注意，戴明所说的全面质量管理，并不光指产品质量，它涉及人的质量、制度的质量、流程的质量等等，没有这些质量保证，要有产品质量不可能。　　1、把改进产品和服务当做长期使命。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。　　2、接受新理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己有责任直面挑战、领导变革。　　3、不要依赖检验确保质量。从最开始的设计产品就要谨记质量第一，让大规模检验变得没有必要。　　咱们的设计，落到现场具体是个什么情况我不太清楚，但是因各专业图纸之间衔接不好产生的浪费，倒也见过不少。我们依靠“飞行检查”，但这种检查是否靠谱？其抽样是否全面而准确，起码要打个问号。如果可以建立更健全及科学有效的检查方式，对于质量管理将大有裨益。　　4、不再只根据价格决定从哪儿进货，把着眼点放在总成本最小化上。为每种原料找到一个长...

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2017 - 05 - 19

班组管理中难管人员的常见管理方法一、班组管理怎样管理老资历员工？　　在日常工作中，有些班组长者不善于管理工龄比自己长、年龄比自已大的员工。他们有的在处理这些员工的问题时丧失了原则，有的对这些员工失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为班组长，如何才能管理好这些老资历员工呢？　　1.班组管理者用人格形象去同化身教重于言教。在新形势下，特别要强调班组长以人格力量影响员工，管理那些工龄、年龄比自己长的员工更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的班组长往往被老资历的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的班组长不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些老资历的下属看不起，降低了自己的威信。作为班组长，必须时时处处严格要求自己，要求员工做到的，自己首先做到；要求员工做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助员工做好。要知道，良好的人格形象是赢得员工尤其是那些老资历员工信任与尊重的重要条件。 2.班组管理者用谦虚的态度去教化　　工龄长、年龄大的员工，一般来说都经验比较丰富，对本单位情况比较熟悉。所以，作为班组长要看到他们的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，发挥好他们的作用，从而调动...

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2017 - 05 - 19

TPM管理在施过程中的陷阱 TPM管理误区一：工人是最大的资产如果你身处工厂的管理层，喊一喊“工人是企业的最大资产”这样的口号绝对是四平八稳的。多数经理人都同意上面这一点。事实上，工人并不是企业的最大资产，合适的人才才是企业的最大资产，而不适用的人则形同企业的债务。这个理念在一次由企业主管和工人参加的研讨会上得到了证实。与会人员针对下面这个问题展开了讨论，如果工厂中某团队失去了业绩表现最差者（总数的 10% 至 20%），这个情况并不易被察觉，这是真的吗？在会场上的笑声和指指点点平息后，一些与会者承认，任何团队中都会有一些人“从来没有一天完成过这一天中的本职工作”。这些人破坏了职业道德，有时还拖累了其他团队成员。管理者必须针对绩效差的员工采取措施。绩效差的员工是企业的大问题，此言确实不假。当然，也要注意一点，员工在自动化系统上工作，必须按部就班，不可能超越系统所允许的最大效率。管理者可以通过实施完善的维护和可靠性流程，最大程度减少时间和精力的浪费。 TPM管理误区二：工人不喜欢变革　　与通常的看法相反，只要能成为变革流程中的一部分，多数工人都会对变革持接受态度。问题是，当项目改进计划一进入数据分析阶段，工人的参与就会被遗忘。例如，工厂里的工人通常能发现改进计划和调度的机会，但大多数人对此做出了本能的反应。人们并不想遵循严格的条条框框去工作，例如将最近三天内的详细...

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2017 - 05 - 19

实施六西格玛的八大障碍随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播，现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起，当然也有些企业处在观望中。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。那么在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？就笔者这些年在跨国企业实施六西格玛的经验来看，企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。 1.缺少激励机制　　企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。　　2.评审与授权不足　　实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授...

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2017 - 05 - 18

6S管理成功的九大要领 6S管理要领一：以客户和员工满意为关注焦点企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。 6S管理要领二：全员参与，快乐实施　　6S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与，经理、主管、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。在包装车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。 6S管理要领三：培养6S管理氛围，担当者都有责任；要形成一种改善的氛围。　　充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白6S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，6S是非常简单但又每天时刻都要做好的工作。6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步...

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2017 - 05 - 17

物业实施品质管理的感悟品质管理，何为品质管理？每个行业，每个人都有自己的理解，作为物业行业的一员，我个人所理解的品质就是从客户的观点出发考虑，不断改进服务，使之更好地满足客户的需求，做出超出客户期望的东西，才算是品质。针对今年的“品质提升年”。公司编制了详细的实施方案和可行性强的品质提升措施，各部门也针对自身的特点编制了品质提升方案开展品质提升工作。作为品质管理的归口部门，行政人事部每月也都对各部门的品质管理工作进行指导、监督。在近一年的品质管理中也对各项品质管理所存在的优缺点进行了简要的总结。以便于更好的开展品质管理工作，不断的提升我们的服务品质。优点1：建立品质管理体系，使内部管理体系更加完善；品质管理体系从检查、原因分析、编制纠正措施到问题的跟踪、整改，使发现问题有了比较系统的解决方法，一方面对于问题有了比较升入的认识，另一方面有了全面的解决方法，使服务不断的完善；同时品质监督从第三者的角度出发，对于问题的认识比较客观，避免了各服务中心自检考虑过多的主观原因，对一些细节问题得不到正确的认识，导致检查过于片面。　　优点2：建立品质督导管理，便于部门负责人更进一步的了解，合理调整措施，使问题更有效的进行解决；品质督导员的工作职责之一是定期将检查报告报至部门负责人进行批示，这就保证了发现的问题部门负责人能够及时的进行了解，同时对于存在的问题能够进行合理的人...

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2017 - 05 - 17

TPM管理引导企业走进信息化 TPM管理是对现场的设备进行维护管理，所以要根据现场的具体情况适时的进行调整，以确保能够及时的对设备故障进行处理，避免影响生产而带来的损失，同时也要降低设备的故障率。TPM管理主要分有哪一些环节呢？环节又称为TPM的五项主义，是TPM管理处理问题的金科玉律。①运行现场(现场、现事、现物):走进现场，了解现事，观察现物；　　②规律(原理、优化):分析原理，优化提炼；　　③行为(操作、维护、保养、维修)规范(原则):给出行为准则；　　④效果(评价):跟踪评价效果，找出缺点不足；　　⑤改善(改进):对规范再优化，形成新规范。　　除此之外，TPM管理的规范管理还包含以下三个层面的内容：　　1、前管理：　　问题假设→问题分析→问题确认→预防措施→行为规范　　2、管理：　　执行规范→检查效果→记录改善点　　3、后管理：　　突发事件：事件调查→临时措施(控制后果)→分析原因→给出规范　　正常运行：研究改善点→优化行为→给出新规范TPM管理人员需要具备以下八个方面的能力：　　①条件设定能力：界定一个执行规范的外部环境和条件；　　②条件维持能力：知道如何保持必须的条件，以保证规范的执行；　　③常发现能力：能够细微地观察和发现生产现场和工作中的异常与问题；　　④常临时处理能力：可以及时采取有效措施，减少损失，防止不良影响；　　⑤常原因分析能力：事后能够正确分析异...

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2017 - 05 - 16

班组长管理“八个做到” 班组长管理对企业级基层管理起到总要作用，班组长是企业的兵头将尾，也是企业安全生产指令的执行者和实施者。作为一名班组长，每天要面对班组职工，处理琐碎的事情，解决实际的问题，如何把握好管理的“度”相当重要。笔者曾担任过所在企业的运转班长，认为班组长管理班组要做到以下几点：要做到一视同仁《论语·季氏》中说，不患寡而患不均。班组长管理班组能不能做到公平、公正、公开和透明非常重要，切记不能让班组成员产生厚此薄彼，因人而异、讲究亲疏的不良印象，这对提高班组凝聚力、战斗力和班员对班组的认同感至关重要。所以，一个合格的班组长首要做到公平公正，在管理、任务、考核、分配、奖惩等方面一视同仁，树立班组长在班组中的良好形象，提高管理公信力。要做到善管会管集中班组员工智慧建立完善班组规章制度，制度简明，易于执行，让大伙都信服，并定期评比和总结。班组长要在“管”字上下功夫，对情节轻微的错误不必过于苛责，但如果这个“错”已成了习惯，则不能不纠。如果这个“错”的后果严重，也不能不罚。至于在情节严重到危及规章制度或已产生严重后果时，班组长更不能徇私情，碍于情面而心慈手软。对员工姑息迁就，只会留下无穷后患。要做到以情暖人班组长管理要有条条框框，但也要有人情味。工作中善于换位思考，加强团结，集聚人心，不以权压人，做到大事不含糊，小事不计较，...

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2017 - 05 - 16

六西格玛让你了解客户的心声与抱怨你知道你的客户有哪些不满吗？六西格玛的施行准确告诉你客户的心声与抱怨。“留住一个老客户所花的代价，是创造一个新客户的五分之一”。没有了客户，企业就失去存在的意义。客户的重要性已是众人皆知的事情，对它的认识，管理层次越高的人认识得越深刻。几乎没有任何企业不会存在客户投诉和抱怨问题，即使是某些垄断行业，在市场竞争的今天，很少有公司不重视客户，不重视客户的声音。只是对具体问题认识不够和应对不合适，缺少对问题的研究和分析，最后造成惨痛的损失。在欧洲商学院MBA课程里有一个有趣的满意度调查分析结果，客户满意度最高的群体是那些被投诉了的公司，而公司采取了积极行动并使其满意的那些客户。他们的满意度达到了93%，超过了那些没有投诉客户的满意度（85%）。这部分人也是客户保留率最高的群体。这些人成了公司的最忠诚客户。所以最具竞争力的公司，往往是那些对客户投诉采取行动最迅速、解决问题最快的公司。维京航空曾为此投入了400万美元建立自己的客户投诉和反应快速处理系统，就是为了更快、更好地处理客户的意见和投诉。交货时间太长是一个经常被投诉的问题。前不久我在一个公司辅导时，就听说，该公司因某种产品不能按时交货，被一个知名的全球500强企业索赔400万元，同样在这个企业，又被另外一个知名500强企业要求协同他们来改善供货周期太长的项目，看来这个企业确实面临一个交货周...

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2017 - 05 - 12

福特流水线生产方式的本质回归亨利福特受屠宰厂的“流水式”作业方式的启发，发明了流水线生产方式。1914年福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；而同期美国其余299家工厂的66万工人仅生产了28.6万辆汽车，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。福特公司之前，一辆轿车的售价为4700美元左右，1914年福特公司的T型车售价已经降到了360美元，使小轿车成为平民也可以也买得起的交通工具。上世纪50年代，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在吸收了福特的流水线生产方式的基础上，同时受到当时美国超市的库存管理方法的启发，提出了准时化（JIT）思想，大野耐一等人后来将JIT发展完善成为广为人知的丰田生产方式（TPS）。著名企业管理大师、TOC创始人——高德拉特博士在其关于站在巨人的肩膀上的论述当中，反复提及的是亨利福特的流水线生产方式和大野耐一的TPS。由此可见，无论是TPS还是TOC，都深受福特的流水线生产方式的影响。当我们仔细研究福特的流水线生产方式、大野耐一的TPS和高德拉特的TOC时发现，这三种管理体系的一个共同特点就是从来不去追求成本或者局部的生产效率，他们追求的是“流动性”这一指标。资金的流动性对企业经营的影响毋庸赘言，而好的资金流动性源自于企业必须要有好的物料及产成品的流动性。所以，好的流动性的本质是指从原材料一直到将产成品交付...

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2017 - 05 - 11

识别真正的定拍工序既然G产品的机器周期时间超出了节拍时间，就无法实现从组装到测试的连续流动。我们还需要挽回处理G产品的时间损失。因此，当测试周期时间较短的产品早于节拍时间完成时，必须要有产品可以继续接着测试，我们需要在定拍工序和测试工序之间保有一些库存。这样，我们就需要在测试和组装之间建立一个先进先出通道（FIFO lane），既然库存阻断了组装和测试之间的流动并累积，那么现在它们就是两个不同的流程。而实际上它们是在相同的区域，只有几步远。我们在未来状态图中将它们的流程框用虚线连接，以此来进行标示。当我们选择定拍工序时，我们假设测试仪是包含在里面的（因为它可以被这个产品族专用），但是现在不行了，因为定拍工序必须拥有连续的单件流，不能有停顿或是库存堆积。确定先进先出通道的大小我们知道，每次连续生产G产品，产品就会等在测试仪前面备用，就会需要更多的FIFO通道空间。为了评估FIFO通道的空间大小，我们用定拍工序和测试工序之间的平衡差异乘以需求的数量，然后再除以节拍时间来确定例如，G产品测试需要200秒，节拍时间是120秒，因此，200秒-120秒=80秒。也就是说，我们每生产一个G产品，在测试工站前面都需要有80秒的缓冲作业。加权平均周期时间计算的结果是我们可以处理20件G产品，因此：需求空间=（80秒 x 20件...

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2017 - 05 - 11

丰田人才培育的真谛丰田有句名言：先造人，后造车。人才培育是决定精益成败和可持续的重要课题。假设，你是一家建筑公司的老板，你希望培养手下所有负责建造公寓楼的项目经理。从CEO的角度来看，你知道这些项目经理当中有一些人非常可靠，表现一直很好，无论是处理难题、履行合同还是专业技术上都很出色，但其他人的表现则要逊色一些。在实践中培养他们意味着什么呢？从零开始建造一所房子是一件了不起的工作。首先，你必须了解工程学原理，做出明智的选择。其次，你需要管理施工队伍。最后，你还要和一大堆负责内部装修和装饰的承包商打交道，每家分包商都有各自的日程表和技能。你要会聪明地寻找替代方案，以增加建筑物的使用价值，并降低建造成本。你还需要和各种客户打交道---业主、建筑师以及其他利益相关方，如各种监管机构等。这份工作很刺激，但并不轻松。人才培养的第一个阶段是帮助他们自信和自主地面对职业挑战。职业压力实质上是情境的感知需求和个人内在资源之间的差距。以基建工程为例，没有两栋建筑的条件是完全一样的---位置、地基类型，建筑特征等。培养项目经理首先要提升他们自主地（即没有帮助和/或更正）做出正确工程选择的能力，并且变得越来越自信---而不是过于自信，这意味着当发现情况不对劲的时候愿意虚心寻求帮助。我们通过基于问题的学习方法来让项目经理逐渐获得处理问题的经验。对...

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2017 - 05 - 05

正确理解精益生产国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：...

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2017 - 05 - 05

“割掉辫子”的精益生产精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。丰田汽车公司在20世纪70年代实现了精益生产，而目前我国大多数制造型企业还处在上个世纪初的大批量生产模式。工业工程（IE）是完成精益生产方式的工程基础，又是精益生产的重要组成部分。IE源于美国，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。日本企业在推行精益生产时，运用IE中大量的工作研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产在科学基础上卓有成效。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。IE对日本企业影响极大，特别是日本企业文化，丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式就是IE在企业中的应用。管理大师彼得•杜拉克曾说：“20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了”。我国在20世纪80年代引入IE，目前制造业对IE人才的需求越来越大，可见企业对IE的重视程度越来越高，我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广人手，进而实现拉动式准时化生产。虽然我国引入精益生产和IE的时间比较晚，但有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年的时间就能够实现。如何快速学习，这就需要像一百年前的那次革命一样去“割掉辫子”。一、割去制度之辫...

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2017 - 05 - 04

“六有”、“六无”班组安全管理 1、“六有”班组安全管理　　安全有目标。结合班组管理的实际情况和人员特点，制定出班组安全管理的目标和要求，使班组员工做有要求、干有目标。　　管理有规章。编制严格的、切实可行的管理规章，加强班组员工遵章守纪的安全意识。　　操作有规程。对班组现有的岗位安全操作规程及时修改、增补，使其更具有实用性和可操作性。　　检查有记录。对班组日常安全检查设置安全检查台账，及时记载和反馈检查出的隐患。　　考核有依据。对班组任务完成情况、全员安全意识状态、查处隐患情况、杜绝“三无”行为及安全投入情况等进行考核。班组有安全员（兼职）。安全员每天参加班前安全教育，亲临作业现场查处隐患，堵塞漏洞，制止“三违”行为。 2、“六无”班组安全管理　　作业无事故。作业前实施《危险预知训练》，了解危险及其防范措施，强化班组人员安全意识，增强自我保护能力，严格执行安全规程，保证作业安全顺利进行。　　作业无“三违”。加强对班组的安全教育，积极采取多种形式加大对“三违”行为的查处力度。　　设备无缺陷。班前班后对使用的设备进行报告制度，以彻底消除设备的不安全状态。　　环境无隐患。实施全方位照明，完善工作现场的定置管理等，真正做到作业环境无隐患。　　制度无缺陷。在生产实践中不断总结完善生产管理制度，对新增工种、岗位及时制定相应制度。　　教育无遗漏。对新上岗员工严格进行企业、车间...

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