精益生产 - 258 - 北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2016 - 11 - 04

管理者的成长，从授权开始管理的本质是什么？MBA的教材中说: 管理就是计划、组织、协调、控制。也有人解释为管理是通过团队，根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。凡此种种，都是对管理的一种定义方式，但都不够简练。“管理就是让别人做你想做的事。”这大概是我们见过的最为有效的定义了，它揭示了管理的最根本目的，即通过别人办好事。授权是管理者的标志然而管理者在升迁过程中，被提升的原因往往是因为他工作做得不错，几乎没有人是因为工作一般，但却善于管理人而被提升的。在这样的提拔指导思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于惯性作用还是习惯于把工作做得比别人更好，久而久之，对别人所做的工作不是不信任就是根本看不上。这样造成很多管理者一直在做着他善长做的事，而不是他应该做的事。有感于此，彼德•杜拉克在他的经典著作中一再提及，管理者有五项根本任务，分别是：1.确定目标，即你希望别人做什么；2.分派任务，即找谁来做这件事；3.沟通激励，即通过不断的沟通与激励让别人心甘情愿地为你做事；4.评估绩效，即你要考察别人到底做得如何，有没有达到你要求的目标；5.培育下属，当你发现没有人可以做你想做的事情时，说明你平时没有培育好你的下属，因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。根据杜拉克的理论，管理者的真正定义是让别人做你想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志...

2016 - 06 - 28

什么是和谐管理：和谐管理=信任+沟通前言：管理的真正规律是什么?我国古代大圣人孔子在《论语·学而》中说到：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美，小大由之。有所不行，知和而和，不以礼节之，亦不可行也。这里的礼指奴隶社会的典章制度和道德规范，可以理解为企业的制度和文化，我们统称为管理吧。现代的意思为“进行管理，以和谐为贵。古代君主的治国方法，可宝贵的地方就在这里，大事小事，均可由和谐治之。有所不行的是为了和谐而和谐，不去应用到管理实践，也是不行。和谐是指对自然和人类社会变化、发展规律的认识，是人们所追求的美好事物和处事的价值观、方法论。在新时期，党和国家也高度重视和谐，构建和谐社会是发展的重要指导思想，社会和谐是我们党不懈奋斗的目标。对于企业管理而言，和谐管理，在管理中达到组织的和谐，是组织管理的终极目标。笔者总结了这个公式和谐管理=信任+沟通：1、信任实行和谐管理的组织应当以信任为基础，现在社会，绝大多数人都渴望被信任，只要组织充分的对员工给予信任，激发员工的自尊心和成就感，员工自然会尽情的放手一搏，竭诚相报，这就是“士为知己者死”的道理，三国时期，诸葛亮为蜀汉事业鞠躬尽瘁死而后已，就是千古典范。信任是团队员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入...

2016 - 06 - 28

快乐管理较早之前，到深圳一家企业做培训时，发现这样一个现象:那家企业的员工脸上几乎都洋溢着一种淡淡的笑容，从门口的保安到打扫卫生的阿姨，再到课堂上的学员，人人如此，这让我感觉特别舒服。中午与企业的人力资源部经理一起用餐时，就顺便问他企业是怎么做到的？他说：“在我们企业我老板认为人们需要一种欢乐。于是呢，大家就尽可能每天夸下面的这些同事，从上往下，甚至夸到最前线的保安、打扫卫生的阿姨。”怪不得，我在这家企业看到的人，都好像脸上有一种在街上很少能看见的那种快乐感，这确实让身处其中的每个人都自然而然地感受到一种能量的冲击，从而变成了一种生产力。快乐就是生产力。前一阵我去苏州出差，期间打车出去找一个地方，司机问我说你要去哪儿？我说我还真说不清楚，我知道大致一个地方，他就莫明奇妙的开着车带我去，我说你慢慢开，我要找一个地方。那全是一排饭馆，我要找差不多四年以前我在那个地方的一个餐馆吃饭的时候，在那个饭馆里头罕见地看到那种笑容。就那种笑容，就一直变成了一个记忆片断，它老是回闪，它不是一个人的，是所有服务员的，它不是那种职业的，空姐似的笑容，真的是很纯朴的。它是个土菜馆，它那个笑容也是散发着那种乡土气息的，就是没有被工业文明包装过的那种微笑。我当时就印象非常深，不知道怎么哪根神经动了，突然想起来到苏州想去那家饭馆去。快乐首先是由自己决定的是一个意愿，但是真的能否快乐，它却是一种能力。...

2017 - 11 - 15

如何培养一线员工的改善意识如何培养一线员工的改善意识，这是一个困扰很多企业的共性问题。下面我们来看看四种不同职业给出的回答：一、某精益主管个人认为，要培养一线员工的改善意识，需做到以下几点：1、员工参加改善活动要实在让员工自己获益，而不仅仅是为做改善活动而做，所谓员工获益就是在工作中做到方便、便利、高效、安全、有序的工作环境，这是比较有用的；改善不分巨细，只要是能让员工获益咱们就要大力实施；2、很多大的改善项目要有各级领导的参加和配合支撑，做改善有时候是有风险的，当潜在危险显现化后我们的管理者要第一时间为其负责，不能好事向前跑，坏事向后躲；3、改善项目分大小，小的立足本职岗位的改善活动，员工可以做到亲力亲为的，公司要配合帮忙其完结，并且这种小的改进更是能让职工感受的到的，且是每天感触到的，员工每天享受着自己的改进效果带来的方便快捷，信任谁都会想办法把自己的作业做好的！4、都说习气的重要性，员工之所以不参加到现场改进中去还有一个主要的原因是习惯，大家都习惯了现状，没有什么不妥，所以意识不到存在疑问和缺乏就不会去提改进的主张；所以公司管理者要想方法去培育职工辨认现场疑问的才能、培育员工破除旧观念的习气；5、要不断营造改善的环境和空气，其改善活动各级管理者也是要注意的，且要积极参与实施改进活动；6、同时要有一定的奖赏机制，未必一定是物质方面的，精神方面也是个重要因素，定时进行优秀改进事例...

2017 - 11 - 14

对精益系统的十个常见理解误区1、精益生产 = 大批量生产。在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，需求量大概是每月3000到5000的车辆，而且需要生产很多不同的品种。这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，确切地是中等批量。因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产”，日文为“脱規模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模的管理方式”。大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量的生产方式。2、日本公司即是精益。日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，但现在全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都有形成的历史原因。日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其...

2017 - 11 - 14

精益生产管理如何实现对现场质量控制精益生产对现场质量控制的方法强调不一定用多么高深的技术和大量高精尖检验设备的投入。精益生产认为缺陷的产生往往是管理上的问题,可以通过改变管理方法实现,因此在精益生产管理模式下的现场质量控制方法是简单而实用的。1、让缺陷表面化精益生产管理认为任何缺陷的出现,必定有其内在的原因,只有解决了发生缺陷的每个原因,才能真正的实现零缺陷,才能让客户满意。如果按照传统的思维和做法,由作业者对不良品自行返修或报废,那么下次还会发生同样的问题。因此要设置专用的不合格品展示台,不间断的展示不合格品,针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工逐个分析,提高每个员工的辨别识别能力,转变其对不合格品的态度,如质量边界样本。2、发现异常状况要停机精益生产管理强调能够实现"自动化系统(即能停止的生产系统)",保证能够停止生产。在精益生产管理中任何原因造成的停线都会作为头等大事对待,都会成为全员关注的焦点。停机将使所有的现场支援者快速处理问题,需要针对原因制定出切实可行的再发防止对策。这其中因质量不良造成的停机是首要的,只有实现停机才能保证生产现场不放过一个不良品,如安灯系统。3、实现操作者的100%自检零缺陷的实现必须实施操作者自己完成100%的检查,要求操作者将下道工序作为自己的客户看待,只向后工序输送合格品。检验工的职责不是将不合格品检出,而...

2017 - 11 - 13

怎样区分精益和泰勒制?怎样区分精益和泰勒制?实际上它们完全不同。它们在目的、做法、和结果上都有所不同。精益是一种自我反省，一起寻找更灵活、更少浪费的动态解决方案的做法。而泰勒制则是对于工作进行静态优化，是由“懂得工作的人”强加给“做工作的人”的做法。因为我很早就遇到了您提出的问题，所以我有机会将研究泰勒和泰勒制作为我博士论文的一部分。我作为案例研究的供应商已经有两家汽车制造商作为他们供应商整合项目的一部分来拜访过。第一家汽车制造商的工程师来到供应商的产线，拿出码表，测量每个操作员的工作循环时间，并且得出结论：有30%的生产率改善的潜力。然后他们告诉供应商立刻拿出15%作为降价，并且他们会告诉供应商怎样达成这样的生产率改善，让他们仍然保留15%。怎么做？供应商问道。哦，工程师解释道，我们研究每个操作员的动作的时候，我们会发现有些动作是价值增值作业，而有些是浪费，我们会教你怎样重新组织这条产线以详细说明人们怎样工作浪费更少。换句话说，他们正在用“精益”（很流行）术语来描述一项典型的时间研究。另外一家汽车制造商是丰田。工程师也用码表得出相似的结论：有30%生产率潜力可挖。怎么做呢？哦，他们说，每位操作员在完成整个工作循环时所用的时间有很大的变化。如果我们创造一种工作环境（后来证明是拉式系统、小批量以及每小时生产分析）来帮助工程师和操作员一起了解产生这种变化的原因，我们就会通过一个接一个的...

2017 - 11 - 13

为什么你的精益需要自我评估？你在精益之路上走了多远了？在你的组织中，是否有一些区域拖后腿，达不到目标？所有的精益改善工作是否与你公司所阐述的目标相关联？"通常来说，评估能够激发组织开始讨论，现状是什么？目标是什么……"每一个走在精益道路上的组织，都需要定期的回顾并评估他们现在处于精益旅程的哪个阶段，在哪些地方存在差距，以及他们可以采取哪些行动去消除差距，从而最终达到他们的总体目标。“我们能用些什么样的标准来衡量我们在精益各方面的主要成效呢？我们应该做些什么来促使精益转型能够持续前进呢？“LEI（美国精益企业研究院）的一位老师Chris Vogel问道。在帮助组织导入及维持精益转型的过程中， Vogel看到了很多在完全接受及掌握精益工具及知识后还存在极大的差异。“在组织之间甚至在一个组织内部还存在着大量的差异。”他说，“通常，评估能够激发一个组织开始讨论组织目前的状况，将来的目标，以及该如何才能把精益转型推向下一个水平。”评估，通常是针对刚刚开始精益旅程的管理人员或团队，同样也适用于那些想评估正在进行精益活动的人，以及如何创建一个行动计划进行针对性提高的精益领导。Vogel提议说，任何人，不管是一个主管还是一名CEO都能从自我评估中获益。“当人们在讨论一个精益企业看起来应该像什么，以及他们处于精益成熟度的哪个级别时，这就是一种自我评估。”自我评估应该包括：精益组织...

2017 - 11 - 10

如何辨别精益顾问的好坏？如果精益不是骗局，但确实有很多骗子。我怎样才能辨别精益顾问的好坏呢? 哦，这很容易，因为没有好的精益顾问。我不是说没有好的顾问。当然，肯定有，因为每个行业的人才分布都有同样的钟形曲线，但是顾问的概念反映的是泰勒的观念模式。弗雷德里克•泰勒本人是第一个咨询工程师，他于1893年在美国费城创办了一家咨询公司。顾问主要有两个任务:替你解决一个问题。他们通过审计、标杆对比、分析来进行调查，得出诊断意见，然后提出建议，最后通常会形成一份报告。帮你的团队提高效率。他们使用工作改进方法，主要是泰勒式方法，让流程变得更有效率。在这两种情况下，顾问都是被高管们用来弥补中层管理人员的不足，把事情办成。显然，这不符合精益“要生产产品，先培养人才”的基本原则。咨询业是一个采掘行业，专家被用来从人员和业务中榨取更多价值，而精益是内生性的，它引导人们如何减少浪费从而创造更多价值，并分享额外的价值。精益没有顾问，而有一个不同的角色，称为“senseis”。Sensei培养员工的方法并不是教他们如何应用规则或方法，然后希望他们透彻理解。我不是看不起这种做法，几个世纪以来它已被证明是非常有效的教学方法；但是，就像吉野先生，一位最受尊敬的丰田元老最近在日本教我们的那样，Sensei创造环境让人们走出自己的舒适区，让他们自己想办法解决问题。吉野先生曾经负责过名闻遐迩的NUMMI（新联合...

2017 - 11 - 02

如何有效开展红牌作战活动？红牌作战的目的很简单，在5S管理推进一段时间后，现场发生明显变化，取得了阶段性成果，以红牌作战的方式固化改善成果。同时，也可以在已经取得的现场改善的基础上，继续挖掘其他改善的机会，围绕极致的目标，不断改善，使现场继续上台阶。在企业辅导项目中，我几乎都会在半年内导入红牌作战活动，因为几年前刚开始接手一个项目，总监安排我做红牌作战的培训，那时，我以自己对红牌作战的粗浅理解去讲授和实施辅导，当时辅导也还算顺利，在一个要求比较苛刻的工厂顺利过关。那时，我觉得红牌作战应该就是这么回事。但是直到今年在多个项目尝试并调整了红牌作战的新的导入方法，我才发现我以前的导入方法都是有问题的。经过今年的调整，我发现红牌作战对于现场5S维持管理和上台阶活动还是非常有效的方法。而且，甚至可能通过这个老掉牙的5S工具，感动客户。先说说我在辅导过程中导入红牌作战时所犯过的错误：1、活动前有准备但准备不充分。以前在红牌作战前，我也会要求集合进行简单分组和说明，但是只是在集合的时候临时分组，比较低效，而且混乱，有的人没按时来，影响活动顺利开展。而且有的时候，由于贴红牌相关的胶纸和绳子没有准备，导致不能正常贴红牌，或者准备的红牌数量不够，等等，都会影响活动效果。2、活动中缺少正确方法的引导。在红牌作战过程中，因为是多个小组同时作战，我也常常是走马观花式到各个小组去查看活动开展情况，这种方式可能...

2017 - 10 - 31

精益生产：如何成为一名更好的老师？在精益项目中，老师（经验丰富的教练或指导者）这个角色是真正成问题的，而且可能是大范围推广“真正的”精益的最大的瓶颈所在。真正的老师是匮乏且昂贵的，同时他们往往是很有个性，难以合作的。他们通常要与高层管理人员进行合作，而这些人总是怀疑老师的价值，因为他们觉得在公司里已经有足够的人来运行精益项目了。他们考虑的总是聘请老师费用过高、会打扰日常工作或者没有必要之类的问题，而不是精益真正实现以后能带来的便利。那么为什么我还要在没有老师的帮助下，推行精益的变革呢？请相信我，我在观察。如果我们能够以某种方式克服障碍，达到“老师”的境界，那么将加速我们的精益推广。在我的经验中，有些公司在精益项目上取得了一些进展，但是却由于没能和他们的竞争对手拉开差距而最终失败了。这些重要的结果都是在管理团队和经验丰富的老师合作时发现的。在这里你总会看到一个具体的——也是被高度认可的——各种改进成果的混合，这些成果都是通过一个个小的改善完成的。我们说每年生产力提升15％，残品率降低50％，库存减少25％（两三年后，和对手之间的差距就能够看出来了），也许不是任何一家公司都可这以做到以上全部的三个改善，但是至少能够做到其中一个，有时候可以做到三个。（这些显著的差距也离不开流程的改善。通常流程改善是通过拉式系统将认识问题和解决问题下移来进行的。）那老师实际上都做了些什么呢？他们的能力与日...

2017 - 10 - 30

智能制造变革的效益，你知道多少？显著提高运营效率和降低成本智能制造技术的应用在企业层面以及行业和供应链层面都带来了显著的生产效益，并且这些益处累积起来有助于为国家产生广泛的经济效益。例如，一家领先的美国汽车制造商因其开发的强大的物联网和数据分析能力，在2011-2015年为企业节省了20亿美元。根据智能制造领导联盟（SMLC）的估算，仅仅在车间层面，需求牵引、资源和供给高效利用的车间采用智能制造技术，将会带来：整体运营效率提高10%；能源效率提高25%；面向消费者的包装减少25%；安全事故减少25%；周期时间减少40%；用水量减少40%。带来企业新增收入和更多高技术含量的工作岗位在量化评估企业采用智能制造技术给制造业产品开发周期和成本降低带来的作用方面，SMLC测算在建模仿真上的成本将下降80%，而投放目标行业的产品面世速度将整体提升10倍。将这些影响分析累积到美国工业基础层面的话，SMLC预计智能制造能够使公司从相应的新产品和服务获得25%的新增收入，同时给相邻行业也带来25%的收入提升。SMLC进一步预测，智能制造可拓宽中小企业的潜在市场，并为所有的制造商（大企业和中小企业）创造更多高技术含量的工作岗位。在此值得重申的是，制造业的工作对整体就业具有显著的乘数效应。在美国的经济环境中，平均而言，每新创造一个制造业的工作岗位将支持其他额外的四个工作岗位，但如果该工作岗位属于先进制造...

2017 - 10 - 30

实现智能制造需经历哪三个阶段？在过去的10年里，数字计算和通信的发展从根本上改变了制造工厂的运营模式。智能制造通过工业自动化与信息技术（IT）的融合，将很快提升工厂的生产灵活性，并可节约能源、保护环境、降低成本、提高质量和人身安全，从而使工厂的生产效率和质量得到大幅度的优化提高。这种新兴的智能制造技术正在经历如下3个阶段。第一阶段——精益制造+信息化的集成这个阶段形成了贯穿车间、连接部门、跨越企业的以制造为核心的系统集成，信息数据的集成，将显著改善成本、安全和环境的影响，具有重大的意义。在这一阶段，精益化流程再造和信息化建设将工厂企业互连，更好地协调制造生产的各个阶段，推进车间生产效率的提高。典型的制造车间使用信息技术、传感器、智能电动机、电脑控制、生产管理软件等来管理每个特定阶段或生产过程的操作。然而，这仅仅解决了一个局部制造岛的效率，并非全企业。制造信息系统将整合这些制造岛屿，使整个工厂共享数据。机器收集的数据和人类智慧相互融合，推进了车间级优化和企业范围管理目标，包括经济效益大幅增加、人身安全和环境可持续性的实现。这种“制造智能”的出现将开启智能制造的第二阶段。第二阶段——从车间优化到制造智能第一阶段产生的大量现场实时数据，通过这些数据配合先进计算机仿真和建模，将创建强大的“制造智能”，实现生产节拍的变化、柔性制造、最佳生产速度和更快的产品定制。这一阶段应用高性能计算平台（云...

2017 - 10 - 27

如何管理IE改善企业IE管理的组织保证自泰勒的职能分工理论推行以来，企业内进行专业分工的有利性在不断被强调。应该说，过去的近100年里，这个理论对产业的现代化进程是有重大贡献的。但是在生产效率飞速发展、环境急剧变化、竞争日趋激烈的今天，这个理论已经显现出其负面影响。我们坚持认为，以现场为中心的做法，可以把管理人员从现场解放出来，致力于更高层面的工作，促进技术进步。第二次世界大战之后，IE等管理技术从美国进入日本，以管理人员为主导的思想也得到了坚持。随着中国改革开放的深入，IE管理技术已渐渐从大学教科书的理论走向企业实际应用，应该说，早期的改善只是分外的事情，而且也不是企业管理中的一种必需。因此，明确界定改善的责任也就没有必要了。形式上，现场想提案的时候就提案，职员则以职务的形式得到指令之后才参与改善。除此之外，成为现场管理者的人多数是从职员中提拔的，从一线员工中提拔的并不多。其结果是，这些从职员中提拔起来的现场管理者更愿意向上层管理提出改善的要求，而不是现场的员工。如图9-4所示，在劳资关系对立的条件下的非效率工作已然成为一种走不出去的循环。要打破这种恶性循环，必须把改善责任予以明确，即改善的责任在现场，而不在管理职员身上。换句话说，我们要彻底变换观念，管理人员只有在得到请求的时候才开始工作。直接对现场员工发出工作或改善指令的应该是现场管理者。从技术层面看，改善是技术职员的领域，但...

2017 - 10 - 27

精益生产从哪里入手在推动精益生产的时候，往往感觉无从下手。笔者也做过各种尝试，参加过学习班、买了N本书、对干部员工培训、开会，到头来总是推不动，甚是烦恼。直到前年才找到一个自我感觉不错的方法。根据分工，机电设备和仓储两个部门归我负责。所以我就以这两个部门作为突破点。在这次推进的时候，吸取了以往的教训，从简单的开始，不管怎样，先动起来。我想精益生产最核心的思维是“消除浪费”，而基础是5S，所以就从5S开始做；而机电设备部曾经推行过一段设备责任到人，并且列有点检、保养表，机电部负责人也自学了一部分TPM的知识，有一定的基础，所以就推TPM。首先是和两个部门的负责人谈话，告诉他们要推进5S和TPM，以及这两项工作对他们的好处。仓储部面临的问题：一是货物每月要盘点，发货要先进先出，工作量非常大，在查询时一些单据找起来非常耗费时间，找不到还要挨批，甚至是被怀疑账实不符，手续有问题等更严重的问题；所以就告诉仓储主管推进5S后，可以维护自己的清白，减少寻找时间的浪费，节省员工体能，而且可以看起来“板正”。机电设备部面临的问题是车间员工只负责生产，不负责日常的点检保养，而机电设备部员工一减再减，导致没有时间做日常的点检保养，而且生产车间的人员还经常调岗，新调岗的人员没有经过就上岗，所以经常出现生产间设备故障或者误操作导致流水线停止运行，机电设备部成了“罪人”。和机电设备部经理就TPM的三级保养分工...

2017 - 10 - 27

IE工业工程浅谈一、工业工程是什么？在大多数企业中，都存在着IE这个部门，以及众多的IE工程师，然而，他们的工作更多的，是在测量工时，制作SOP，粗糙的记录着现有的部分工艺。不可否认，这些都是IE中的工具或是方法，但是，有三点他们没有注意到：1、这些不仅仅是IE，如果只是在做一个建立和维护标准工作，只能算是IE的支持部门2、测量工时，不仅仅为了得到这个数据，更多的是为后续的改善服务，在一个改善过程中，需要着大量的数据支撑，一部分数据就是来源于工时。但是很多的企业，测量工时只是为了了解现有生产能力以及排单控制。3、想要测量一个标准工时，就得先有一个标准工作，不管是MTM或是MOD都是很不错的方法，秒表法也是可行的，但前提是这个企业是否存在一个完善的标准工作？标准工作的三个先决条件：（1）、每次都做相同的事；（2）、没有停机（坏机）；（3）、没有质量问题。工业工程（IEIndustrialEngineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。这是一些书面的、理论的解释，那工业工程简单的来讲是什么呢？这就需要我们对一个经营过程的清晰认识了。客户存在着一定的需求，而我们提供了满足需求的产品，其实也就是提供了一个解决问题的方案，在...

2017 - 10 - 27

工业工程师，请不要轻易Say“乱”刚刚忙完随客户专员进行的厂区5S例行稽核事宜，坐下小休片刻，脑海中突然有一些关于改善过程中的一些感想，稍作整理，分享给我亲爱的网友们。今天给大家聊一下关于“乱”这个字，相信这是我们作为改善者最经典、使用频率最高的字眼，常常我们会说：“你的管理流程太乱了...你的车间或仓库好乱...你看看你的工位有多乱....”。这是我们的惯性表达，毫不夸张的说每一位搞改善的IE工程师都会有类似的表达。“乱”字，首先可以肯定要表达的不是一种好的现象，而是一种很糟糕的现象。通常用于我们对观察对象不合理、不满意的表达。因此，很大程度上呈现给对方的是一种批评与抱怨的态度。也正因为如此，从人的本性上来讲，没有哪个人会很乐意去接受这种用于评判自己的语调。所以，当我们讲“你什么地方或作法很乱”的时候，对方内心深处一定是不痛快的。这种不痛快的结果必然招致一定的排斥，甚至严重到冲突都有可能。故，从和谐相处、以德服人、用方法解决问题的工业工程角度来讲，我们尽量不要采用这种导致人心理不痛快的作法。再者，“乱”是一个很笼统的现象表达，到底乱到什么程度，乱的影响力有多大，如果你不掌握清楚，也就没有办法实现对问题的客观评判。有时候可能会小题大作，当然也会造成大事被忽略的结果，因为当大家听习惯“乱”，反正对方也搞不清楚事态的严重程度，因此也就不会去把你讲的话当回事了。这也是为什么有时候我们会把...

2017 - 10 - 25

如何让企业内部改善活动实现价值最大化？众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。第二步，内外部改善价值交换。在价值创造...

2017 - 10 - 23

5S为什么做不好？5S做不好，表面上看是方法与执行力存在问题，往深层处看是管理思维定式存在问题，我们应抛弃简单说教式与命令式管理思维，学习与运用教练式与服务式管理思维。5S对于现场管理的价值毋庸置疑。但一些企业5S很难维持，整理、整顿、清扫的成果不易保持，极易反弹，回到“浑、混、浊”与“脏、乱、差”的局面。很多管理者的思考层面仍停留在“命令式”，而不是“服务式”。如果管理者认为员工的困难就是自己的困难，员工的烦恼应主动去帮助解决，以支持、帮助、服务属下的心态去面对员工，从这种角度出发，行动就会发生改变，我们就会思考：如何降低员工5S工作量，让5S变得简单易行，创造条件让5S成为员工工作习惯。1.污染发生源治理。我们很容易查找并列出污染发生源清单：泄露点、加工飞溅物等，当我们花点力气去一一解决这些污染发生源，你会发现清扫工作量大幅下降，5S现场维持也容易多了。2.清扫困难源治理。有些角落处、管道密布部位、高空等，清扫起来非常费时费力，我们可以采取封闭或制作专用工具，使清扫变得简单、容易。3.省人省力化措施。生活用纸因为需要起皱，纸质蓬松，起皱时易产生纸粉，纸页在复卷和后加工过程中也容易产生纸粉。抄纸车间使用行车，行车轨道极易沉积纸粉，行车滑栏线及轨道，都容易产生火星，而纸粉像棉花绒一样，极易燃烧。因此，清扫纸粉的工作成为抄纸车间员工进行安全生产和5S的重要内容。这种清扫需登高作业，登...

2017 - 10 - 23

什么是统计思维？无论所运作的组织规模大小，对任何人而言，理解统计思维这一点非常重要。现场出现的不少常见的误解，可能对于公司的绩效非常有害，好的领导者必须在正确方式思考方面训练自己。统计思维，是将某个人的想法与统计的基本思想相结合的能力，允许人员在特定的情况下做出更好的抉择。我们可以从统计的结构性和严格性属性中学到不少东西，而我们通常不会把学到的如此多的东西与统计分析相关联起来。重要原则统计思维的基本原则是：我们周围的世界是一幅巨大的系统网络，所有的链接方式都是严格定义的（尽管可能不会一直很清晰）。意识到这一点，如果我们能够测量该网络，那么，在很大程度上，我们就能够将统计运用到日常生活中，分析我们周围发生的所有事情，这将有助于我们更有效率地查找系统上的根本原因，或者产生波动的因素。此外，统计思维还可以避免让人落入在分析数据时最常见的陷阱中。例如，理解偏差是如何运作的，以及偏差对统计结果的有效性能说明什么，对于任何处理大量数据的人来说，这是一个很重要的原则。做一个看起来在图表上有改进，但不受统计分析支持的决定，不仅对公司有害，而且会降低你本人在技能上的信心。六西格玛将使用统计思维作为一个核心元素，那些拥有统计思维的人将乐于学习六西格玛，而那些接受绿带或者黑带培训的人，在统计方面将会受到入门或者进修培训。从拥有良好统计思维的人员角度看来，另一个重点是：在任何流程中，变化是无法避免的。这意...

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