精益生产 - 243 - 北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 11 - 06

如何从精益生产管理发展成绿色制造中国制造业有越来越多的工厂推行精益生产管理。制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树。所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要再盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！我从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是建立在6S咨询管理之上的，所以能适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速发展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因...

2017 - 11 - 06

制造业现场6S优劣诊断标准100条整理1、工作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走2、生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件3、地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件4、不良品放置在不良品区内5、作业区应标明并区分开6、工区内物品放置应有整体感7、不同类型、用途的物品应分开管理8、私人物品不应在工区出现9、电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落在地上10、标志胶带的颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）11、塑胶箱应按平行、垂直放置12、没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上13、治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开14、测量工具的放置处不要有其他物品放置15、装配机械的设备上不能放置多余物品16、作业工具放置的方法是否易放置17、作业岗位不能放置不必要的工具18、治具架上不能放置治具以外的杂物19、零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置整顿1、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置2、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置3、零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置4、成品、成品箱应在指定标志场所整齐放置5、零件应与编码相对应，编码不能被遮住6、空箱不能乱放，须整齐美观且要及时回收7、底板类物品在指定标志场所水平直角放置8、落线机、样...

2017 - 11 - 06

如何让企业内部改善活动实现价值最大化？众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。第二步，内外部改善价值交换。在价值创造...

2017 - 11 - 06

精益IT：制造业转型的路径选择“多数新兴市场现在和今后一两年面临一个经济调整的相对困难时期。中国依旧是高增长，只不过是回归到了正常的高增长过程。”经济学家樊纲在今年年初富士通中国论坛上发表演讲时表示，今后两三年中国经济将保持7.5%~8%的增长速度。然而，7.5%~8%的宏观经济增长速度，对于微观之中的中国制造业企业而言，挑战不仅是艰巨的而且是多方面的，而应对这些挑战的路径选择十分重要。为什么要选择精益当前，我国制造业企业处在一个复杂剧变的内外部环境之中。世界各国都是以各自的比较优势参与经济全球化带来的产业链全球再分工。中国制造业在产业链的低端，日益感受到来自东南亚各国基于廉价劳动力的用工成本优势带来的严峻挑战，而在产业链高端，2012年美国发布了《国家先进制造战略规划》，2013年德国发布了工业4.0战略，经济发达国家日益重视高端制造。下挤上压的国际产业环境让中国制造业企业颇有进退维谷的感受。中国多年来经济高速发展，世人有目共睹。但总体而言，这种经济的高增长是以不经济的方式实现的，是以能源、自然资源和环境为代价的粗放型发展。当雾霾在中国经济最发达地区投下经...

2017 - 11 - 06

规范精细化管理，是企业死亡的开始作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节...

2017 - 11 - 06

多重身份的传奇泰斗——泰勒当我们说起工业工程这门学科的时候，不得不谈论这位泰山北斗。弗里德里克·温斯洛·泰勒 (Frederic Winslow Taylor)，生于1856年3月20日，美国费城，1915年去世。泰勒出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。在接受中学教育后，不久进入埃克塞特市菲利普斯·埃克塞特专科学校学习。1874年，考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。自此开始他传奇而人生。1 发明家泰勒一生有40多个专利发明，其中比较突出的是：- 批量生产钢铁的泰勒-怀特工艺- 1907 多用葡萄园温室和玻璃暖房- 1909年移栽活树2 运动健将泰勒尽管不具备运动天赋（毕竟是因为眼疾退学的T.T），但是在任何活中都投入了坚定的决心和创造力。于是，他在1881美国网球冠军赛上拿到了双打冠军！！！其实，他获得冠军的秘密，就是——他开了外挂！！！- 设计匙形网球拍- 草场网球网专利（1889年，连球网都是他的专利）- Y形球杆专利（1905年征服了网球，他也没有放过高尔夫）3 科学管理之父尽管家世很好，但却从最底层开始自己的工程师生涯。- 学徒（威廉销售公司）。- 秘书，普通工人具间保管员助理头技术主研究总监- 总工程师（米德维尔钢铁公司）。- 花 3年时间在年时间在年时间在 Stevens Institute夜校念“工程...

2017 - 11 - 06

当计件制遭遇精益生产19世纪末、20世纪初，美国完成了从农业国向工业国的转变，许多工厂发展成为生产多种产品的大企业，并出现了巨型企业—铁路公司。当时这些大企业的管理还相当落后，美国的经济发展速度和企业中劳动生产率的水平远远落后于科学技术成就和经济条件所提供的可能性。这时阿克莱特等人发明和使用了当时先进的机器，采用科学的方法进行管理。亚当·斯密在有关工作时间和工作方法问题上已经做了初步的考察，杜平、巴比奇等人又做了进一步的探讨，巴比奇还提出了进行作业研究的“观察制造业的方法”。麦卡勒姆和普尔对企业的组织结构和职能控制进行了研究。汤和哈尔西对工资及收益的分配做了分析和实验。这样“孕育着科学管理诞生的客观环境和物质条件都已具备，在社会需要和学科成熟的交叉点上泰勒站了出来，“科学管理的时代到来了。”弗雷德里克·泰勒(Frederick W1Taylor)在1895年针对工人的“磨洋工”提出了差别计件工资制度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容:(1) 通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；(2) 差别计件工资制；(3) “把钱付给人而不是职位”。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。计件工资制是按照...

2017 - 11 - 03

“改善”是一种经营理念一、改善是一种经营理念在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低...

2017 - 11 - 03

六西格玛：不要矮化，更莫神化首先老实交待自己没正儿八经学习过六西格玛，既没佩绿带更没系黑带。一个外行也可聊聊它，没下过厨也常评价大厨的手艺嘛。听到不少人说六西格玛没什么作用，没给公司带来改变和效益，花拳绣腿，只不过是一个时髦的概念而已。真有这么牛逼的话，不可一世的摩托罗拉不至于走到今天这个局面……。有看到专家出来撰文回击“摩托罗拉的倒下与六西格玛无关”。也有人大力宣扬六西格玛能打造企业质量文化，创造追求零缺陷、精益求精的精神，建立交注客户的理念……听起来很神乎其神。作为过程绩效改进的一套系统性方法论和工具，六西格玛的确具有可操性，有条件的企业如果执行得当，完全可以带来明显的绩效提升甚至突破性的改变，取得成功的企业也不少。至于它的具体内容和哪些企业取得成功，网络书本到处都是，我个外行讲出来也不足为信。注意我刚强调 “有条件的企业”，为何意呢？我们先来个历史假设，如果没有前年难遇的传奇人物“杰克韦尔奇”，GE能取得这大么的成就？六西格玛能这么流行？好比没有乔布斯，苹果能风靡全球？实际上，杰克在GE实施六西格玛之前都取得骄人的成就，而且在一掌舵GE就对内部等级森严、官僚盛行的人事管理和臃肿的业务进行了大刀阔斧改革，吸引人才...

2017 - 11 - 03

“奇幻”的IE之旅首先，在此感谢各位能在众多纷繁的投稿中，能阅读我的稿子，我是一名大一本科在校学生，对于每一个人都有选择自己人生道路的权利，而这次不是我选择了命运，而是命运选择了我。在高考志愿表上，我懵懂的填了工业工程专业，当时工业工程对于我来说，既神秘而又陌生，由于分数的限制我与理想专业失之交臂，也就是这次，是我真正认识到了自我，找到了真正适合自己的专业。一开始我对工业工程的理解就是应用无处不在，应用于各个领域，以为自己以后可以随心所欲的找工作了，可谁知就是现实敲醒了我，在观察各位学长以及老师的事实工作，我发现我们工业工程在现实方面所应用的关键在于精益。IE是一门系统学科，开展IE工作的时候必须从系统全局的观点进行考虑，因此IE技术涉及的领域和可以从事的工作也非常多。但是，人的精力是有限的，各个单位的权限也有区分。所以，在一家公司的普通IE单位和个人要想什么都去做、什么都去管肯定是不现实的，这也是刚刚毕业从事IE工作的人员容易犯的毛病：找不准自己在这家企业的工作职责和工作重心，涉及面广却不深入。对于企业而言也是一样。不要期望花普通技术员的代价找到一个什么都能做的IE：既要有对口的行业经历，又要是IE专业的，涉及的工作内容有作业规范、效率提升、物料控制……。即便是一个比较资深的高级IE人员，单靠一个光杆“司令”而不在资源上给予支持，也同样是孤掌难鸣。而我国工业工程现在所处状况是还不...

2017 - 11 - 03

标准成本真的标准吗？昨天公司尾牙，吃饭之前自然是召开年度BP，回顾上一年的成绩，展望来年的工作。各位主管自然不会放弃这个展示自己丰功伟绩的机会。然而我们部门与财务部门的报告却出现了明显的冲突，我们老大报告2012年我们将完成标准成本建制，而财务的老大同样提到了标准成本，只不过她说的是：我们财务在2011年度已经完成了标准成本的建制！听到这话，连旁边的厂务同仁都迷惑的望着我说：标准成本不是应该由你们IE来做吗？是啊，标准成本本是IE的分内之事，财务在做什么呢？他们讲的标准成本又是什么呢？其实他们所谓的标准是在实际费用的基础上，按照标准工时分摊后的成本，所以就叫做标准成本。怎么去形容这种说法呢，简单说，就是你上次的做法就是标准，学过IE的人也许都该笑出声来了。所谓标准成本，就必须有标准，这个标准二字可不能随便讲，因为这实际是个框框，所有的东西都要符合这个框框。所以标准定错了，以后所有的东西都错了，就好像你直尺是歪的，你怎么也不会划出直线来是一个道理。可是标准的成本要怎么定呢？一般人的观念，成本就是一个数字，而且是固定的数字，而实际上成本从来就不是一个固定的数字，成本只是工厂日程营运活动在产品上的反应，试问，营运活动的花销都不稳定，产品成本怎么可能是一个固定值？既然不固定，又怎么蹦出个标准成本来？所以其实所谓标准成本，实际上是在一定的假设条件下所计算出来的成本，所以要谈到标准成本就必须知...

2017 - 11 - 03

企业上马六西格玛的先决条件随着越来越多的企业验证了六西格玛的成功，它逐渐成为了一种潮流。很多企业都跟风上马六西格玛项目，指望着即使没能够像通用电气、摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就；也可以解决一批问题，带来一定的效益。但事实是有那么一部分企业或许没有达到心中的期待值，在他们企业内部，六西格玛只是沦为了一时的风潮而已。这是为什么呢？因为一个项目的成功实施取决于多方因素，例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位，六西格玛项目的实施将会步履维艰。对这些因素的识别，将有助于认清你的企业是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下几个方面：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。公司高层鼎力支持项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是...

2017 - 11 - 03

智能工厂的6点思考【动力】为什么要搞智能工厂。原因很多，一个重要的原因是：被劳动力问题逼的。劳动力短缺的时候，不仅找不到人、工资高，还会出现员工流动性强、敬业度低、管理难度大。这时候，很可能会被逼无奈地上智能工厂。智能工厂不仅可以减少用工，还可以降低劳动强度、改变劳动环境。德国人提出工业4.0的原因如此，韩国人用机器人多的原因也如此：韩国人喜欢罢工........当然，除了劳动力因素外，智能工厂还可以提高产品的质量、生产的柔性、响应市场需求的速度等等。【基础】上智能工厂，必须有高质量生产和配套设备。否则，如果经常遇到设备和质量问题，人员不但减不下来，维护的人工和费用反而可能上升、设备运行效率也会下降。设备上了档次，价格一定也不菲。如果生产低附加值的产品，企业就难以赚钱。所以，智能工厂一定要生产高附加值的产品。这样，生产的工艺和管理就必须跟上。换句话说，那些习惯于低成本、低质量、靠拼设备的企业，可能不适合做智能工厂。【手段】要想代替人，就要分析机器代替人的约束。比如，操作工的信息途径包括：电话、联络单、通过眼睛看、耳朵听等等。要把人的工作换成机器来做，这些信息要通过信息集成和数据采集的办法得到。其次，人的操作方法要用计算机来实现：对全自动流水线来说，这就是将工人的思想融入CPS。再如，要减少设备的点检维护工作，很可能要配置自诊断系统。【权宜之计】减人是个过程，在减不下来的时候，可以设...

2017 - 11 - 03

从工业4.0看智能工厂趋势一家企业原本编制四位人力投入生产线的制程监控，在导入智能工厂系统后，精简到只需要两人。因为透过E化的实时监控系统，随时回传生产线的运转数据，工作人员的角色从来回巡逻的劳动操作者，升级成为流程管理者，只需监看广告牌，就能掌控包括异常状况预警及各项即时消息。而透过网络功能，企业主无论身处任何办公地点，只要点选联机软件，不用亲自巡视厂房，也能立即指挥调度。迈向工业4.0时代，智能工厂正式宣告智慧生产的来临。随着因特网技术的日新月异，开始与制造业的自动化方案互相结合，2013年4月在汉诺威工业博览会中，德国提出了“工业4.0”(Industry 4.0)的概念，大幅改变传统生产制造价值创造链、商业模式、服务与现有分工形式，正式宣告智能制造成为新世代工业的核心型态，掀起第四波的工业革命。在产业历史上，人类总共历经了三次工业革命。第一次起源于英国人詹姆斯．瓦特(James Watt)改良了蒸汽机，让生产从手工迈入机械时代。到了1908年，美国人亨利．福特（Henry Ford）的T型车上市，他以流水线装配方式，改善了汽车生产流程，大幅降低汽车的生产成本，这次的生产线流程革新，被视为第二次工业革命。工业革命的第三波转型在1975年，由德国Honeywell和日本Yokogawa Electric两家公司分别推出自己的DCS（分布式控制系统），改变了当时自动化系统的运作方...

2017 - 11 - 03

精益生产管理知识：如何建立灵活的生产组织体建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1、生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2、按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具、夹具、仪器设备的放置。 3、确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。 4、人员工位顶替，合理分配个人特长，快手、慢手心中有数。 5、注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查、确认。 6、确定有效生产能力与资格管理，分实习期、独立期、自主期、熟练期、级别期、发展期。 7、权力线...

2017 - 11 - 03

从《西游记》领悟成功团队和精益管理的四大要素导读《西游记》是国人家喻户晓、耳熟能详的古典文学名著，叙说唐三藏发愿赴西天取经，在徒弟孙悟空、猪八戒、沙悟净的护送、陪同下，克服九九八十一道难关，终于圆满完成取经任务返回中土的故事。从现代管理学的观点来看，《西游记》故事本身就是一个非常经典的“目标管理”项目。目标具体清楚──赴西天取经，而唐三藏、孙悟空、猪八戒、沙悟净则是项目团队的当然成员。《西游记》也是一个展现“团队力”的绝佳范例，每位成员个性鲜明、各具天赋异禀，在取经旅程中，各自扮演不同的角色，发挥互补功能。人物简介唐三藏是西天取经的灵魂人物，也是团队的精神领袖。他具有强烈的愿景与使命感，即使困难重重，历经万难仍不改初衷，人格特质具持续力、挑战性与慈悲为怀的共感性与EQ。而武功高强、机智过人的孙悟空，每每在大难关头，发挥创意、化险为夷，显示其高度的行动力、思考力、独立性及革新力，但却个性冲动，显示EQ及慎重力不足。猪八戒则好逸恶劳，说得多做得少，优点是个性热情亲善，具高度共感性、柔软性，但独立性及挑战性低，易受诱惑与煽...

2017 - 11 - 03

精益六个西格玛在生产管理体系建立中应用说到生产管理体系，很多人感觉它是个虚无缥缈的东西，没有常规的定式，无法意识到它的重要性。但是对于一个制造型的组织，如果没有管理体系，当这个组织发展壮大到一定的程度，无论是产品质量还是工厂的基本生产安全最终都将无法保障。近几年来，一些世界知名的药企都在推行生产管理体系，体系的内容大同小异，但是推行的过程中都会遇到巨大的自下而上的阻力。这也如同精益六个西格玛在企业的实施过程，开始时阻力重重，只有当组织的文化真正开始发生变化，员工开始意识到这些持续改进的方法和工具给他们带来更深层次的好处时，才开始逐渐接受和自发地运用这些理论体系和工具。生产管理体系一般是以绩效作为导向，通过一系列的措施促使整个组织朝着绩效改进的目标前进，确保组织中的每个人努力的方向一致，并试图消除在执行过程中可能存在的任何浪费。在生产管理体系建立的前期，通常要对组织进行一系列的评估，这里其实运用的是六个西格玛中的D(Define)的逻辑，先找到这个组织中存在的问题。评估会从领导力，绩效指标，绩效对话，标准化，员工技能，精益水平等一系列维度出发，最后根据评估结果绘制蜘蛛网图来界定当前组织的水平，从而根据这个水平找到需要改进的领域。 ...

2017 - 11 - 02

精益如何拯救服务业？在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所...

2017 - 11 - 02

数据改善是暂时的，思想改善才是永恒的理念：数据的改善是暂时的，只有思想的改善才是永恒的。系统方面：丰田生产方式以彻底杜绝浪费为目标“一个目标”；在连续改善的基础上“一大基础”；采用准时化、自动化的方式、方法“两大支柱”；追求制造产品和理性的生产方式。重点学习收获：一、如何杜绝浪费？1、每减少一个生产隔断点、中转的库存、等待和搬运……等，浪费就能减少一些，生产周期同样缩短。（5个主要方法：断点合并、迂回到直传、无序到有序、乱流到整流、分工到合作）。2、精益不只是清除浪费，而是要剔除无价值的，并做好有价值的（找出因果兑现逻辑；针对结果目标；建立标准-维持标准-管好三变-持续改善）。二、如何持续改善？任何一个改善成果都不会直接变成真金白银，一定要走完最后一个过程，要兑现，并且是全公司、全口径角度的核算兑现，否则就是纸上富贵。改善成果考虑公司整体利益最大化，不盲目追求单工序的产能最大化。如何进行现场改善诊断？人：1、人的时间去哪了？利用山积图分解工作流程，查找如拆、吊、装、试对应的时间合理性；利用面条图连接现场各进料、生产、库存、倒运的关联点，寻找合理的匹配性；2、操作技能有无差别？利用饼形图统计各班、各人的日、周、月指标对比，确定技能差异；机：1、效率，设备的时间去哪了？利用设备综合效率（OEE）方法，收集设备的时间损失，如计划外停机、故障停机、生产转换、空转、速度缓慢、不良品产出等；2...

2017 - 11 - 02

从传统型6S实施到实施精益改善型6S以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的6S为制造型企业的生产现场管理创造了辉煌与卓越。天下大事必做于细，天下难事必做于易，正是6S的推行，促进了企业质量文化的形成，让员工养成了按标准做事的习惯，养成了认真对待每一件小事的习惯。规范与细节决定质量成败，6S推行的同时有效的提升了员工的素养和产品的质量。近些年，笔者在国内10多个省市进行了数十场的6S培训，也咨询了多家大中型企业的6S实施项目，在实践工作中的历练和感受，使笔者愈加萌发出从实施传统型6S到追求精益改善型6S的管理理念。萌发出这样理念的缘由是多方面的，2004年笔者主导广东顺德一家制造型企业的6S咨询项目，当时，由于原材料、半成品、成品堵塞住了车间和仓库的通道，实施整理整顿显得非常艰难，由于场地太狭窄，物品根本无法分区定位和标示，于是，我们决定以仓库为6S样板区，采取“海水倒灌法”，对引起仓储库存高的原因追根究底并逐一解决，诸如“过量生产、过早采购、生产计划不平衡”等管理流程的问题导致高库存的主要原因，我们分别成立了项目改善小组进行专项整改，四个月改善下来，由于整个生产流程的逐渐顺畅，库存得到了明显的控制和降低，由于有了足够的空间，再回过头来实施整理整顿，就“水到渠成”了。2003年，笔者主导广东深圳一家制造型企业的6S咨询，当时，这家企业正在大张旗鼓地推行ERP，而当笔者到仓库...

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