精益生产 - 247 - 北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 10 - 17

智能制造与智能社会智能制造很实在，智能社会很缥缈。两者有什么关系呢？很多人都觉得：搞智能制造为什么这么难呢？一个重要的原因是：现实的驱动力不够。所谓现实的驱动力，就是能转化为经济活动的驱动力，而不是“叫花子想吃海鲜大餐”这样不具有经济性的需求。恩格斯说：“社会上一旦有技术上的需要,则这种需要更能比10所大学把科学推向前进。”很多人都知道创新的经济性很重要。但我还是认为：经济可行性对创新的关键作用在现实中常常被低估——很多人习惯于“一叶障目不见泰山”，让“技术可行性”的叶子挡住了“经济可行性”的泰山。我们谈经济可行性，就是现实的需求足够强大。宝钢90岁的老领导何麟生先生曾经教导我：搞技术要雪中送炭、不要锦上添花。也就是说，需求重大了，创新更容易成功。何老还说：“需求决定于用户：半杯水，剩在餐桌上是垃圾、留在沙漠中可以救命。”也就是说：技术的价值决定于使用的环境，而不是技术本身。这个道理能够解释：中国推进智能制造更难,就是动力不够。我们知道，智能制造的经济可行性来自提高质量和效率、减少浪费、降低劳动力成本、缩短新产品上市周期等。那么问题来了：智能制造在何种情况下提高质量的价值大？什么情况下降低劳动力成本的价值大？什么情况下缩短新产品上市周期的价值大？一般来说：产品越是高精尖、劳动力成本越高、产品设计业务越多，价值越大。我们从一个角度，比如采用智能机器人为例来说明这个问题：如果能让机器人...

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2017 - 10 - 16

六西格玛管理的前世今生自从摩托罗拉公司提出六西格玛的管理理念以来，现在已经被世界上的很多国家和地区所采用，为摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业带来卓有成效的改善。那六西格玛管理到底从何而来呢，要从质量开始说起， “质量”的概念最早从制造业提出，从1900年开始到20世纪结束。1.操作者时代1900年的制造业主要以作坊式的生产为主，操作者对产品的质量负责，此时期称为“操作者时代”。2.工长时代1918年，产品的工业化以及专业化分工越来越明确。比如，做鞋子，有人专门负责做鞋底、有人专门负责做鞋帮、有人专门负责做鞋面，最后有人把各部分组装成成品。工厂中出现了“工长”这一角色，“工长”负责协调、组织和计划每一道工序，对产品的质量负责。3.检验员时代1937年，“质量”的概念开始成型。例如，鞋子出厂以后发现有质量问题会被退回厂家，并且要求索赔，于是，工厂开始在产品出厂前对鞋子进行检查，质量合格的卖给客户，不合格的要返工或返修，工厂有了专职的检验员以及相应的检验标准、检验设备和检验方法。　4.统计SPC时代一方面，冰箱、洗衣机、电脑以及手机等产品在出厂前都经过检验，检验内容包括材料、工序以及成品，但最终到达用户的产品还是会有质量问题，这是因为产品的检验是抽样检测，不是全检，否则成本太高。另一方面，像卫星、航天飞船等产品数量极少，并且每个产品都要进行检测，偶尔也会出现质...

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2017 - 10 - 16

精益生产与六西格玛的结合1、精益生产与六西格玛结合的必要性首先，精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、发现问题，找出问题的主要根源，通过规范的DMAIC流程解决问题，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。其次，精益生产很少涉及在企业内部创建一种文化和基础，从而确保企业成功实施精益生产活动，取得并保持精益生产速度。六西格玛系统的文化基础则确保企业领导人的参与、足够的专职人员、系统的培训、规范的项目评估等。第三，精益生产理论的长处之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。通常来说，系统中都会存在一些非增值的过程或者活动，六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏对系统整体的优化能力，所以它需要将必须解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。如果我们采用六西格玛方法对这些过程或活动进行优化，就无法突破现有的系统流程，而精益生产恰好有一整套方法和工具来支持我们完成这项工作。第四，对于许多刚开始引进、实施精益六西格玛的企业而言，通过绘制完整的价值流程图及跨部门的头脑风暴将找到大量改进的机会和项目。从五西格玛提高到六西格玛也许要花费三倍或更多的成本，费时费力，客户却感觉不到显而易见的效果，此...

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2017 - 10 - 16

精益“拉动”的前世今生尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外，不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品，而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。定义拉动系统那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 • 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 • 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化，拉动系统是一个完整的系统，健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。根据《改善快车》的说法，“拉动意味着...

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2017 - 10 - 16

这精益，搞的还真是垃圾！某日，在某汽车论坛上，看到一个帖子，名曰：这真是辆垃圾车，原想是爆出某车的缺点，结果却真是一辆运垃圾的车，哭笑不得。我也就接着这个风格，说说垃圾精益吧。不是说精益很垃圾，而是说垃圾很精益。垃圾处理对每个城市来说都是个很大的问题。我们时时刻刻都在制造垃圾，而要把这些垃圾集中、转运、处理可是要付出智慧和汗水。俺是农村人，小时候没进过几次城，对城市的感觉除了花花绿绿的霓虹灯和楼房之外，就是这垃圾堆的腐臭味啦。那时候城市里还没有什么小的垃圾桶，一般都是在路边用砖头或是铁皮围起来一个很大的垃圾堆，露天堆放，说实话气味很大，老远就能闻到，给我的童年留下了很深的印象。这样的垃圾堆有什么缺点呢？第一，容量太大，用精益的话来讲，就是批量太大，你想想，垃圾堆如果没堆满就去清理的话，是不是有种白跑一趟的感觉？而达到了一定的容量又需要时间，这段时间里垃圾就开始变臭……第二，不便转运，物流活性系数基本为0，要想运走，我们必须把垃圾人工铲到车上，这个过程不仅浪费人力，而且还会垃圾飞扬。这一点，现在随着机械化的发展，一般都进行了改善，将垃圾堆改为垃圾桶，并配备具有液压升降的垃圾车，只需将垃圾桶挂上，就可以自动完成倾倒。可以说，是一大进步。然而让人不解的是，垃圾堆居然在昆山还有，不过一般是在临街饭店门口，因为这里的垃圾量大，用一般的垃圾桶很快就装满了，垃圾堆在某种意义上还是有其合理性。由于...

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2017 - 10 - 13

精益工具之均衡化生产精益生产包含一系列原则，精益思考者使用这些原则，通过消除浪费的方式，在生产效率、质量与前置时间上达成改善。精益企业使用很多的工具与理念，去支持上述原则，并消除浪费。这里是我们需要了解的其中一个工具。均衡化生产均衡化生产，也被称作为生产稳定，或者被熟知为其日语原有的词条heijunka。均衡化生产，是一个减少不均衡（Mura）的技巧，相应减少浪费（Muda）。在精益生产中，均衡化生产对于生产效率的提升至关重要。均衡化生产的目的是以恒定的速度生产半成品，以便进一步的加工也可以以恒定的、可预测的速度进行。需求恒定的话，均衡化生产做起来就比较容易，而在客户需求有起伏时，会采取两个方法：1）需求均衡化；2）通过灵活的生产方式进行均衡化生产。为预防生产中的起伏，即便实在国外的子公司，在总装线将起伏最小化，也是很重要的。生产均衡柜，是一个目视化的计划工具，其是一种源自日本丰田公司所创建的理念，目的是为了实现生产流程的顺畅。生产均衡化是生产稳定，生产均衡柜，则是一种用于实现生产均衡化的特定工具的名称。生产均衡柜，是被分成为一系列的网格柜子，或者一系列小方格，或者矩形容器的计划墙。柜子的每一列代表特定的时间段，柜子的每一行被用来将计划目视化地分解到每班、每天或者每周。代表特定工作的不同颜色的卡片（参见看板）被放到柜子里，其为将即将开始的生产提供提供目视化的描述。生产均衡柜，使得观...

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2017 - 10 - 13

用SMED-快速换型多想一步适当的优化，不仅仅是要让设备以心目中的当前参数进行很好的运转，考虑到将来的发展，也要使其在将来也能尽可能高效的运转。你必须始终领先于当前的环境，并做出明智的战略决策。SMED代表Single-Minute Exchange of Die（快速换模），它是一种用来改进制造型工厂加工率的方法。快速换型，通过简化从一个产品切换到下一个产品的过程来实现加工率的改进，并确保所有的机器在任何时候都保持最佳的运作效率。同时，快速换型也可以用在办公环境中，比如，任务与任务之间的切换。从精益的角度，我们想要一次完成多个任务。在我们成批处理工作时，结果通常是时间要求我们在产品之间，或者任务之间进行切换。快速换型可以帮助我们减少切换时间，使得我们在处理较小批量的任务时能更有效率。快速换型，也指的是换型（时间）的降低。快速换型，有诸多复杂的细节，其在更大程度上，指的是在工作范围内改变目标。快速换型这一方法的名称，也来自于日本丰田公司，在以往，该公司发现较大的模具在其生产链中产生的问题最多。办公室里的模具，可能是一个软件程序，它需要时间来加载。换型时间通常对生产率的放缓的贡献最大，而简化工作之间的切换流程，可能会对公司的整体产出产生巨大的影响。注意，这里的“1分钟”指的是“切换”应该发生在0到9之间的一位数的分钟内，不见得就是60秒。尽管，不同公司的具体时间会有所不同，但从快速换...

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2017 - 10 - 13

智能工厂建设如何少走弯路？随着中国制造2025的发布，自动化、信息化和智能化成为当今社会经济生活中提及率极高的关键词，智能工厂建设成了热门。在这股热潮中，我们既要积极关注，认真学习，更要理性思考，有序导入。　没有精益的自动化、信息化会造成极大浪费为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现机器对人工的替代，特别是看到乌压压一片装配工的时候，这种想法更是急迫。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，而且什么都敢承诺。结果是，签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电公司，找了一家服务商进行装配线自动化改造，合同约定5个月完成，后来做了一年多还无法交付。据我们了解，自动化生产线无法交付，主要原因是企业产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然，自动化公司事前调研或经验不足，贸然接下这样的订单，也有不可推卸的责任。这条装配线如果要成功进行自动化改造，就必须重新进行产品和工艺优化设计，还要对零部件加工精度进行改良，也就是要进行全面的精益化改善。即便如此，也并非所有作业都需要或都可以自动化，还要具体问题具体分析。另一方面，迫于趋势的压力，企业信息化建设也方兴未艾，但建设效率低下更是触目惊心。许多企业花巨资引进ERP系统，最后竟然做不了生产计划。没有生产计划，自然就不能生成采购计划；没有生产计划，也就出...

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2017 - 10 - 12

精益于心，践之于行什么是精益？许多一线员工对此感到高深莫测，不理解不支持。如何得到员工的理解和支持，作为职业精益的推进者，我的体会就是不空谈，到现场去、到一线员工中去帮助他们解决问题，他们才会由怀疑到理解，由理解到支持。稻盛和夫讲：答案永远在现场。必须亲临现场，用真诚的眼光仔细地观察现场，用眼睛去凝视，用耳朵去倾听，用心灵去贴近。这时我们才可能听到产品发出的声音，找到解决的办法。我想这也是推进精益的工作方法。精益的核心就是改善，就是消灭浪费，生产任务越忙，越是改善的好机会，越要改善。2010年4月我在集团下属的六分公司604车间检查时，站在通道前观察热火朝天的生产大干现场，发现布局存在明显不合理的情况。工作台布置在通道前，操作者在焊接工件时，飞溅的焊花就会对安全通道的行人形成安全隐患。盛放成品区、半成品区的工位器具摆在现场中间，转运零件时需穿过焊接平台，造成搬运距离长。发现这个问题后，我把车间主任和现场的操作者集中在一起，把发现的问题向大家说明，并提出只需将操作者平台与盛放零件的工位器具互换位置就可以解决上述问题。经过我耐心细致的讲解，大家一致认为我提出的建议可行，车间连夜将方案实施，通过重新对现场布局，消除了焊接的安全隐患，零部件搬运的距离由4米降为0.5米，现场的目视效果得到大大的改善，此项建议还获得公司合理化建议三等奖。成果的取得，让车间领导和现场的师傅们理解了精益的涵义，也...

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2017 - 10 - 12

当精益成为战略武器精益是你能找到的最强大的战略武器，适合于各种类型的企业。任何企业的战略都是从其面临的市场条件出发，并考虑如何克服这些问题以取得成功的最佳方法。大野耐一当年创建丰田生产系统时，丰田公司面临的主要挑战是如何以低成本快速生产多款车型，而且无需大量资本投入。你们公司面临的可能是其他问题。可能你在质量或客户服务方面有问题; 也可能你在新产品导入方面落后于竞争对手。无论是什么情况，你都需要一种战略，可以让你长期为你的客户提供比竞争对手更多的价值。精益适合作为战略工具的理由很简单。我们所要做的就是教会我们的员工如何发现和消除所有过程的浪费，以便为我们的客户提供更多的价值。精益企业的关注焦点始终是客户。精益企业的日常工作是消除每一个流程中存在的浪费。随着浪费的消除，要求用于进行任何类型增值工作所需的时间和成本也减少了。同时，产品质量大大提高，并且与竞争对手相比创造了明显的战略优势。因此，精益企业也能在时间上竞争。例如，随着浪费的消除，过去6-8周的交货时间，精益企业可以减少到1-2天，但竞争对手依然需要这么长的时间，这样的话，精益企业就能轻松满足客户的需求，而竞争对手需要通过某种形式的价格优惠才能让客户接受6-8周的交货期。当竞争对手出错、缺货时，精益企业可以立即做出回应，拿到业务，而不需提供任何折扣。此外，随着更多的浪费被消除，精益企业将能够比竞争对手更快地推出更多的新产品。随...

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2017 - 09 - 21

理解顾客一、狩野模型狩野纪昭博士（Noriaki Kano）是一位日本学者，他因为著名的狩野模型而广为人知。狩野模型越来越成为产品和服务的设计与改善方面的有力工具之一。狩野模型包括三个因素（狩野认为所有的产品和服务中都存在这三个因素），顾客满意度与实施程度或者实施水平有关，如图5-3所示。狩野的三个因素是基本（或者“必须”）因素，绩效（或者“期望”）因素，以及魅力（或者“激励”）因素。顾客满意的程度从“厌恶”，经“中性”，到“愉悦”。基本因素就是顾客希望产品呈现出来的品质。如果这些品质不存在，顾客就会不满意或者厌恶。如果这些品质充分呈现，顾客最多只会有中性的满意程度。宾馆中的干净床单，收音机稳定的电台，汽车挡风玻璃的清洗设施等就是例子。注意，它们呈现的品质可能不同，比如床单可能是干净的，也可能是污损的。基本因素不应被认为是理所当然的，或者说是容易满足的，有些基本因素甚至根本就难以识别。举个例子，分发的印刷讲义，对于讲师可能认为是无关大局的，而对于听众则可能认为是必需的。如果不能在基本因素方面有适当的表现，所有的其他努力或许都将付诸东流—这点和马斯洛的需求层次理论非常类似：思考自我实现需求毫无意义，除非生存需要已经得到满足。狩野模型部分地是在弗雷德里克.赫茨伯格的激励—保健双因素激励模型上建立起来的。市场调查对于识别基本因素的价值是有限的。因此，问卷的设计者需要根据经验、观察和有组织...

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2017 - 09 - 19

精益实施的通用方法和失效模式1. 精益实施的通用方法几乎所有的“精益大师”和咨询机构都有他们自己的精益转型模式，但没有如六西格玛中的DMAIC之类的共同认可的流程。不可否认，其中有些模式要优于其他的。所有的模式都声称有效果，它们大部分都有至少一个成功的应用案例，有时还会有很多。“马有马道，物各尽其善”，它们并没有正误之分。我们不能说某一种就一定比另一种适用，这要看具体的情境。使用哪种模式要根据需求来进行选择：如果战略比较薄弱，就从战略开始。审计方法不失为一个好的基础，不过本质上这种方法是“局部改善”。制造业和服务业之间也存在明显的差异。例如，彼得.哈恩斯（PeterHines）的战略方法在小型到中型的企业中效果明显；而在大型企业中，改变战略几乎不太可能。同时要记住，丰田系统无疑对于短周期的重复性的制造非常有效，但这并不意味着它们所有的方法和工具同样适用于制药业、航空业，或者小批量的定制化环境。 2. 精益实施的失效模式多年以来，我们已经目睹了无数的精益实施项目—起初从汽车行业开始，然后是一般的制造业，最近是服务和健康机构。这样的项目很多在一开始是成功的，然而，太常见的现象是，它们都很难长期维持。在如下章节，我们将根据自己的亲身经验做出概括，为什么这些项目没有成功实施。2007年对加拿大主要的1000家制造公司所做的调查显示，“恢复原先的行为模式”和“缺乏实施技巧”是实施精...

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2017 - 09 - 18

基于时间的竞争在制造过程、供应链（包括信息流）以及设计流程中降低提前时间是精益的核心。斯道克和豪特的经典著作《与时间竞争》（Competing Against Time），是第一个意识到时间对于竞争优势的重要性的。在书中，斯道克和豪特指出了四个“反应规则”，它们是基于波士顿咨询公司的研究，颇具启发性。0.05-5规则指出，在很多行业，产生增值的时间实际上只占总时间的0.05%~5%。大家已经对此不再大惊小怪，看看《精益思想》的前半部分就知道了。3/3规则指出，不进行任何增值活动的等待时间可以分为3种类型，每一种类型大约占到1/3。它们分别是：等待一批产品的完成，等待“实物的和信息的”的返工，等待管理层的决定以移动一批产品。1/4-2-20规则指出，总的完成时间每减少1/4，生产率会提高一倍，成本降低20%。3×2规则指出，运用基于时间的竞争策略公司，其业务增长率和利润率将分别是行业平均值的3倍和2倍。注意，尽管顾客可能不感兴趣，但强调速度和提起时间的缩短仍大为必要。在3日交付汽车项目中已经发现了这个现象：尽管有些顾客对于3天就拿到订购的汽车不感兴趣，但具有这个能力就可以迎合那部分需要短提前时间的顾客。如何成为基于时间的竞争者是这本书的精髓。和沃麦克和琼斯一样，斯道克和豪特也建议使用流程图方法。他们提出“基于时间竞争的黄金规则”—永远不要让非增值步骤延误增值步骤的时间，而是...

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2017 - 09 - 15

大野耐一的7种浪费和新的浪费 1.大野耐一的7种浪费大野耐一的7种浪费原先是针对制造业提出的。然而，它们在很多的服务行业也适用。关于大野耐一的7种浪费既有好的方面，也有不那么好的方面。好的方面是：它们形成一个应用广泛的组合；不那么好的是：由于它们“给知识进行了编码”，因而大野耐一不愿意使用它们。最好是根据自己的实际情况归纳适用的浪费组合。记住7种浪费的一个简单方法是提问“谁是TIM WOOD？”答案是：运输（transport），库存（inventory），动作（motion），等待（waiting），过量生产（overproduction），过度加工（over-processing），以下不合格品（defects）。这个主意是位于英国普利茅斯的酷博标准（Cooper Standard）公司的精益办公室提出的，提出人不详。另外一个类似的提法出自优尼派特（Unipart），提出人不详，叫作WORMPIT（waiting、overproduction、rework、motion、processing、inventory、transport的首字母）。所有这些浪费，首先是要尽力避免，其次是消减。 1.1 过量生产的浪费大野耐一认为过量生产是所有浪费中最恶劣的，因为它是很多问题的根源，并进而产生其他的浪费。过量生产就是制造...

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2017 - 09 - 15

对标准的延伸思考针对标准有以下三个观点：1、如果工作是在没有标准的情况下开展，这就是异常。2、有了标准，但是标准却没有被执行，这也是异常。3、有了标准且也被执行了，这其实还是异常。一般而言，大多数人都应该非常认同前两个观点，但对第三个观点却是充满质疑——有了标准，我也按标准进行工作，为什么还是被看成为异常。通常而言，先建立标准，后执行流程，所以第一个观点是正确的。但是很多时候，管理层根本没有意识到，也没有建立目视化管理的机制来暴露。例如，通过标准手持的建立，帮助我们发现运行过程中员工的作业是否符合标准作业的设计要求，但是很多企业管理层实际上根本没有标准作业设计，由员工自主自发地工作。所以，没有建立标准就是异常的体现。第二个观点也是正确的，因为当一个标准被建立，我们认为这是正常的方法，所以没有遵守标准进行实际运作将被视为异常。第三个观点也是正确的，因为，即时标准是被遵守的，这也仅仅是遵守一个标准罢了。与完美目标姿态相比，标准依然是有很大的差距，需要不断改善来向目标靠近。丰田认为，标准是临时性的而不是绝对一成不变的。永远会有更高的目标，被称为“理想姿态”。通过改善，不断挑战人们去现场进行现状观察，理解实际发生的情况，想象理想的状态并且不断通过全员的参与，降低与理想状态的差距。所以，用一个更加客气的说法，这里面包含两个异常，一个是与标准之间的差距，一个是与理想状态的差距。我们...

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2017 - 09 - 13

实行精益生产JIT的三个手段精益生产JIT有三个子目标，分别是低库存、高柔性和零缺陷。为了确保这三个目标的实现，必须采用相应的手段，通常有以下三种手段：1、低库存——适时适量生产JIT即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。2、高柔性——弹性配置作业人员劳动力成本是成本的一个重要组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为...

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2017 - 09 - 11

企业的创新与理念目前，全球市场对中国产品的需求暂时趋于平稳；同时，中国公司和跨国公司在中国市场及其他发展中国家的市场都面临着生产要素成本不断上涨，以及线上、线下竞争日益加剧的挑战。在这种情况下，一方面，创新越来越重要，也越来越受到众人的关注；另一方面，创新又面临着很多挑战。基于针对300多位商学院MBA学生和50多位企业管理者展开的调研，我发现，在创新过程中企业至少面临以下几个问题。（1）企业缺乏创新所需要的人力、物力、财力和场地。（2）由于未能完全了解客户所要完成的工作、所经受的痛点以及所期望获得的益处，在创新的产品和服务投向市场后，企业才发现这个产品和服务并不是客户所需要的。（3）出于各种原因，例如指导产品和服务创新的市场要求不断变化、市场要求转化为设计要求出现反复、创新所需的资源遇到瓶颈等，创新的项目常常被推迟。（4）创新的预算经常无法到位。（5）创新的产品和服务与市场上其他竞争对手已经提供的产品和服务非常相近。（6）创新的产品和服务投放市场后，对所在企业的发展和生存没有产生重大的影响。（7）创新产品和服务成功投放市场后，出现了供不应求的现象，或面临各种质量问题、服务不到位问题及客户的投诉。（8）创新过程中所获得的成功经验或失败教训没有得到总结和整理。如果你和你所在的组...

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2017 - 09 - 08

谈丰田产品开发的DNA稻垣先生建构了从根本上思考产品开发的范式，创造获取绝佳开发成效的具体蓝图，同时指引通过A3思维、因果图、权衡曲线等积累知识，持续培育工程师能量。《精益产品开发的本质思考》无疑是产品开发领域的TPS(丰田生产方式)！因此，对本书其实已不需再謷辞推荐。不过，一如书中也提到的，稻垣先生在许多精益产品开发咨询经验中，发现到不少客户企业是「明白了精益产品开发模式，但做起来却很难！」实况确是如此，这除了『本质思考』能力需要一定程度的培育、训练之外，众多中小型企业在开发组织与资源方面有所局限也有关系。因此，我想基于在丰田开发部门的实际工作经验，向读者诸君提供一个较为简易的，且可以具体进行「可视化管理」的方法，以作为精益产品开发的入门手法，让所有关系者随时以目视就能够掌握开发案的实况(5H1W)。能够运用这个方法之后，再次研读《精益产品开发的本质思考》的话，对于A3报告、因果图、权衡曲线等，肯定会有更好的理解。首先，编制一个「开发大日程表」，从开发检讨、立案、构想设计、单品试作/评价、详细设计、开模试作(同时进行工序/制程规画及制定品质规范)、制品评价、到量产为止的所有开发程序，包括相关单位在内，依照时间顺序，将必须执行的工作，有逻辑性的、衔接性的列于大日程表上。也许，大家认为制作日程表来进行管理，本就是理所当然的事，何劳謷言。...

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2017 - 09 - 06

重读泰勒所有人都知道胡雪岩，却少有人知道穆藕初；每个人都艳羡摩根，却少有人赞赏泰勒。在那个现代工业文明混沌初开的时代，对很多人而言，泰勒的离开或许意味着某种解脱。但对于历史，泰勒曾经的存在却是一笔宝贵的财富，正是他在谤满天下之中领导了一次波澜壮阔的社会变革，而这对全世界都产生可深远的影响。 1915年3月21日，59岁的弗雷德里克•温斯洛•泰勒（Frederick Winslow Taylor）在费城病逝。他被安葬在费城旁边的一座小山上，人们能够从这里轻易地看到费城米德维尔钢铁公司（Midvale steel Works）高耸的烟囱。泰勒曾于1878年到1897年供职于这家工厂，他从该厂的机械工人做起，一路做到该厂的工程师，期间相继担任过该厂的车间管理员、小组长、工长和技师，他在这家工厂开始自己的婚姻，也在这家工厂开始对现代管理学进行革命。泰勒是那个时代最杰出的企业管理思想家，其理论具有世界级的影响力。在去世的前一年，他和他的科学管理制度甚至已经传播到了大洋彼岸的古老中国。1914年，上海浦东人穆藕初开始翻译《科学管理原理》。翻译过程中，穆藕初还通过书信与泰勒多次就这一理论进行交流并因此获益良多。到1934年，穆氏译本的《科学管理原理》竟已再版7次之多。尽管思想远播，但泰勒——这位众所周知的科学管理之父却是带着无比郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚...

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2017 - 09 - 05

“精益优化管理”案例稼动率，是指一台设备实际的生产数量与可能的生产数量的比值，比值越大说明生产效率越高。某铝业公司自推行精益管理以来，YJ组装车间围绕浇注站工位的稼动率采取了一系列优化措施，浇注站稼动率提高了13%。过去，YJ组装车间的稼动率为68%。为提高稼动率，公司精益管理组将此列为重点改善对象，通过现场跟班观察，分析出影响浇注站稼动率的三个主要问题：每班修理浇包，影响运行时间15分钟；每包铁水的补充流程，全程需要8分钟；工频炉各台炉子出铁水时间不固定，也影响浇注站工作时间。精益管理组针对以上问题进行逐项讨论，有针对性地采取了一系列优化措施：一是将每班修理浇包时间由生产期间变更为提前进行，不占用当班生产时间；二是通过改变配合机制，将每包铁水的补充流程缩短了3分钟；三是通过制定工频炉作业指导书，规范不同效率炉子的出铁水量，工频炉出铁水周期由原来的9～10包提高到了12包。通过以上措施的优化，目前YH组装车间浇注工位的稼动率已提升至81%。下阶段，公司精益管理组将继续对工频炉的出铁水效率进行试验优化，不断总结改进，最大程度地提高浇注工位的稼动率，实现产能的不断提升。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

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