精益生产 - 254 - 北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 04 - 13

夹具车间精益生产管理在激烈的市场竞争中，精益生产管理是企业增强竞争力的工具，企业必须在技术开发、交货周期和成本控制等方面确立优势，而工装夹具等资源在车间生产过程中能否得到合理的利用，直接决定了企业整个生产系统能否正常的运行。提高工装夹具利用率，提高机床负荷率，降低夹具投入比，从而降低生产成本，提高企业的核心竞争力。夹具在车间的生产管理中，既要做到供应充足，周转快速，保证工装夹具供应的及时性和高效性，以避免工装夹具投放数量不足，而使整个生产线停产，又要尽可能减少夹具的生产周转数量。夹具的车间精益生产管理要求体现在以下方面：1、降低工装夹具的生产投入量和消耗量，提高其循环周转次数，以较少的工装投入，取得较大的生产经济效益。2、夹具投入量应满足工艺流程各环节的实际生产的最低需求量，确保“夹具流”的流动顺畅。3、降低生产异常停滞的频繁发生，确保生产系统的连续、稳定运行。4、通过“夹具流”中的过程检验，了解夹具对产品加工异常的影响，及时处理不良之流动夹具，并提出对夹具结构及功能的改进要求。5、柔性制造系统(如“一拖八”机器人柔性加工系统)对工装夹具的数量、分配及物流等过程的及时性提出了更高的要求。6、均匀分配“夹具流”各工位的负荷状况，以提高生产率。7、工装夹具确保了产品设计意图的工艺可执行性。而产品信息的准确性，车间生产管理的规范性，是工装夹具确保产品加工质量，保证生产正常运行...

2017 - 04 - 12

施工企业推行TPM的可行性建筑施工企业设备管理一般分为两块，一是企业本部成立机械管理部门负责整个企业所属设备的管理；一是施工现场设立机械管理部门负责现场使用机械设备的管理。　　现场使用机械设备按照属性的不同可分为公司自有机械、外部租赁机械以及专业分包队伍自带机械。机械设备属性过多造成多头使用管理，使现场不能合理配置机械，从而使设备综合效率（OEE）不高，造成了很大的浪费。推行TPM面临的困难TPM在建筑施工业中鲜有耳闻，究其原因，并不是该种模式不适用于建筑施工业，而是禁锢于旧有维修观念，且当前粗放型的建筑施工只是把机械设备当作一种手段，视之为辅助工具，加之项目法管理割断了施工机械设备管理的长期性、持续性和稳定性，部分项目管理人员仅着眼于本项目利益而出现短视行为，导致TPM推行不畅。推行TPM的必要性　　TPM作为一种先进的设备管理理念理应受到更多的重视和推广，这不仅是企业自身管理的要求，也是时代发展的需要。　　当前建筑施工处于薄利状态，为了获取更多的利润，施工企业摒弃了以往粗放型的经营理念，创新了项目管理方法。　　随着标准化、集约化、精细化等“三化”管理的实施以及制造业中“精益制造”理念在建筑施工中的推行，单机经济核算的精确性要求越来越高，提高机械综合利用率，减少故障维修成本成为企业提高经济效益所重视的问题。　　TPM管理的实施过程，也是企业文化...

2017 - 04 - 12

TPM全面质量管理五点要求 TPM全面质量管理有哪些要求，TPM培训公司出以下总结： 1、强调全员的参与意识　　全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。　　2、形成TPM的管理理念　　开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的质量管理理念。　　3、养成员工的自律习惯　　TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。　　4、要求员工成为复合型人才　　传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以...

2017 - 04 - 11

企业推行精益生产的重点推行精益生产绝不是花费巨资购买新设备，做个布局改善做成“一个流”，或者简单地做一个“5S”，然后生产周期缩短了，库存减少了，现场干净了，就以为实现精益生产了。市场在不断变化，生产方式也在不断调整。无论是TPM设备管理、JIT准时生产还是IE现场改善，关键就在于“持续改进”，永远不可能一劳永逸。推进精益生产的两个重点：　　1、缩短制造周期。因为整个市场环境存在许多不确定因素，因此从缩短内部制造周期开始是可取的，这是提高企业竞争能力的一个重要因素。从内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则，全面实现精益生产。2、提升生产均衡性。实现均衡生产，制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要，此外，滚动式生产计划是实现均衡生产的重要手段。推进精益生产的重要原则：　　1、减少在制品停滞时间。　　根据调查，许多企业产品在各工序上，真正加工时间之和，只占该批产品从第一工序到最后一工序实际所花时间的10%-20%，也就是说80%-90%的时间是“停滞在车间的某处”：机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞，带来现场管理困难、拉长制造周期，进而影响交货时间。精益生产的拉式生产，能够大幅度减少在制品停止时间，让产品“流动起来”，让设备都在生产加工“现在真正需要加工的产品”，把产品按照真正需要...

2017 - 04 - 10

测量系统分析（MSA）概述 1. 测量的意义测量指的是以量化的结果来对事物的某种特征进行比较。在诸如科学、工程、生活等众多领域发挥非常重要的作用。所以研究测量过程及其结果就具有非常重要的意义。2. 什么是测量系统分析所谓测量系统分析就是用统计学的方法来研究测量过程中的各种波动源以及它们对测量结果的影响，来判定测量系统是否符合要求。一般来讲，测量系统就是人员按特定的方法，使用仪器、量具、辅导夹具等对测量对象进行测量时，整个过程整体。所以，测量系统分析的对象一般有人员、量具或仪器（包含夹具等）、测量方法、测量对象等。那么因为以上几种因素都是测量系统的波动源，所以我们需要运用统计学的方法来分析和判定有哪些因素显著影响着最终的测量结果，从而对测量系统提出针对性的改善意见。通常我们从测量系统的以下几个特性来判定测量系统是否需要改进：偏倚、分辨力、线性、稳定性、重复性和在线性。偏倚是指对同一测量对象多次测量的平均值与其真实值之间的差异。这里重点要说明测量系统的重复性与再现性。3. 测量系统的重复性重复性是指在尽可能相同的条件下对同一测量对象多次测量的波动。主要反映量具、仪器等本身的波动。尽可能相同的条件指的是同一个测量人员、按照同一种测量方法，对同一个测量对象的同一部位，放在量具或仪器的同一位置，在较短的时间内进行多次测量。简单的说就是尽可能...

2017 - 04 - 10

测量系统分析（MSA）实施方法简述 1. 测量数据的类型在我们实施六西格玛改善项目中，会用到各种测量数据。从统计学的角度来讲，这些数据按测量方式分为连续型数据和非连续型数据（也叫离散型数据、计数数据）。用连续坐标进行测量并得出的数据是连续型数据也称计量值数据。如物体长度、重量、直径等。非连续型数据对反映过程变化不如连续型数据敏感。比如合格/不合格、好/中/差、男/女、1~3个字符错误/4~10个字符错误/大于10个字符错误等。 2. 连续型数据测量系统分析实施方法这里主要讲系统的重复性与再现性。首先，安排测量系统分析试验。选定测量对象、测量人员、测量样品等。一般选择20件以上待测量样品并编号，但测量过程中编号不能让测量人员知道。选择2名以上操作熟练的测量人员。然后让所有测量人员对所有样品随机的测量一遍，改变随机顺序，所有测量人员对所有样品再测量一遍以上。Minitab软件可以帮助我们生成试验安排。设计好试验安排后严格按照试验顺序进行试验并记录数据。将整理好的测量结果复制到Minitab软件中自动计算结果。判定测量系统是否合格的标准是：合计量具R&R两者都小于30%且可区分的类别数大于等于5。 3. 离散型数据测量系统分析实施方法离散型数据测量系统分析步骤与连续型数据测量系统分析类似。选择20件以上待测量样品并编号，...

2017 - 04 - 07

精益生产管理的特点一、精益生产之拉动式准时化生产　　“准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以期达到杜绝超量生产，消除无效劳动，降低成本，提高产品质量，用最少的投入，实现最大产出的生产方式。　　1、以最终用户的需求为生产起点。　　2、强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。　　3、组织生产线依靠看板的形式，即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。　　4、生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)。5、由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上只作最终产品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调则极为必要。二、精益生产之不断求新、务实、强调整体性和自我完善　　精益生产的管理目标和管理深度没有止境，它是根据企业的方针目标，从初级低层次逐步向高级高层次发展，而且是一个不断完善自我提高的过程，从工序分析、时间分析、动作分析、设备分析开始，到生产要素的组合、管理方案的确定，是一个不断求新选优的过程。精益生产方式综合配套地运用多种现代化管理方式和管理技术，强调发挥整体功能，所以既...

2017 - 04 - 06

生产现场七大改善要点 1、工艺流程查一查即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 2、平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 3、人机工程挤一挤即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。 4、关键路线缩一缩即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。 5、流水线上算一算即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，...

2017 - 04 - 06

金庸武侠中的高人论IE之道 “飞雪连天射白鹿，笑书神侠倚碧鸳”，再加上一部《越女剑》，十五部金庸武侠小说可谓惊天地、泣鬼神，构造了磅礴大气的武侠世界，创造了一大批栩栩如生有血有肉的人物：萧峰、郭靖、令狐冲、杨过、黄蓉、小龙女等等。既是武侠江湖，有武有侠，武功自有高下之分，谁是金庸小说中武功最高的人呢？但小说所写年代不同，关公如何战得秦琼，然可从武功的描述中将各部小说的顶尖高手作比较，仍可较出一番高低来。《越女剑》太过久远，且与《白马啸西风》同为中篇分量不足，《鹿鼎记》里面的武侠已经太过边缘，韦小宝的火药枪便轻而易举战胜陈近南，让武林绝学顿失颜色，将此三部去除，其余十二部，年代最早的为北宋的《天龙八部》，接下来是射雕三部曲，最晚要数清朝的《书剑恩仇录》和《碧血剑》。民间有句老话：教会徒弟饿死师父，师父在传授技艺时，总会留一手，而等徒弟学成也当了师父后，再留一手。这样一辈留一手，几辈子下来，再好的技艺，也都平庸无奇了。随着时间的推移，远古年代神乎其技的武功逐步在遗失、在失传，应验了鲁迅笔下九斤老太“一代不如一代“之说。对于武学失传，在《书剑恩仇录》中，点穴是非常厉害的武功，而在《天龙八部》中，点穴是一个小丫头阿朱都会的粗浅入门功夫。南宋时的《天龙八部》中萧峰的降龙十八掌，十八招招招俱全，惊天动地，威力无比，而在《射雕英雄传》中降龙十八掌传到洪七公，就已...

2017 - 04 - 06

不一样但有效的动作浪费研究动作浪费是根据作业动作来分析，通常分为三大类十二种动作浪费，这些动作往往导致作业时间的增加，作业者劳动强度的增加，降低了生产效率。动作浪费对系统而言是相对独立的。而且其最大的好处就是人人可以参与，人人可以动手，所以关注这一块的浪费改善可以带来很多的好处：① 直接改善作业者的劳动强度、提高效率，效果立竿见影，基层响应性好。② 改善对象的影响范围小，可实验性强，减低失败机会，为大型改善项目奠定基础。③ 最基础的浪费消除掉后，能更加清晰的暴露出其他浪费的改善方向。④ 容易号召全员参与，帮助企业快速创造改善氛围进而形成改善文化。没有任何价值的动作，称为“白劳” （1）两手空闲的浪费作业者在作业过程中有双手不参与作业的现象；比如说：在我们的人机联合作业，折弯机在折弯的时候，作业员等待折弯的过程就是两手空闲的浪费。（2）单手空闲的浪费作业者在作业过程中有单手作业的现象。主要从作业者生理和心理上产生的疲劳程度考量，称为“疲劳“ （3）多余动作的浪费作业者在作业过程中有不产生实...

2017 - 04 - 05

并非所有类型的企业都需要均衡化生产有人在问均衡化生产的意思和作用，那么我就来简单地说说我的看法。网上有很多关于均衡化的具体手法资料，如果想了解的话请参考这些资料。举个例子，如果有一家店这个月只卖炒饭，下个月只卖牛肉面，下下个月只卖炒面，那么这家店会怎么样呢？首先肯定客户会不断减少吧。同样的，汽车厂家如果这个月只生产A型车，下个月只生产B型车的话，那么错失了购买A型车月份的客人就只有等着下次生产A了。在这期间原来想购买A型车的客户有可能会买其它公司的车。在客户选择范围宽广的现代，这样的生产方法会让企业损失巨大的机会。这个时候均衡化生产就产生了。这个月每天生产A20台，B10台，C5台，下个月每天生产A15台，B5台，C15台，像这样每个月都在调整生产量，时常每天都在生产着多品种或全品种的产品。通过这种方法就可以满足消费者的各种多样的需求。丰田的准时化生产（Just In Time,JIT）和看板方式也是在进行着均衡化生产这个前提条件下才成立的。希望大家思考一下在均衡化生产推进不下去的状态下推行看板方式（拉动式生产）会发生什么情况。应该很快就会在前后工序之间积累未被领取的产品的库存，或前工序不能提供给后工序产品的现象。均衡化生产是一种非常有魅力的生产方式，但是实际上几乎没有企业能够做到像丰田一样的均衡化生产。其中一个重大原因是企业对生产计划的态度。丰...

2017 - 04 - 01

新常态下的班组管理新常态下，企业班组管理已经告别了传统模式的管理形式，开始向学习型、创新型转变，这对班组管理提出了更高要求。只有坚持学习，大胆创新，才能整体提升班组管理水平。钢铁行业遭遇“严冬”，对班组的要求不只是“量”的完成，更在于“质”的提升。这个“质”已经远远超出质量这一范畴，涉及安全、成本、现场管理等方方面面，代表着班组的精气神，是班组的灵魂所在。这个过程中，如果不注入创新元素，仍然习惯于穿新鞋走老路，必然适应不了新形势的需要，就会拖了企业发展的后腿。那么，如何找好班组管理工作的创新点？首先，创新点在于学习力上。这里所指的学习，就是要善于向同行业先进班组学习。行业相同，班组性质必然也相近，有很多工作都是相通的。这时，要怀着空杯心态，虚心向别人学习。善于学习就可以少走弯路，因为别人的先进经验是通过多次摸索才总结出来的。提高学习力，并将学习力化为生产力，就能缩短与先进班组的差距，达到完善自我、提升自我的目的。其次，要学会自我找“茬”。班组日常工作不要习惯于已经存在的模式，要学会自我否定、自我挑刺。自我挑刺才能发现不足，自我否定才能实现重生。面对人员减少的新常态，要适应更高要求，就要善于思考，善于琢磨，通过自我找“茬”，推进小改小革与技术创新，实现发展的效率化。再次，要不怕失败。创新不可能一蹴而就，更不会一帆风顺，其间会遇到各种困难与曲折，要取得最后的成功，就要做好敢...

2017 - 04 - 01

TPM现场管理目前，某些企业的TPM管理小组工作区，尚存在一些不良现象：　　1) 通道不太明确或被占用；　　2) 电源线及管道连接或在地面布置不够规范；　　3) 必要不必要的资料、文件都随意放办公桌；　　4) 库房货架上可见灰尘。在帮助TPM管理小组成员认识设备备件管理现状及自身工作中的不足和差距后，我们将责任片区明确划分，即现场工作区的划分如下：为保证不留下无责任的区域，我们开展了初期清扫活动。 1、实施内容及要求1) 地面、墙面和天花板应保持干净，破损应修复；2) 物品摆放整齐有序，干净无积尘，区分要与不要的物品，将不必要的物品撤掉或予以废弃；3) 文件存放有序，能在短时间内找到需要的文件，不必要的文件则予以废弃；4) 设备及附属机构按具体情况作出要求，特别应对设备内部、背面等平常不太被注意的地方进行清扫。 2、实施周期要求责任人每天进行一次5S管理工作；5S管理工作的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养(对人的要求)；通过长期坚持按5S要求去做，才能使 5S要求变成员工的习惯，提高员工素养，并最终形成有效的制度，达到备件系统的管理效果，为设备管理带来意想不到的巨大效益。 3、5S实施记录跟进责任区制定5S实施记录，记录中包含区域或设备名、责任人姓名、实施项目、达到的要求、实施周期、实施情况记录、审查记录等内容，并对记录做整理、归集、分析...

2017 - 03 - 31

实施5S管理的效益企业实施5S现场管理不但有利于提高企业生产管理的发展水平，还可以提高产品质量。实施5S现场要求企业全员参与，上下一心，积极溶于推行5S现场管理当中。那么推行5S现场管理对企业生产发展又什么帮助呢？下面是华天谋5S现场管理专家整理的企业推行5s现场管理对企业有什么作用。 1.创造一个明朗舒爽的工作环境　　企业的发展是一个过渡的时段，当企业面临着很多发展生存的问题时，如何调整企业的内部是企业发展的一部分。当企业渡过生存阶段后，面临的是如何发展的问题，以及如何梳理内部秩序的问题。这个时候企业已经具有一定的规模，创造一个明朗舒爽的工作环境就成为企业一个中长期的问题。　　2.人造环境，环境育人　　5S起源于日本，因为日本是一个岛国，日本古人出海的时候，要带一点淡水。因为船上不能带很多东西，生活环境迫使他们必须比较精简，所以日本在推行5S时因为有思考和行为习惯上的传统就比较容易，从日本的家庭到学校到整个社会都比较容易推行5S管理。在欧美国家推行起来也比较容易，因为欧美国家是强调“ye，”和“no”的国家，什么东西都会进行切割，且分得很清楚，整个思考和做事风格都较为趋同社会环境，因此推行起来也比较容易。　　推行5S现场管理有一定难度的是我们国家，有些企业内部员工对事物的判断标准比较模糊。因此，中国推行5S要下大力气，使之进人到人们的意识当中，否...

2017 - 03 - 31

用精益管理降低企业成本精益管理，一般而言，“精”指少耗成本、少投入精力时间；“益”指多出效益。《改变世界的机器》的作者沃麦克提出精益生产模式原则是：价值、识别价值流、价值流动、拉动生产和尽善尽美。精益思想的核心内容就是围绕这五大原则进行的。当代企业管理的成本目标不再由利润最大化决定，而是定位于更具广度和深度的内部成本，从而发展到供应链成本和精益成本。企业要走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三个转变。第一，管理者不仅要关注显性成本，更要关注隐性成本。在成本构成中，原辅材料采购成本和员工工资福利支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本理所应当，但不应因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。学精益，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益管理，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。第二，管理者不应只注重资源价格，而忽略资源效率。很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知不觉把焦点放在了原辅材料的...

2017 - 03 - 31

做好QC品质管理的准备品质管理是quality control，以两个缩写字头，称为qc。是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责方针的制定与实施。那要做好qc品质管理需要做好哪些准备工作？近些年，在与著名制造业厂商的qc品质管理人员做了充分的调查和研究后，我们做了如下的几点总结。1、qc品质管理人员在所有产品开机前必须核对客样、原始样件、检验标准书、作业指导书、图纸等基本要求。　　2、qc品质管理人员在所有产品开机前必须有客户驻厂品质确认签样OK后方可进行生产，无确认不准生产（特殊情况除外）。　　3、qc品质管理人员在开机后半小时内必须确认首件，开立首件检验报告单。尽量避免先生产后签样（特殊除外）。　　4、第一次开机产品qc品质管理人员必须参照图纸上所列出的各个尺寸点进行测量，测量出的尺寸数据须与图纸要求保持一致（特殊除外、按客户要求进行管控），如有异常及时通知生产及上报。　　5、qc品质管理人员在产品开机前需了解、熟悉各种产品的质量要求、允收限度、包装方式、操作方式、检验项目、检验方式、重点及次点问题点的要求、允收限度。　　6、包装方式和外箱标签。须严加控制，包装方式是否符合客户要求、在符合客户要求的情况下会不会影响产品质量；外箱标签有无漏贴、位置贴错、贴反、标签内容有无写错、数量是否核实、OK章、PASS章有无漏盖。　　7、所有产品每隔半小时qc品质管理人员必须...

2017 - 03 - 30

TPM管理与创新 TPM设备管理作为现代化企业管理的重要组成，TPM管理在企业的实施关着企业的生产发展，TPM管理不但改善企业的生产设备，还提高企业的设备创新能力。很多企业意识到企业的竞争就是企业的管理模式的竞争。下面是TPM咨询师整理的TPM管理与设备创新的七大方面。一、设备维修与技术创新相结合　　面对现代化的生产装置和复杂的设备，操作人员对所使用的设备要做到“四懂”、“三会”。TPM设备管理人员要做到对设备全过程综合管理。作为工程技术人员，不仅要对原有设备进行技术改造，而且要对引进的外国先进设备，在学习、消化、吸收的基础上进行技术开发。为了达到这些目的，就必须对全体人员进行有组织、有计划、长期的、多层次、多渠道及多种形式的专业技术和管理知识的技术教育培训和开展继续教育工作。　　为了搞好TPM设备管理工作，应加强对现代设备管理理论与方法的学习与研究，积极组织国内、国外及本部门与其他部门之间的技术经验交流。对国外先进技术设备和管理经验进行考察、学习、引进、移植、总结、推广，使企业技术装备水平与设备管理水平逐步达到国际先进水平。各企业必须进行设备研究工作。对于重点设备研究项目或具有广泛应用价值的项目，要组织各企业的设备研究力量或与科研单位、大专院校协作，集中力量，分工协作进行攻关。研究出来的技术成果应及时推广应用。二、设备维护保养与计划检修相结合　　...

2017 - 03 - 28

价值流图绘制六大注意事项价值流图绘制是价值流图分析的重要步骤，价值流图绘制的科学与否，直接决定着价值流图分析的价值。笔者根据十多年的实践经验，总结出了价值流图绘制六大注意事项，与大家分享。一、要首先全面了解整体生产流程在准备绘制价值流图之前，绘制者应该先沿着企业整个“门到门”的价值流快速地走上一圈，系统性地了解企业的整个生产流程，并对生产流程中的各个工序进行辨识和记录。这样做的好处是有助于绘制者对企业的整个生产流程进行全面的了解，为价值流图的绘制奠定“全局理念基础”。注意：不要在没有对企业整个生产流程进行全面了解的情况下进行价值流图的绘制，这样绘制出来的价值流图往往是局部的，或者是失真的。二、要亲自收集数据信息价值流图中，未来状态图的成败取决于绘制者在现场观察时，对实际状况与信息数据的掌握（包括：设备可靠性、废品率、返工率和换模时间等）。因此，在对各工序进行信息数据收集之前，绘制者应该针对各个工序的特点，分别制定出各个工序的数据信息收集要点，以免有漏项。同时，绘制者要亲自采集各类信息数据（譬如：亲自用秒表到现场测时）。注意：绘制者不要依赖别人测量的工时数据或采集的其它信息，档案文件中的历史数据往往是正常情况下采集的，并不一定反映实际情况。三、以顾客需求为导向《精益思想》一书中着重强调，精益改善最重要的是从顾客的角度来确认产品的价值。也...

2017 - 03 - 27

谈谈“精益” 1.精益印象说起精益管理，比较熟目共知的有：价值流管理、拉动管理、均衡生产管理、看板管理、准时化管理、方针管理、QCC管理、3P管理、4P理念、5S管理、标准化管理、人性化管理、少人化管理、精细化管理等等。若论及到管理工具，瞬间头脑会飘过几十上百个，可见精益涉及的范围和深度远超过我们的想象，这里对工具就不多述。今天，谈及制造，必曰精益，为何？——这是摆在我们面前的一道坎，一堵墙，更准确的说，我们被围困在墙里。如果有一天我们翻越过去了，就说明我们的生产体系，产业体系已经颠覆了国际标准化下的产业体系，而建立起了一种新的产业体系。为什么把高度提的这么高，因为从现有的产业情况来看，大部分我们还没有形成优势，自己的体系和风格还没有框架，在面临资源、人力、成本、效益、现金流、库存等的复杂局面时，没有切身的经验总结，也没有妥善合理的处理方法，所以不得不硬着头皮听和学，以应用并快速转化为价值，否则，寻到新径又何须在精益上徘徊呢。截止目前，很多外企比如苹果、三星、当纳利、贺曼等在中国区或供应商都有招聘专职的精益工程师；不少国内企业如联想、华为、比亚迪、真功夫也在迎头赶上，行业从电子、精密到物流、服务呈面状的开阔和发展。 2.精益理解说起精益，就会想到到IE，估计做精益的同行绝大部分都有做IE的经历或背景吧。原因是10多年前，精益在中国还没有像现在一样有相对完善的培训...

2017 - 03 - 24

实施精益生产管理的措施 1、精益生产管理选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、精益生产管理画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(FutureLeanVision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、精益生产管理开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、精益生产管理营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改...

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