当精益成为战略武器

精益是你能找到的最强大的战略武器，适合于各种类型的企业。任何企业的战略都是从其面临的市场条件出发，并考虑如何克服这些问题以取得成功的最佳方法。大野耐一当年创建丰田生产系统时，丰田公司面临的主要挑战是如何以低成本快速生产多款车型，而且无需大量资本投入。你们公司面临的可能是其他问题。可能你在质量或客户服务方面有问题; 也可能你在新产品导入方面落后于竞争对手。无论是什么情况，你都需要一种战略，可以让你长期为你的客户提供比竞争对手更多的价值。

精益适合作为战略工具的理由很简单。我们所要做的就是教会我们的员工如何发现和消除所有过程的浪费，以便为我们的客户提供更多的价值。精益企业的关注焦点始终是客户。精益企业的日常工作是消除每一个流程中存在的浪费。随着浪费的消除，要求用于进行任何类型增值工作所需的时间和成本也减少了。同时，产品质量大大提高，并且与竞争对手相比创造了明显的战略优势。因此，精益企业也能在时间上竞争。

例如，随着浪费的消除，过去6-8周的交货时间，精益企业可以减少到1-2天，但竞争对手依然需要这么长的时间，这样的话，精益企业就能轻松满足客户的需求，而竞争对手需要通过某种形式的价格优惠才能让客户接受6-8周的交货期。当竞争对手出错、缺货时，精益企业可以立即做出回应，拿到业务，而不需提供任何折扣。此外，随着更多的浪费被消除，精益企业将能够比竞争对手更快地推出更多的新产品。随着时间的推移，在推出新产品方面，竞争对手被迫跟随精益企业，但永远无法跟上步伐。这种产品的优势地位将会被客户注意到，精益企业将获得更多的市场份额。

所以，当我说精益是战略的时候，并不意味着你必须放弃所有你现成的战略。你仍然可以开拓新市场，导入新产品，改善你的质量和客户服务，以便更轻松地开展业务或进行选择性的收购。这些都不需要改变。通过关注精益，即每天消除浪费，将其作为核心战略方法，那么现在你所考虑的战略相关的事情，将会变得更加容易。此外，相比目前6-8周的交付时间，你以前从没想过的新机会，比如1-2天的交付时间，也会向你招手。

不幸的是，大多数公司仍然主要将精益看成是降低成本的项目，而不是战略，这会使精益的效果大打折扣。这种想法也不难理解，因为当你从所有流程中消除浪费，并专注于为你的客户提供价值时，会带来成本显著降低的附带利益。即使如此，这仅仅是附带利益，你需要把精益视为战略。

让我来举一个例子。两家公司A和B从外部供应商处购买相同的设备，唯一的区别是，B公司采用精益方法将机器的设置时间缩短到1分钟，而其竞争对手A公司则需要一个小时才能切换机器。现在假设每家公司每天只能允许一个小时的停机时间来进行设置，谁的成本较低：A或B？谁的客户服务会更好（请记住，A每天只能生产两种不同的产品，而B可以制作61种）？现在，如果B有最低的成本和最好的客户服务，这是一个战略优势还是仅仅是一些制造方面的事宜？毕竟我们这里只讨论了设置时间，我们就创造了重要的战略优势。

仔细想想吧。我想你现在可以用更加战略的眼光来看待精益了。

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