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2017 - 09 - 07
智能工厂建设如何少走弯路?随着中国制造2025的发布,自动化、信息化和智能化成为当今社会经济生活中提及率极高的关键词,智能工厂建设成了热门。在这股热潮中,我们既要积极关注,认真学习,更要理性思考,有序导入。  没有精益的自动化、信息化会造成极大浪费为了应对劳动力成本上涨,企业期望尽快实现机器对人工的替代,特别是看到乌压压一片装配工的时候,这种想法更是急迫。面对市场需求,一些自动化公司开始放胆接单,而且什么都敢承诺。结果是,签约并支付首款后,自动化公司开始试做(不断试错),许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线,最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。 某小家电公司,找了一家服务商进行装配线自动化改造,合同约定5个月完成,后来做了一年多还无法交付。据我们了解,自动化生产线无法交付,主要原因是企业产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然,自动化公司事前调研或经验不足,贸然接下这样的订单,也有不可推卸的责任。这条装配线如果要成功进行自动化改造,就必须重新进行产品和工艺优化设计,还要对零部件加工精度进行改良,也就是要进行全面的精益化改善。即便如此,也并非所有作业都需要或都可以自动化,还要具体问题具体分析。 另一方面,迫于趋势的压力,企业信息化建设也方兴未艾,但建设效率低下更是触目惊心。许多企业花巨资引进ERP系统,最后竟然做不了生产计划。没有生产计划,自然就不...
2017 - 09 - 07
GE激进裁员,工业互联网走向尾声?新任GE总裁,打算裁员了!这是本周工业界最令人吃惊的一条消息,这条新闻引起了爆炸性的猜想:GE的工业互联网,是不是将受到清算?GE临时办公室激进的削减“激进的削减”!GE原CEO Immelt的新任接替者 Flannery,在波士顿总部宣布将开始大幅度削减管理成本,限制原来规划的规模。这个规模,尚不能确认是指公司的员工,还是总部的大小。总之,到2018年将削减20亿美元的成本。 新任CEO的第一把火,将烧向没有利润的部门,立刻开始准备裁员。并且首先从总部开始。 然而,人们真正关心的焦点,不是是新任CEO裁减力度,而是是否会对前任的最重要的资产进行清算。这里面最大的疑团是GE数字化集团GE Digital的安危,这是GE推动工业互联网的中枢机构。在今年刚刚入迁进来的波士顿总部,有一个部门是GE digital。这里有150名GE Digital的员工——这个数量远远超过三月份所计划的100人。据说,Flannery也打算动手了。上周一路透社说,GE Digital增长没有预期的快,而Flannery正在期望从这个部门获取更多收入。 然而随后周三,GE数字部门的高管对这种猜测轻描淡写,认为这并不是指向GE Digital。 GE Digital的安危,直接决定了Immelt最近七年最重要的转型,是否成功。而这又是...
2017 - 09 - 05
LPD从三个层面来探讨产品开发流程开发产品的目的是为企业促进销售、创造利润。精益产品开发(Lean Product Development, LPD)能帮助企业更快速、更轻松地把满足客户需求的产品推向市场。这里所说的产品包括制造业的硬件以及服务业的软件。 本书作者稻垣公夫详细阐述了LPD从三个层面来探讨产品开发流程。 1. 为什么客户愿意掏钱买你的产品答案是使用Jobs To Be Done ( JTBD)方法去分析客户想解决的问题以及需要的功能,然后根据这些功能的重要性、相互因果关系以及企业自身专长,去创建有特色的新产品设计概念。 2. 如何把设计概念有效地转化成为可以批量生产的图纸答案是使用一个多元化的设计流程(Set Base),逐步用简单的模拟或实验,去验证设计中许多假设,并找出其中的因果关系,最终制作成简单的取舍图。 3. 如何把产品开发流程中挖掘出来的知识保存下来,使之成为企业的智慧资产?答案是使用A3方法去总结开发过程中学到的知识与试验结果。A3报告是用一页纸把一件事的来龙去脉描述清楚的一种有效的工具。 全书四个章节里最让我受益的是第二章的虚拟案例。读完了案例,让我对前面提到的LPD流程与工具有了一个大概的了解。 第四章的道场也让我深有感触。有些工具我们或多或少听过或用过,学习起来也不太难,但难的是“学其神”...
2017 - 08 - 31
价值专注:企业先付出还是员工先付出?有用的东西有价值,没有用的东西也就没有了价值。能够增加企业满足各方需求的活动便可以增加企业的价值,而不能增加企业满足各方需求的活动则不能增加企业的价值。与企业关系最紧密的相关方包括客户、员工和股东。而企业的价值主要体现在满足客户、员工和股东需求的程度上,即企业的价值包括客户价值、员工价值和股东价值。企业的价值构成如图1-4所示。图1-4 企业价值构成在这只“价值蛋”中,客户价值处于中间位置,股东价值处于最外层,员工价值介于二者之间。这样的价值结构具有深层次的意义,它不仅体现了企业的价值构成,也体现了企业的价值取向。 对于客户来说,可以满足其需求的产品和服务具有价值,不能满足需求的产品和服务就没有价值。客户价值在企业价值构成中处于核心地位,是企业存在的终极意义。因此,客户价值是企业最重要的导向性目标。企业的一切活动都应该服从于增加客户价值。为客户创造真正所需的东西即是企业存在的意义,也是企业生存与长期发展的根本所在。 对于企业价值结构来说,客户价值像其中的“蛋黄”一样,因为它包裹着一颗具有无限可能性的“受精卵”。但是这并不代表它是企业唯一的价值所在。员工价值的重要性不亚于客户价值,它相当于“蛋清”,是企业生存与发展的营养之源。 从“价值蛋”本身来看,股东价值处于最外层,相当于“蛋壳”。而“蛋壳”能够起到保护的作用。如果...
2017 - 08 - 24
美国制造业创新正在发生什么?相对于德国、日本以及中国快速崛起的制造业来说,美国是否已经陷入落后?美国曾经引以为傲的制造业是否正在失去他们的竞争力?2011年总统科技顾问委员会对美国制造业(PCAST)存在的问题进行了报告,答案是YES。 美国如何回归制造业,如何工业再复兴,回答这么复杂的宏观主题,美国的拉开了美国国家制造网络NNMI创新体系的序幕,并且在各地陆续建立了十四个创新研究院。 规划蓝海产业美国制造创新体系非常明确,一是放眼全球市场,提升竞争力。美国人一向以放眼天下和美国老大的思想所主导,其制造业放眼全球产业,NNMI的规划主旨在于通过建立制造创新中心,通过协同效应让美国制造业在相关所定义的领域处于领导地位,具有全球竞争力打造的目的。二是定位于蓝海。不跟其他国家玩低端装备产业,直接面向未来蓝海的先进制造业。也不是大家想象的智能制造——这个对美国未来产业太单一了。 而且美国为各个创新研究院所设定的目标如果从MRL(Manufacturing Readness Level-制造成熟度指标)来看,其关注点在于MRL4-MRL7,如果我们来解读这个问题的话,可以理解为“关注蓝海”。 换言之,美国创新研究院不关心纯理论和工程研究阶段的技术,而是聚焦于“制造创新”,即,如何让这些刚刚进入原型或者小批量市场阶段的,但由于初始阶段的成本门槛尚未通过,...
2017 - 08 - 23
重新思考工业物联网:它真的能帮助你的企业吗?在过去几年中,工业物联网(IIoT)已经成为主流话题。不管你去参加行业展会还是阅读一本工业杂志,你总是会看到铺天盖地的关于工业物联网产品或服务的宣传,它们会承诺给你的企业带来完全革命性的改变。可是工业物联网到底是什么?它真的能帮助你的企业吗?它会不会让你的工厂车间暴露在新的安全风险之下?如果你无法回答这些问题,那么你不是唯一一个。 大多数企业的执行管理层也不了解工业物联网。许多人不知道它会为他们的企业做到(或者做不到)什么,能够制定详细的关于如何有效部署工业物联网计划的人就更少了。根据2015年埃森哲问卷调查,在1400名企业领导中,只有36%承认他们的高级经理已经完全掌握了工业物联网的应用。并且,只有7%的人针对相匹配的投资制定了关于工业物联网的综合策略。 现在有了足够多发生在现实世界中的工业物联网应用,通过它们,认真的工程师可以将虚拟与现实区分开来。那些已经成功开启工业物联网项目的企业也发现了,在他们的制造产业链上真的潜藏着巨大的、值得挖掘的机会。 就像所有的新科技一样,工业物联网也不是没有挑战。根据Convetit(一家为财富500强企业提供在线咨询的公司)对物联网专家所做的调研,工业物联网面临的四大挑战是:1)不同系统之间的互操作性;2)对组织机构变化的抗拒;3)在现有流程中实施工业物联网的问题;4)...
2017 - 08 - 23
未取得丰田式成功,管理者给员工套上了“罩子”?丰田,一个创造了无数奇迹的企业,在一定意义上代表了整个日本管理的水平,以至于很多企业都搬来丰田进行学习、模仿。丰田几十年来也一直对外开放,但是所有企业都无法取得丰田式成功。究竟是为什么?一家美国大汽车企业的高管曾坦诚,他们经过二十年的赴日考察,才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是所有员工的改善能力。而提升员工能力这个问题把所有的企业都难住了?那究竟是什么什么原因阻碍了员工在企业中的能力提升呢?今天,我就把个人见解给大家分享一下。 研究学者做过这样一个实验:把一条大鱼放进有许多小鱼的水池中,大鱼在饿了的时候就游上去捕捉小鱼,没有一只能逃得过它的捕捉。过了一段时间,研究学者用一个玻璃瓶罩住了大鱼,再放进水池里。开始,当小鱼在瓶子外面游来游去,大鱼就迎上去咬,但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地,大鱼的冲撞越来越少。最后,它完全绝望了,放弃了捕食小鱼的所有努力,因为它不想再被撞的生疼却得不到任何回报。结果,当科学家取走了套住它的瓶子,备受打击的大鱼沉到了池底,一动也不动了。无论有多少小鱼在它的身边,甚至嘴边游来游去,它都不会再张张嘴。最后,这条大鱼就这么活活饿死了。 听完这个故事,也许你会这样说,“这条大鱼真是笨死了”!可仔细想一想,大鱼原来并不笨,它是在无数次的碰壁之后开始怀疑自己捕鱼的...
2017 - 08 - 18
医院为什么不建立一个感冒价值流? 最近去了一次医院体检,从填表--缴费--验血--X光拍片--各项常规检查,涉及到医院七八个部门,几乎牵涉到各个楼层,而且每个部门都需要排队,尽管在有些科目医院已经作出调整让体检的人不用排队,但整个体检过程还是用了2个多小时,而真正检查的时间只是几分钟,一个典型的批量生产特点。 如果用价值流来分析医院的流程,体检也许可以作为医院的一种价值流,如果把它作为主要的价值流图,假设以单件流的方式来设计体检的流程,甚至可以把设计相关项目变成一个U型布局模式,体检只要从一边进去,几分钟之后就可以从另一边出来。也许体检不是一个典型的流程,也许体检的业务不能支持体检价值流的工作量,大家会认为这样反而浪费了资源。 我们把体检换成是一般的感冒治疗,大部分医院的流程是:(开始)排队挂号--排队等待医生检查--医生检查开方--排队缴费--排队取药(结束)。普遍来说,即使是小感冒,进医院之后没有1-2小时的时间很难出来,其实其中绝大部分时间是等待。我想大部人都不喜欢待在医院,不仅是时间和效率的浪费,其次是拥挤和等待的感觉一点的不好,还有医院里浓重的药味肯定不会让人舒心,还有一些面容憔悴的病友可能也影响心情吧。 如果设计一个感冒价值流,划出一个专门的感冒治疗区。这里面不需要挂号,病人可以直接在排队就医(病人可以根据各医生窗口前的空座位情况...
2017 - 08 - 16
如何有效开展红牌作战活动? 红牌作战的目的很简单,在5S管理推进一段时间后,现场发生明显变化,取得了阶段性成果,以红牌作战的方式固化改善成果。同时,也可以在已经取得的现场改善的基础上,继续挖掘其他改善的机会,围绕极致的目标,不断改善,使现场继续上台阶。 在企业辅导项目中,我几乎都会在半年内导入红牌作战活动,因为几年前刚开始接手一个项目,总监安排我做红牌作战的培训,那时,我以自己对红牌作战的粗浅理解去讲授和实施辅导,当时辅导也还算顺利,在一个要求比较苛刻的工厂顺利过关。那时,我觉得红牌作战应该就是这么回事。但是直到今年在多个项目尝试并调整了红牌作战的新的导入方法,我才发现我以前的导入方法都是有问题的。 经过今年的调整,我发现红牌作战对于现场5S维持管理和上台阶活动还是非常有效的方法。而且,甚至可能通过这个老掉牙的5S工具,感动客户。 先说说我在辅导过程中导入红牌作战时所犯过的错误: 1、活动前有准备但准备不充分。以前在红牌作战前,我也会要求集合进行简单分组和说明,但是只是在集合的时候临时分组,比较低效,而且混乱,有的人没按时来,影响活动顺利开展。而且有的时候,由于贴红牌相关的胶纸和绳子没有准备,导致不能正常贴红牌,或者准备的红牌数量不够,等等,都会影响活动效果。 2、活动中缺少正确方法的引导。在红牌作战过程中,因为是多个小组...
2017 - 08 - 14
“智能制造”在美国、德国、日本有啥不同? 在西方国家有这样一句话:To live well, a nation must produce well,说明制造业是一个国家综合国力最重要的体现。在经历了互联网泡沫和经济危机后,世界各国,尤其是发达国家开始重新意识到制造业的重要性,也在重新审视自己竞争力的优劣势。 第四次工业革命的到来为各个国家提供了发展和转型的机遇,也面临竞争力格局变化的挑战,智能制造成为各国竞争的新战场。各国围绕制造业,都提出了相应的战略——美国的“国家制造创新网络”、德国的“工业4.0”,日本的“工业价值链”,当然还有中国的“中国制造2025”。那么,这些战略之间有何差异呢?而形成这些差异的根本原因又是什么? 第一、对知识的理解、积累和传承方式的差异决定了制造哲学和文化 对制造业而言,简单地来讲即是“发现问题(比如质量缺陷、精度缺失、设备故障、成本较高、效率低下等)、了解问题,在此过程中获取信息,并将其抽象化为知识,再利用知识去认识、解决和避免问题的过程。” 了解和解决问题的手段和方法决定了所获得知识的形式,而将知识抽象化加以运用的过程和形式则决定了知识传承的形式。这个过程可以通过“人来完成”、“数据来完成”或是“系统来完成”,这也是决定一个国家制造哲学的最根本原因。 日本“通过组织文化和人的训练不断改善,...
2017 - 08 - 14
工业工程师如何在新环境下展开工作? “我是一个刚进入IE这个行业的新人,学的专业也和IE一毛钱关系都没有。我是上个月进的这家几百人的加工厂,然后每天都不知道该做些什么,想学却不知道从何学起。带我的人也一天忙.不知怎么带我.现在我特别苦恼.该怎么学。在这里想请教一下魏老师有没有好的学习建议能分享一下的.感谢!” 半夜醒来,翻开手机,看到一位网友发来这样的一条留言信息,大致的意思是:我新进入一家公司做IE,不知道该如何下手展开工作,也不知道该如何去学习提升自己,怎么办? 类似的问题,在近几年陆续接到网友的咨询已有很多次了,这些咨询的朋友有刚毕业的应届生,也有工作了好几年经验的工程师,甚至不乏少数已达主管级别的管理人员。关于这个问题,我不想再单独回复这位朋友了,干脆把自己的观点稍作整理归纳,写出来分享给更多的网友了解。 首先,我们必须要界定这是2个问题,一个是关于工作展开的,另一个是关于自身提升学习的,虽然后者会受前者影响,但性质不同,必须要分开去思考。 第一,当我们新进入一间企业的时候,如何展开工作? 很多时候我们新进入一间企业,很懵懂,不知道该做什么,这种情况其实不仅仅是IE工程师会出现,其它岗位也一样会有。原因很简单,你没有搞清楚接这份活儿的职能标准及范围是什么,也就岗位职责模糊。通常这种岗位职责应当在你进入企业之前,就会...
2017 - 08 - 11
如何实现柔性的生产布局? 多品种、小批量生产、利润越来越薄,逐渐成为制造业的现状,企业接客户订单后再组织生产是减少风险的有效策略。这就意味着建造高大的工厂,拥有庞大的设备、自动的设备、僵化的生产线反而在阻碍着多品种、小批量生产。因为这些东西使固定成本变高、生产周期变长、库存难以掌控。 管理者力不从心,不断超时地工作,自我生活完全被工作充满,累!怎么办?必须建立灵活的制造流程,让我们企业能像橡皮筋一样柔性变化。柔性生产是在20世纪90年代中期提出的一种生产方式,目前以汽车业的丰田、通用汽车,IT制造业的戴尔电脑,OA(办公室自动化)制造业的理光、佳能等做得较成功。这几家企业这十年来的销售额不一定比同行高,但利润明显高出同行业许多倍。 柔性生产包含内容很多,本节就布局的角度说明柔性生产。常说的柔性生产目前来看包含以下几种: (1)混合生产。 (2)固定+变动生产。 (3)细胞(CELL)生产。 (4)小推车式生产。 (5)一人生产。 本书重点讲述前三种方式。如需详细了解,请参考3A企业管理顾问出版的系列书籍《现场管理实务》下册的第八章内容。 一、混合生产 所谓混合生产即不同型号的产品在同一场所、同一生产线可以同时进行生产。 如果一个销售点的同时需要多个型号的产品,如8...
2017 - 08 - 09
如何提高生产效率? 提高生产效率主要要做到几个方面:    1、提高生产,制度先行。首先,企业必须建立完善的生产制度,以确保生产有章可循。    2、生产状况,定期反馈于相关部门,由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。    3、对人对事,奖罚分明。俗话说“一分耕耘,一分收获”,生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象,业绩好的员工要承担更多的工作,而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作,这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。    4、工具与技术,双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件:工装夹具。即便是一流的员工,面对必要的工装夹具,也难以达到高效率。    5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它,使之发挥最大的效用。身为主管,如果你了解了员工的本性,也就知道如何有效激励他们。只有这样,才能帮助你更快走入他们的心灵,领导他们,开发他们。    6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽,凝聚力强,能顺利完成任务;有的团队成员相互磨擦,关系紧张,凝聚力弱,不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通,增进相互了解与友谊,建立良好的工作关系,提高团队的战斗力。 分享:冠卓咨...
2017 - 08 - 07
企业如何在销售额减半的情况下,进行保守型改善? 改善可以分为进攻型改善与保守型改善。只有企业能明确区分并妥善运用这两种改善,才能同时在“成本削减”与“提升业缋"上取得成效。 G公司的销售额有一半来自于某大型企业的订单。但两年前,该大型企业的发展方针发生了变化,将订单转到了一家比G公司价格更便宜的国外公司。 尽管G公司极力挽回,但在价格上竞争不过对方。一年后,客户给G公司保留了半年的订单,并决定以后全部移交给国外公司。 销售额一旦减半,很可能会危及到公司的存亡。G公司在危机来临之际,也就是一年前,决定着手实施丰田模式的生产改善。G公司领导人当时是这么考虑的: “在销售额减半的情况下,很多企业采取的措施是通过员工减半来维持生存。但是我不想辞退员工,我希望我的公司能够在保住员工饭碗的同时创造利润。当然,我不认为生产改善会立刻见效但一年后应该会有成效。” 在销售额减少的同时保留岗位并创造利润,这是一个很美好的目标,也是一个非常艰难的课题。即便是经济处于上行阶段,仍有不少企业的工作量在减少。这时,生产第一线的工作人员会感到不安。他们会想:活儿越来越少,为什么还要改善?” 在这种关键时刻,管理层或者高层需要再次向员工贯彻改善的意义。要让员工认识到“改善是为了守住饭碗”。在此基础上,再来考虑“如何增加工作量”的问题。...
2017 - 08 - 04
工厂就我一个IE,我怎么办? 这是很多中小企业的现状,没有足够的钱和决心去请一批成熟的IE工程师,而是抱着试试看的心情,选择了一个刚毕业的IE大学生作为工厂改善的主导人员。但是刚刚毕业的IE人,自己也很困惑。今天总结下,并给大家一些关于我的建议: 我们粗略的把这个怎么办问题分解一下,有三个子问题: 1、我专业水平不高,怎么办? 2、工厂就我一个IE,势单力薄,遇到问题没有人支持,怎么办? 3、我到底要改善什么地方呢? 其实上述问题就对应着改善需要的条件: 1、改善的专业工具,知识,技能。(对应上述第一个子问题) 2、改善时沟通、管理等其他非专业类的工具,知识,技能。(对应上述第二个子问题) 3、需要改善的标的。(对应上述第三个子问题) 那么我现在就去看看这三个方面我们具备了什么?应该怎样改变现状呢? 1、改善的专业知识 作为一名IE的毕业生,或多或少具备一些改善的理论知识。这些理论知识的多少,理解透彻程度取决于在学校里是怎么度过的。与图书馆为伴的同学在很大概率上会优于与电脑游戏为伴的同学。这一点毋庸置疑。我也不再赘述。 但是,同学们会问:一些实践知识是缺失的,怎么办呢? 这里面有两个问题需要解答,什么是实践知识?我们怎么去获取实践知识?...
2017 - 08 - 03
企业为什么要进行产品研发? 产品系统中段 产品系统中段是指原材在能量系统的作用下转化成产品的阶段,是制造系统的主体部分。如果产品系统不能度过中段,那么企业就无法实现满足客户需求的目的。可靠的产品系统中段是企业参与市场竞争和服务客户的基础。因此如何更好地让产品系统度过中段是企业生产运营活动的重要任务。 产品系统的中段实质是“转化过程”,即原材料转化成产品的过程。简单地说,产品系统的中段就是产品的生产制造阶段。企业对于产品系统中段的管理是为了让该阶段包含的所有过程更好地运行。通常情况下,企业常用效率、稳定性和能耗等指标来衡量一个系统的转化过程。成本是过程指标,用来衡量过程的资源消耗的程度;质量是结果指标,用来衡量输出结果满足要求的程度;速度是时间指标,用于衡量过程运行或满足需求的时间长短。 最低的成本、最佳的质量和最快的速度是企业进行产品系统中段管理的方向。从逻辑来看这是必须的,因为只有实现最佳的产品系统中段管理,企业才能更好地满足客户需求,最大限度增加客户价值。下面我们将从产品研发、过程开发和生产运营三个模块对产品系统中段及其管理进行详细地阐述。 产品研发 简单地说,产品研发是在一定的成本基础上将客户期望转换成产品标准,即客户期望输入研发过程从而生成产品标准。产品研发即是一个过程也是一个结果,没有结果的产品研发没有意义,没有...
2017 - 07 - 26
中国将称霸工业物联网? 物联网绝对是当前热门关键词。 未来十年,家庭用品、服饰和医疗仪器等,都将透过智能芯片跟网路串联、连结感测器搜集资讯,将资讯分享到云端。 比起消费市场,工业4.0(或称工业物联网)的生意更有赚头。 而中国早就准备好领导这次的转变。 中国的工业4.0发展远超过其他国家。 中国有数百万间工厂、几十亿台工具机台,且全球绝大多数的电子产品都是中国制造,像是感测器或其他电子设备,这些都是工业4.0的基础。 根据国际数据资讯(IDC)的预测,中国物联网整体产值将从2015年的1930亿美元,成长到2020年的3610亿美元。 管理顾问公司埃森哲(Accenture)指出,一旦推动工业4.0,到2030年,可为中国GDP增加7360美元。 这也是为什么今年七月通用(GE)会愿意在上海成立数字创新中心。 这个中心主要协助中国企业建立工业4.0生态体系,加速机械和智慧环境相关产品的发展与商业化。 通过更和中国东方航空、中国电信这两大国营企业签署合作协议;七月又跟中国通讯设备商华为合作。 而抢进中国的不只通用。 西门子(Siemens)、思科(Cisco)、惠普(HP)、汉威联合(Honeywell)等大型科技公司也前仆后继,冲向这个巨大的物联网潜在市场。 但中国企业有自己的计划。 中国最大的行动通讯营运商中国...
2017 - 07 - 26
大数据来了,管理怎么办? 创新转型,思维先行 从学院派教授到众多世界级制造业企业家们,都有一个普遍的共识,即数字化转型是智能制造实现的必由途径。 大数据主导的智能制造,对管理转型的考验也是一次破旧立新。与其说将大数据作为一种工具,不如说运用大数据是一种管理思维的革新和改变。 理念转变:数字化管理是一个趋势 “你相不相信智能制造或者大数据时代,数字化管理会是一个趋势?”三一重工高级副总裁贺东东反问《中外管理》记者。他坚信,作为管理层,首先要有这一理念上的认识。 不得不说,制造业的运营管理体系经历了几代的成长变迁,从泰罗的科学管理、福特的流水线生产到丰田的精益制造和GE的六西格玛,现在基于大数据的管理是在此基础上的新一代管理理念和技术。 当传统管理套路已不适用智能制造,对于转型,贺东东的理解是:首先体现在战略层次,三一不仅将数据作为公司的一个战略资产,还将数据能力作为战略的核心能力。因为企业更需要的是知识的传承。未来智能制造的本身首先就是物理世界的数字化,只有数字化以后,才能充分利用ICT、大数据和人工智能等新技术,去优化和进行智能化工业的运营。 “我们不能只是从狭义的‘造东西’的角度去理解大数据的应用,我们所有的制造企业都要在这个大数据、物联网的时代重新思考我们的战略定位,以及如何变革我们的制造生态。”贺...
2017 - 07 - 26
什么是最好的产品? 面向未来的企业一定不是追求赚钱的公司,而是追求制造最佳产品的公司。最佳产品是最好的产品而不是完美产品。完美产品是旷世之作,就像乔布斯时代的iPhone手机,它超出了人们对产品的想象。但是没有任何一家企业能够保证它所制造的产品都可以惊艳世界。完美产品可遇而不可求。对于企业来说现实的追求是最佳产品,它是这个时期世界上最好的产品之一,而不是从古至今绝对最好的产品。就算是iPhone手机,它也只能惊艳一时。 前面我们已经阐述过产品的本质是标准集,因此最佳产品也就是最佳标准集。如果我们直接去定义或者认知最佳产品是非常困难的,但是定义最佳标准集或许相对简单一些。因为产品其实是客户角度或需求方的概念,而标准集是企业或供应方的概念。客户的需求没有统一标准,不容易界定和量化。但从企业的角度来说,产品必须被界定和量化,否则无法制造,即标准是必须的。而产品开发过程就是这个界定和量化的过程,也就是定义标准的过程。 最佳标准集要从三个角度来衡量和评价:标准集的容量、标准集的深度与标准集的融合度。 标准集的容量是指产品所包含标准的数量,是从横向的角度来评价标准集。一般来说,包含更多标准的产品其综合表现更好。在制造过程中,控制的标准越多,产品的一致性和有序性也越高。标准集的深度是指产品所包含标准的高低程度,是从纵向的角度来评价标准集。产品标准的要求越高...
2017 - 07 - 25
什么是制造过程?什么是产品? 制造的基本过程 图1-5展示了一个简化的基本制造过程。对制造过程最简单的表示是能量系统将物质A转化成物质B。物质A表示原材料、前端零部件和前端半成品;物质B表示输出的产品。物质A可能是前一个制造过程的输出产品;而物质B也可能是后一个制造过程输入的零件或半成品。图1-5 简化的制造过程 任何一个制造过程都会对输入其中的物质产生影响,使之发生某种形式的改变。如果经过制造系统的物质没有发生任何变化,即物质B与物质A完全一样,那么这必然不属于一个制造过程。一个不消耗能量也不发生物质变化的系统是一个静止的系统。在有目的的人造系统概念下,静止的系统等于死亡的系统。一个消耗了能量却没有发生物质改变的制造系统,其存在的目的并不成立。一个不消耗能量却发存在物质改变的制造系统是不可能的。 经过能量系统的作用,物质A变成了物质B。这个变化过程的实质是制造工艺。制造过程是一系列相互关联的工艺过程的总成。根据B与A的差别,我们可以将制造过程分为四个类别:加物质过程、减物质过程、物质变形过程和物质转化过程。 加物质过程是指在制造过程中向目标产品增加物质(零部件、涂料、包装材料等)的工艺过程,例如装配、喷漆、印染等。一般来说,在加物质过程中目标产品的物质质量会逐渐增加,结构的复杂性也会增加。目标产品的功能与增加物质的结构和功能息息相...
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