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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 05 - 04
TPM管理在实施过程中的误区 在为客户服务中发现许多工厂对有关TPM管理维护管理方面的一些误解。可能是他们在网上浏览的一些这方面的知识给了他们误导的理解,所以要成功提高设备可靠性和TPM管理设备维护水平,必须要走出这些误区。下面描述的这些误区和你工厂的状况可能非常接近,也许会让你心里不舒服。 TPM管理误区一:工人是最大的资产  如果你身处工厂的管理层,喊一喊“工人是企业的最大资产”这样的口号绝对是四平八稳的。多数经理人都同意上面这一点。  事实上,工人并不是企业的最大资产,合适的人才才是企业的最大资产,而不适用的人则形同企业的债务。  这个理念在一次由企业主管和工人参加的研讨会上得到了证实。与会人员针对下面这个问题展开了讨论,“如果工厂中某团队失去了业绩表现最差者(总数的 10% 至 20%),这个情况并不易被察觉。这是真的吗?”在会场上的笑声和指指点点平息后,一些与会者承认,任何团队中都会有一些人“从来没有一天完成过这一天中的本职工作”。这些人破坏了职业道德,有时还拖累了其他团队成员。管理者必须针对绩效差的员工采取措施。绩效差的员工是企业的大问题,此言确实不假。当然,也要注意一点,员工在自动化系统上工作,必须按部就班,不可能超越系统所允许的最大效率。管理者可以通过实施完善的维护和可靠性流程,最大程度减少时间和精力的浪费。 TPM管理误区二:工人不喜...
2017 - 05 - 04
从草船借箭看六西格玛 六西格玛让人觉得遥不可及,但草船借箭的故事却是尽人皆知,且看看诸葛亮是如何运用六西格玛方法来实施草船借箭的。  六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段(DMAIC):即界定、测量、分析、改进和控制。草船借箭也可分为这五个步骤。  一、界定(Define):在周郎的威逼利诱下,项目定义的结果是:三天造十万支箭。这是我见过的最完美的任务定义,只七个字,简洁明了,绝对符合SMART原则(至少在诸葛亮看来是可以实现的),而且任务完不成的后果都定义清楚,那就是军令状,掉脑袋的事。想必诸葛亮也是做过SWOT分析的,不然也不敢脖子伸着让人家去砍。  优势(Strength):足智多谋,料事如神。  劣势(Weakness):身处江东,孤立无援。  机会(Opportunity):大雾弥江,草船借箭。  威胁(Threat):周郎妒忌,处处迫害。他也画了一个SIPOC图,来识别整个过程,也就是整个行动的方案。 二、测量(Measure):别看诸葛亮签了军令状之后就整天在江边的小船里摇扇抚琴,喝茶饮酒,把个鲁肃急得团团转。其实他没闲着,他一直在忙着做勘察的工作,首要的是对曹操多疑心理的把握,这一点从曹操杀吕伯奢一家的事情上来看是可以放心的。接下来就要靠天公作美了,诸葛亮早就看过天气预报,第三天午夜会大雾垂江,再加上他自己也熟知天文时令,没有100%的把握也有...
2017 - 05 - 03
汽车工业与精益生产 汽车工业与精益生产的产生:  汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式,使汽车工业成了发展其他行业的先驱,并使许多部门有可能存在,对此,三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求,也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验,提供了问题的答案:一个社会是怎样生产商品的?  这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地,它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。  接着是美国的问答,它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法,构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan,他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则,才形成了真正意义上的工业,其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段,并创建了旧车市场。然而,他最重要的功绩,也许是在责任制和集中控制的基础上,建立了一个工业管理系统,由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业,未受损害地度过了世界经济危机,并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。对于这种...
2017 - 05 - 02
班组管理之人性化管理 人性化管理是加强班组管理的首要前提。基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于,通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人,不断激发广大员工的主观能动性,最终创造出高效优质的产品。尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员,必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用,充分尊重他们的经验和劳动,及时听取和采纳他们的合理意见及建议,在强化岗位职责的同时,尽可能给予他们最大的工作权限,有效调动其主观能动性,充分发挥其主人翁意识。注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素,合理地搭配和调剂班组管理结构,将员工进行最优组合,以求相互取长补短,相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台,制定出针对每个员工的职业生涯发展计划,采取“请进来,走出去”等灵活多样的培训手段,鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识,提高整个班组人力资源的使用效率和效益。营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外,班组管理者还要积极引导,鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道,形成一种积极和谐的人际关系,进而增强班组的凝聚力和创新能力。构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法,采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式,使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多,得到的激励就越多,...
2017 - 05 - 02
加工生产线的SMED过程 这里介绍一整条机加工生产线的SMED。 SMED,是Single Minute Exchange of Die 的缩写,用中文讲,就是个位分钟数内的换模。在我以前工作的那家公司,也表示一整条生产线的转型号。下面简单介绍一个生产线的转型好过程,有些工程师不常接触到的东西,供大家参考。 生产线介绍:U型线,车床两台,空气增压油压机两台,界坑机一台(类似卧式铣床),Hipot测试一台,检查工位一个,包装台一个。 这条生产线每次转型号,除了检查工位和包装台只需要更换作业指导书之外,其他所有设备都需要更换模具,刀具,和夹具。这里工作难度是相当大的,改善前需要反复试验方案,改善后也需要反复训练。 设备改善方案简介:生产线设计为生产同类产品,只是大小不同,所以主要设备相同。 1、该工件有三个面需要车床切削,改善前用一台车床(工人计件),改善后用两台车床切削,除主轴外,都用气缸+传感器完成动作,工人只剩下两个动作,把工件放到位和按启动按钮。这样,转型号就变得很简单,把车刀放进对应不同型号的刀架就可以了。型号A的刀架,型号B的刀架外观尺寸和定位完全一样,就是车刀放进去刀尖位置不同。转型号时,整个刀架一起换。 2、油压机转型号更简单,把所有的模具装进标准的模架中,用快速夹头固定就可以了。(模架和快速接头Mi...
2017 - 04 - 27
质量管理的八项原则 八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论的总结,尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。它是质量管理的最基本、最通用的一般性规律,适用于所有类型的产品和组织,是质量管理的理论基础。八项质量管理原则实质上也是组织管理的普遍原则,是现代社会发展、管理经验日渐丰富、管理科学理论不断演变发展的结果。八项质量管理原则充分体现了管理科学的原则和思想,因此,使用这八项原则还可以对组织的其他管理活动,如环境管理、职业安全与卫生管理、成本管理等提供帮助和借鉴,真正促进组织建立一个改进其全面业绩的管理体系。 1、以顾客为关注焦点  组织依存于顾客。因此,组织应理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。  本条是质量管理最基本的原则,体现了质量管理中最核心的指导思想。提出顾客是组织一切活动、行为、思维的集中点。  因为组织生产的产品或提供的服务必须有接受者、使用者,即顾客。组织如果没有顾客就无法生存。组织应调查研究顾客的需求和期望,始终关注顾客要求及顾客对其的满意程度,在理解顾客当前需求的同时还要识别、理解顾客未来的需求,满足顾客当前要求是组织对顾客最基本的承诺,是必须做到的,否则它将被淘汰。由于顾客的需求和期望是不断发展的,组织必须适应这种发展,不断地调整经营策略和采取相应的措施,以满足顾客不断发展的需求和期望。组织为了生存发展,...
2017 - 04 - 27
班组管理五大要素(二) 那末,有了上述六项班组管理对象目标,下一步应当怎样实施管理呢?我们要求班组长合理地组织生产,以个体的积极性的调动、以组织形式的运用为核心,通过计划、组织、指挥、协调、控制等几个过程,将人、机、料、环、法、利等几个资源要素组合起来,形成集体力量,形成生产力,达到我们工作预期的目标。 具体的工作步骤就是:  计划、落实、检查、改进,也就是PDCA循环。在这个管理过程的框架内,建立班组目标管理操作体系,具体实现管理预定目标。   1.计划,就是我们为了解决某个问题,在我们大脑中形成的思路、方法和概念,是我们基于对客观现实较为理性的认识。那么,怎样计划呢?班组长要根据上级的指令或从业务部门受领任务后,及时制定自己的目标管理实施方案,周密考虑顺利实施管理目标所需的各种必要资源保证,形成予案。我要怎么做?我能怎么做?我需要那些帮助?我需要哪方面的授权?  在此基础上积极与有关领导和部门协商,进一步完善实施方案,报请上级批准后执行。  计划,既可以用口头形式表达出来,也可以用书面形式表达。班组管理这一层,由于面对的是瞬息万变的具体工作,多以口头表达为主,因此,工作记录就显得很重要。   2.落实。落实,可以理解为实现计划内容的具体行动,组织生产,执行实施计划的过程。即,一方面对照自己需要完成的工作目标,检查自己的行动是否与之匹配,及...
2017 - 04 - 25
品质管理“三不原则” 品质管理“三不原则”的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质管理问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。 二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。 三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。 品质管理“三不原则”的实施要点  一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束,工艺参数流程明确,则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始,规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息...
2017 - 04 - 25
班组管理要做到“新、活、准、细” “火车跑的快,全凭车头带”。要提高班组管理的水平,班组长作为班组的领导者,起着至关重要的作用。作为山东德棉股份有限公司机修车间的一名班组管理者,在多年的班组管理工作中,我认为要做好班组管理工作就应该从“新,活,准,细”四字上开展工作。新:就是思想新,观念新。人的思想活动贯穿于生产过程始终,思想观念应紧跟时代发展步伐,与时俱进,而不要固步自封。所以班组长要根据社会的发展、企业现状的需求时刻引导大家解放思想,转变观念。只有这样,大家才能思想统一,方向正确。当前我公司正在深入开展的5S管理工作,就是企业在新形势下的一种新的管理模式。这种新的管理制度就需要大家转变思想,更新观念,在思想上主动去接受,在行动中努力去做好。在刚开展5S管理之初,很多员工存在误解,在思想上不能理解、接受这项工作。对此,我首先自己主动接受,用新思想、新观念去开展管理工作,对有误解的员工采取思想引导、循序渐进的方式。通过向先进车间参观学习,再加上班前会上对5S管理资料的宣传讲解等多种形式,使大家从不理解到理解再到主动参与到这项工作中。对极个别的员工还采取重点引导、以面带点的方法,让其在大环境的影响下,逐步转变观念,端正态度。现在大家都能主动接受这项工作,并且在工作中也提升了思想素质。活:就是形式多样,方法灵活。管理的方式、方法不能自始至终千篇一律,要因人而异、因势利导,采用...
2017 - 04 - 25
做精益,你想当超人还是蝙蝠侠? 关于精益失败的原因,论坛上每周都会爆发史诗般的口水战。这些争论通常由一些别有用心的咨询者挑起,他们在清单中罗列了27个精益失败的原因,看上去一个比另一个更有见地,并且总是少不了“我们的CEO不支持精益”这一项。然后,精益巨魔们(那些擅长纸上谈兵的人士)开始吵得不可开交,直到出现了下一个更吸引眼球的争论,比如大野耐一更像超人还是蝙蝠侠。 我们这些生活在精益世界的人个个都训练有素,精通于寻找问题,识别差距,并消除根本原因。这些技能对于修复那条令人厌烦的经常在每天凌晨2点37分停机的烤面包机生产线很管用,但它不适用于那些缺乏简单因果关系的企业文化方面的复杂问题。“我们的CEO不支持精益”的情况可能确实存在,但是这种洞察力与揭示“超级坏蛋尝试接管世界时总会产生混乱”一样毫无用处。描述一个问题未必总是能帮助解决它。 但幸运的是,你总是可以找到一些方法来处理复杂的问题,比如像传播好的病毒那样播种简单、有影响力的解决方案。我们没有办法做到同时修复27个不断变化的变量去消灭所有的邪恶力量,但我们能否通过发起一些关键的改进来给我们的组织提供一颗超人狗超级能量丸呢?虽然仅仅通过观察几十家公司无法进行严格的统计证明,但我确实发现了一些有用的成功因素,这也是那些精益失败的企业所缺乏的: 1. 对精益进行精益 如果你想让你的爱...
2017 - 04 - 24
浅谈IE人的外功 俗话说外练筋骨皮,内练一口气。在武侠世界里,武林高手基本上都是内外兼修的;同样的道理,在企业里,IE人也必须要内外兼修的,如果说专业知识技能是IE人的内功,那IE人的外功又是什么呢?笔者今天就与大家分享几点个人的体会。 1、IE人的沟通 在我刚参加工作不久,有一天接到主管安排的一个任务:给公司其它部门的同事讲解IE七大手法。当时的我第一反应就是:小意思嘛,哥的老本行。 等到讲课那天,我信心满满站在台上,噼里啪啦的,IE七大手法没二十分钟就讲完了。然而看看台下的听众,却是一片懵懂的情形,正当我疑惑不解之际,主管说:你很专业,但是没有站在听众的角度去讲解,所以他们没听懂,因为他们不了解IE专业。 总结:你自己懂,是一种能力;让别人懂,却是另一种能力,而且后者更重要。因为在企业改善实践中,IE不是一个人在战斗,而是跨部门的协作。 2、IE人的承担 在水帘洞前,当老猴说出“那一个有本事的,钻进去寻个源头出来,不伤身体者,我等即拜他为王”这句话时,摆在一群小猴面前的机会是一样的,同等的,此时,人群中,不,应该是猴群中有一石猴主动回答“我进去,我进去”。 此时,读者马上感受到,石猴与其他小猴拉开了差距,那石猴因为积极主动,成了“美猴王”。 作为IE人,我们的专业就是创造价值,所以必须主动...
2017 - 04 - 21
标准时间的七大作用 这里所指的标准时间,是指生产一台产品所需的时间。这些时间须满足下列条件: (1)标准时间不是指一天的工作时间,也不是指一天的时间除以一天的生产台数。 (2)标准时间不包含材料(零件)入库、出库时间。 (3)标准时间不包含零件入库前的质量检查时间。 (4)标准时间计算起始点为产生附加价值的最初动作,直至产品被包装完成为止,包装后搬送到货柜上的时间不能计算在标准时间里。 (5)为了完成可产生附加价值的动作而必须进行的非产生附加价值动作,只能占产生附加价值总时间的10%~15% 。 (一)标准时间的定义 对于标准时间的定义,根据行业的不同给出的定义也有所差异。但是说的都是在一定条件下,完成某一作业所需的时间。以下是几种角色做的定义: (1)机械技术者协会(美国) 是指有资格的作业者在有效的监督下,按照一般的速度并且体验正常的疲劳和迟缓,按照指定好的方法,完成明确定下的品质和一定的工作量,所需要的必要时间,称为标准时间。 (2)作业时间设定全国委员会(德国) 被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但前提是必须满足设备、工具具有正确的状态,且产品品质要求水准明确,同时有正确的作业方法。 (3)标准时间设定专家 使用既定的方...
2017 - 04 - 21
六西格玛推行者的几个特质 根据对一千多位推行六西格玛的相关人士进行调查发现:58%的人员认为六西格玛的推行成败最关键的因素来源于领导的因素,那推行六西格玛的优秀管理者应该具备哪些特质呢? 质疑现状的习惯只有某些方面发生变化的时候才会采取行动。如果你不去质疑今天已经完成的事情,你就不可能去创造未来将他们做的更好的方法。这是很简单的道理。如果你完成了期望你完成的事情,但没有做的更多,你会被认为是胜任的,但你并不会有带来巨大改进的突出成绩。请记住,如果你没有养成用持续改善的眼光来审视你的工作环境,将永远没有机会去尝试。 现实的眼光每个人都有逃避现实的倾向,因此我们有着解决很多问题的能力,但事实上我们完成的却不多。最普遍的现象就是我们拖延,或者更糟的是忽略问题并冀希望于他们自己消失。当然,它们并没有消失,于是我们不得不面对比原来更糟糕的问题。六西格玛是数据驱动的方法论,能帮助企业看到真实的情况并采取相应的措施。换句话说,它帮助我们确认并且接受哪些难以接受的带刺的结果。它强迫我们停留在现实世界中,因为任何其它的结果都会更糟。 积极的倾向心理学多年来告诉我们态度的重要性,特别是当它影响到行动的时候。六西格玛也不例外。如果我们被认为无法完成什么事情,我们失败的机会将是10:1.(注意我们并非在暗示反之亦然)我们说的是自信心对于项目是关键的。六西格玛使我们在...
2017 - 04 - 20
六西格玛管理提升企业竞争优势 依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查,所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好,无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动,主要的财务指针并无明显的改善。  相较之下,六西格玛(SixSigma)的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量,许多世界级企业因推行六西格玛而展现惊人的成绩,尤其使奇异(GE)公司迈向营运的高峰,并被杰克‧威尔许(Jack. Welch)称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此,今后六西格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。   从品质活动升华的策略经营  从六西格玛的观点来看,品质是由顾客(Customer)、流程(Process)与员工(Employee)三要素构成。首先由顾客定义品质,一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目,都会影响顾客对产品的认知,因此仅把品质做好还不能够算完整性,唯有以顾客为中心的品质管理,才能维系顾客的忠诚度;就流程而言,由于是以顾客为中心的品质管理,因此,流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部(Outside-in)活动,藉由了解顾客与交易流程的互动关系,就可以感受到顾客的的真正要求,进而以顾客的观点改善流程,增进附加价值;而就员工的部份,高阶主管则应承诺提供机会...
2017 - 04 - 19
企业精益生产的特点 1.精益生产以简化为手段,消除生产中一切不增值的活动精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制(Just一In-Time)。 2.精益生产强调人的作用,充分发挥人的潜力  精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担。为此,要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自主决定停机,查找原因,做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大,激发了工人对工作的兴趣和创新精神,更有利于精益生产的推行。 3.精益生产采用适度自动化,提高生产系统的柔性  精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时,并不拘泥于柔性,以避免不必要的资金和技术浪费。 4.精益生产不断改进,以追求“完美”为最终目标  精益生产把“完美”作为不懈追求的目标,即持续不断地改进生产,消除废品,降低库存,降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施,...
2017 - 04 - 19
班组管理的三个方面 班组管理对于一个企业来说,在提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益等方面起着非常重要的作用。班组作为企业的最基本单元,在管理上与企业是点与面的关系,因此,班组管理对于企业来讲是管理金字塔的塔基。班组管理可以从下述3个方面入手。 1.人员管理  人员管理包含素质管理、纪律管理和思想管理。1.1 素质管理  由于班组成员所接受的教育程度各不相同,人员的素质也因此参差不齐,这就需要培训、引导。首先,管理者的综合素质要达到一定的高度,否则无法以身作则。其次,班组管理培训、引导要有针对性,对不同的人要采取不同的方式进行培训。再者,人员的素质不是培训两天就能提高的,这是一个日积月累的过程,持之以恒很重要。1.2 纪律管理  要使班组成员能够自觉地遵守劳动纪律,班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规,班有班规,班规是厂规的延续和细化,且更具针对性。考核要公平,透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件,考核及时可对应受到教育的人起到良好的警示和促进作用,考核透明就是要让班组的每个成员都知道,从而提高对劳动纪律的认识。1.3 思想管理思想管理是利用正确的舆论导向引导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发展,思想管理是班组管理的基础,加强思想管理可以提高人员的思想素质,提高班组人员的自觉性,使班组成员和睦相处。 2.设...
2017 - 04 - 18
IE是生产现场标准化的设计者、推行者 企业赋予IE的职责具体有许多,如制定SOP,设定标准产能,LAYOUT,现场改善,工装治夹具设计、改善等。在诸多的职责中,设计标准化工作是其中一项基本又最重要的工作(而这项工作,招聘时又不会具体写出)。 IE人都知道,工作研究包括方法研究和作业测定两大技术,方法研究的结论是制定科学合理的作业方法,即作业标准,有了标准的作业方法,去推广应用。作业测定是依照标准的作业方法,制定一个合格工人在正常情况下完成一件产品所需的时间,即制定标准工时。车间规划最终是达到科学化合理化,即方便、安全、流畅,车间规划图通过审批后,施工人员按图作业即可。 我们明白了制定标准化的方案是我们每一个IE工程师的重要职责,是不是就会感到,我们公司现场混乱,还有许多方面没有标准化,有许多事情需要去做,试想: 1.  IE部是否有制定SOP的标准要求?制定标准产能所用的测试方法,宽放系数及评比系数的标准? 2.  每一个产品每一工序都有标准作业方法吗(或SOP)?都有标准的产能(UPPH)吗? 3.  公司是否真的在执行5S?每一个“S“的标准? 4.  物品放置目视化的标准?公司的物品摆放达到目视化的要求了吗? 5.  工位上的工件、工治具摆放是否有...
2017 - 04 - 17
TOC产品组合方式 产品组合(Product mix),亦称为产品(品项)搭配(product assortment), 表示公司提供给顾客的产品线的整体组成。在可得的产能下,如何充分利用产能以最大化销售利润,即根据需求选择高有效产出的产品线,以优化最终利润。 TOC产品组合方式,以TOC聚焦五步骤(Five Focusing Steps)和有效产出会计(Throughput Accounting)为基础,计算系统限制资源的每个单位的有效产出,即Throughput/Constraint-Unit,T/CU,有效产出除以产品所需限制资源的产能。 例如,在一个系统有内部限制资源(Capacity Constraint Resource,CCR)的生产环境(即产能不足以满足所有的需求量),生产一个A产品需要5分钟的限制资源,A产品的有效产出是20元。另一个B产品需要8分钟的限制资源,B产品的有效产出是40元。分别计算A及B产品的T/CU分别为,20/5=4,40/8=5。B的5高过A的4,表示B使用限制资源对于有效产出的贡献高于A,即在利用一分钟的限制资源的衡量下,B比A的利益高,因此,可作为制定使用限制资源的优先级。 如在一个系统限制是在外部市场(市场限制,Market Constraints)的场景,意即目前的制造产能能够满足所有的需求量,也...
2017 - 04 - 14
精益与六西格玛 精益与六西格玛的争论,并不是一个新的话题。自从20世纪80年代,制造型企业引进精益,运用丰田模式管理生产系统,减少浪费以后,许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益,并形成箴言:精益更加简单,实施更快,无需太多培训,就能使很多员工参与到其中。现实情况也确实如此,大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好、实施更容易和见效更快。其实,具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。到底采用精益还是精益六西格玛,要取决于企业所面临问题的类型。美国朱兰研究院院长戴弗曾经建议,如果只考虑加快过程速度和缩短交货时间,可以很容易地应用精益快速改进方案解决过程中的制约问题。如果要让设备维护得更好,那就应该采用以关注维持设备正常运行为核心的全面生产性维护(TPM)。而对服务型公司,没有实体货物,没有设备,业务比较单一,就别采用那些不必要的工具。  如果要解决的是这样的问题:当解决方案不正确或不及时就会存在高风险,例如减少库存,降低劳动力成本或解决顾客抱怨,采用精益的方法可能就不是一种正确的决策。  六西格玛,或是现在更被关注的精益六西格玛,是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术。六西格玛技术得以普及,源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性(CTQ),不但是要解决其中的缺陷,还关系到过程加速和减少浪费,在大多数情况下,这些其实就是顾...
2017 - 04 - 14
5S管理的五大效用 5S管理的五大效用可归纳为5个S,即:Safety(安全)、Sales(销售)、Standardization(标准化)、Satisfaction(客户满意)、Saving(节约)。 1.5S管理之确保安全(Safety)  通过推行5S,企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒;因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生;因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。 2.5S管理之扩大销售(Sales)  5S是一名很好的业务员,拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境;一支良好素养的员工队伍的企业,常常更能博到客户的信赖。 3.5S管理之标准化(Standardization)  通过推行5S,在企业内部养成守标准的习惯,使得各项的活动、作业均按标准的要求运行,结果符合计划的安排,为提供稳定的质量打下基础。 4.5S管理之客户满意(Satisfaction)  由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低,甚至直接影响产品的质量。而推行5S后,清扫、清洁得到保证,产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户,质量得以稳定。 5.5S管理之节约(Saving)  通过推行5S管理咨询,一方面减少了生产的辅助时间,提升了工作效率;另一方面因降低了设备的故障率,提高了设备使用效率,从...
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