企业如何在销售额减半的情况下，进行保守型改善？

改善可以分为进攻型改善与保守型改善。只有企业能明确区分并妥善运用这两种改善，才能同时在“成本削减”与“提升业缋"上取得成效。

G公司的销售额有一半来自于某大型企业的订单。但两年前，该大型企业的发展方针发生了变化，将订单转到了一家比G公司价格更便宜的国外公司。

尽管G公司极力挽回，但在价格上竞争不过对方。一年后，客户给G公司保留了半年的订单，并决定以后全部移交给国外公司。

销售额一旦减半，很可能会危及到公司的存亡。G公司在危机来临之际，也就是一年前，决定着手实施丰田模式的生产改善。G公司领导人当时是这么考虑的：

“在销售额减半的情况下，很多企业采取的措施是通过员工减半来维持生存。但是我不想辞退员工，我希望我的公司能够在保住员工饭碗的同时创造利润。当然，我不认为生产改善会立刻见效但一年后应该会有成效。”

在销售额减少的同时保留岗位并创造利润，这是一个很美好的目标，也是一个非常艰难的课题。即便是经济处于上行阶段，仍有不少企业的工作量在减少。这时，生产第一线的工作人员会感到不安。他们会想：活儿越来越少，为什么还要改善？”

在这种关键时刻，管理层或者高层需要再次向员工贯彻改善的意义。要让员工认识到“改善是为了守住饭碗”。在此基础上，再来考虑“如何增加工作量”的问题。

改善并不能使业绩急速上升。改善可以减少浪费、降低定价、 提高品质，但如果目标是提高业绩，则需要致力于增加工作量。这时，通过改善得到强化的“制造能力”是—个很大的助力。但是究竟能不能运用好这个助力，则取决于营销部门的力量。

改善不止于结果

G公司一之前的生产方法存在很多浪费，销售额减少之后问题很明显。加上G公司之前不是标准化作业（员工、物料、设备以最佳效率运作的生产模式），而只凭经验和感觉进行操作，所以施行标准化作业之后，G公司发现了生产上很多浪费时间和成本的地方，并通过改善杜绝了这些浪费，操作时间也大幅度缩短。其成果就体现在“5小时缩短至3小时”。

然而，正是这个成果导致了员工和管理层之间的矛盾。对于在现场工作的员工来说，多出来的两小时无事可做。

他们感到强烈的不安'认为再这样下去很可能会被裁员。对于管理层来说，效率提高并没有带来业绩的增长。对于V先生等负责推进改善的工作人员来说'这些问题逐渐转化成对生产改善的质疑：到底是为了什么而改善呢？照这样来看，还不如维持之前的原状呢。“

“改善的结果就是让自己变得很闲。照这样下去，人手就会出现盈余。这一来，我们进行改善，岂不是自己把自己开除了？那还不如像原来那样花5个小时呢。”

在工作总量减少的情况下节省操作时间，自然会产生大量空闲时间。如果有新的工作能接手的话，同样的人能完成更多的工作量，业绩也就能得到提升。但是，光靠V先生等改善推进小组的力量，不可能“增加工作总量”。V先生感到很苦恼：“再这样下去的话， 所有人都会对改善提出质疑的。”

这是V先生无论如何都意想不到的情况。

因此，企业成功的关键在于，公司在巩固基础的阶段能否贯彻实施“保守 型”改善，直到成功过渡到“进攻型”。而“进攻型”改善则依赖于滚滚而来的订单。这也将帮助企业将竞争力也从“有优势”发展成'“有绝对优势”。

回顾G公司的情况，目前明显还处在“保守”的阶段，如果v先生 能够持续将改革推进下去，将会获得更多的竞争优势和订单，离“进攻”的距离应该不会太远了。

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