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Service 精益生产
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  • 站、运营的培训需求
2017 - 10 - 30
工业4.0革命的颠覆性来源于软件几十年来,随着各种产品的丰富,制造业生产结构也变得更复杂、更精细。生产线和生产设备内部的信息流量,以及管理工作的信息量剧增,自动化系统在信息处理能力、效率和规模上都已经难以满足制造业的需求。软件的应用在一定程度上解决了这一难题。当今,软件支撑了绝大部分的生产制造过程。全球正在出现以信息网络、智能制造为代表的新一轮技术创新浪潮。软件在装备、管理、交易等环节的应用不断深化,推动柔性生产、智能制造和服务型制造日益成为生产方式变革的重要方向。德国的“工业4.0”战略中的智能制造处处与软件相关联。例如,包括生产设备联网实现自律协调作业的M2M(Machine-To-Machine,机器对机器),通过网络获取大数据的应用,开发、销售、ERP、PLM、SCM等业务管理系统与实际生产过程之间的协同。全面协同的过程中,可以说,软件在“工业4.0”中被提到一个前所未有的高度。除了“工业4.0”之外,美国通用电气公司(GE)也提出过类似的概念——“工业互联网”。其主要含义是,在现实世界中,机器、设备和网络能在更深层次与信息世界的大数据和分析连接在一起,带动工业革命和网络革命两大革命性转变。GE从很早就开始重视软件的作用,跳出制造业的思维模式,致力于软件投入。目前的GE通过打造“工业互联网”,也已经是一个数据分析、软件公司了。从产品的角度来看,近年来,发达国家也正在不断用软...
2017 - 10 - 30
“工业4.0”时代的管理架构研究“工业4.0”最早源于德国联邦教研部与联邦经济技术部联手资助的研究项目,由德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等学术及产业界的建议和推动下形成,并在2013年4月的汉诺威工业博览会上正式推出。该项目的主要目的是为了提高德国工业在全球的竞争力,以在新一波的工业革命中取得先机。目前该项目目标已经成为被德国科研和产业界广泛认同的国家战略,同时也迅速被世界上其他国家广泛关注,比如美国也在采取措施,通过推进“高端制造业”计划。技术理念的变革势必带来管理的相应改变,以满足新型技术产生的各类挑战。1.工业4.0的概念及特征“工业4.0”模式是由传统的工厂集中式控制方式转向分布式智能型控制方式转变,目标是建立一个可以灵活配置的产品与服务的生产模式,具有个性化和数字化。在这种模式中,各种分布独立的任务模块可以自由组合,各种产业之间不再有明显的行业界限,同时也会催生出各种新的产业活动领域及合作形式。在这种模式下,创造新价值的过程也被改变,形成全新的多组合方式的产业链分工。德国的学者和企业人士普遍认为,“工业4.0”概念是以智能制造为主导的第四次工业革命,或者是一种具有革命性的生产手段,在该工业模式下,人们可以极大程度地利用计算机信息技术和网络空间、云计算等先进技术相结合的手段,即信息物理系统(Cyber-Physical System),将制造业进行智能化转型。也有学...
2017 - 10 - 30
五大集成实现智能制造实现智能制造,需要智能制造的四大元素有效的组合,也需要把客户集成、智力集成、纵向集成、横向集成、价值链集成这五方面集成起来,通过这五大方面的集成,把制造的价值凝聚在一起,从而产生更大的价值。第一、客户集成客户是智能制造的中心。是实现客户集成,是智能制造的起点,通过一定的智能技术把客户的需求有机集成起来,一定会使制造的价值倍增。对于客户的集成有两种情形:第一种情形是大量的差异化需求。虽然每个需求都不相同,但是需求总量很大。这就是范围经济,通过多样化创造价值。第二种情形是个性化需求中的共性集中。这种情形是范围经济上的规模经济,价值更大。在智能制造体系中,客户就是一个智能元素,他们拥有智能手机、平板电脑,通过移动网络可以实现有效的把客户集成到智能制造环境中来。智能制造体系集成客户的过程应该是:通过O2O工具(比如地铁中的、商场中的以及随处可见的二维码)把客户吸引到相应的网站,下载APP,客户注册登陆APP后就进入了一个互动的社区。在这个社区中,客户可以预定产品、提供建议、看到生产中的产品、变更需求、发布使用体验,或者与其他客户进行交流和分享感受。客户可以邀请亲朋好友加入到这个社区,从而让客户的群体产生倍增。对于喜欢不同产品的客户还可以建立更加有针对性的细分社区空间,一边客户融入到产品创造过程中。这样一个过程就是对客户的集成,是零散的需求成为一个有机整体,驱动制造创新。...
2017 - 10 - 30
智能制造中精益生产的作用、目的及实现方式精益生产与智能制造一直以来在精益群中跟诸位学习精益管理,今天我把我对精益生产与智能制造关系的理解分享出来,希望诸位批评指正;首先,精益理论博大精深,为了理清精益理论与智能制造的关系,今天仅关注精益生产与智能制造,不对精益思想和理论展开;今天,我主要从三个方面来解释精益生产与智能制造1、什么是智能制造;2、精益生产与智能制造的关系;3、智能制造如何承载精益理念。什么是智能制造工业4.0,工业互联网,中国制造2025在今年火遍大江南北,长城内外,我们不分析各种模式的深入的内涵,但是德国的工业4.0,美国的工业互联网(应该说是GE(通用)的,美国跟德国工业4.0对应的是AMP(安普)2.0),中国的智能制造2025都指向了一个核心就是智能制造,所以说,智能制造是未来大国竞争的关键点,在智能制造中有一个关键概念,就是CPS(信息物理系统),理解了CPS(信息物理系统)基本上就对智能制造有了大概的了解。两张图来解释一下CPS(信息物理系统) :通过以上两张图基本描述出智能制造的核心CPS(信息物理系统)的概念。那么为什么智能制造会成为各个制造强国不约而同关注的重点呢?因为随着制造业自动化程度的提高,产能严重过剩,各个国家的竞争由原来的产品增量转移到价值增量上,而价值增量不仅仅是关注效率、成本等传统经济学概念上的效益,更多的需要拉宽拉长价值量,例如:通过...
2017 - 10 - 30
“互联网+”是中国制造的未来吗?2015年3月18日,工信部发布《关于开展2015年智能制造试点示范专项行动的通知》以及《2015年智能制造试点示范专项行动实施方案》,正式启动智能制造试点,在离散制造领域,重点推进机械、汽车、航空、船舶、轻工、家用电器及电子信息等行业。新近发布的《中国制造2025》战略规划也明确要拓展可穿戴智能产品、智能家电、智能汽车等终端产品新领域。目前,智能家居和智能硬件已经先行一步,实现了从概念阐释到产品竞争的过渡。传统制造业竞相改造升级、进行“互联网+”转型的同时,互联网企业也开始伸向制造业,提升智能化品质。双向主导的局面或许可以为中国智造提供一个可参照的图谱。 家电业的智能化战略家电作为中国在全球具有比较优势、有一定国际竞争力的行业,其智能化转型早已形成了一股热潮,向高端制造突进的过程或许可以为整个制造业提供一个参照。2014年被称为中国家电智能化转型元年,海尔、长虹、美的、TCL、海信等众多国内知名家电企业相继宣布了自己智能化转型的战略部署,表示要在互联网和智能化大潮中,打造各自品牌的智能家居。2015年3月上海家电博览会期间,所有家电企业都打出了和高端制造、智慧家庭相关的概念。作为高端制造的一部分,智慧家庭是以家庭为载体,利用物联网、云计算、移动互联网和大数据等新一代信息技术,使生活方式更加低碳、智能和人性化。此次博览会上,智能电视、智能空...
2017 - 10 - 30
工业工程和精益生产是工业4.0的两个驱动轮我个人总结出来智能制造的“智”是“信息互联”,“能”是“精益生产”+“工业工程”,是两个驱动轮,中间是“人”,是核心。最先做工业4.0是装备制造业和汽车行业,中国的工业工程远远落后于德国企业。德国MTM公司就是研究现代工业工程的专业机构,现在德国许多的工厂都已经导入MTM(Method Time Measurement)管理,而中国多数企业的工业工程管理沿用的方法仍是上个世纪西方的工业工程技术。MTM把生产工艺的动作进行代码化分解,管理者不需要到生产现场,通过代码就对生产工艺了如指掌。工程师通过MTM技术先进行每个动作的优化改善,再编辑成有规则的动作代码。如果实际生产时间与设计时间有出入,通过代码比对就可以知道原因是工件摆放不标准、布局不合理,或者是员工没有按照标准设计流程去做。使用MTM的现代工业工程方法能使企业数据非常的准确客观,这对进一步实现智能制造打下了坚实可靠的工时数据基础。而传统的工业工程多是靠工程师通过秒表测量得出工时数据,误差率有时高达30%到50%,在这样的数据基础上导入再先进的信息化智能化系统都有如缘木求鱼,失败是迟早的事。谈了工业工程后,再谈一下精益生产。很多人都知道精益生产是来自日本丰田的管理体系,但很多人却不知道,当今多数的德国制造企业都在推行精益生产。德国工业4.0的实现,远不是看上去那么美,背后一样有过生产体系...
2017 - 10 - 27
IE素养IE要学好IE知识?IE要学好IE思维?仍然不足够!!我们还需要:IE素养IE素养有什么用?1、没有IE素养的IE人是全然的“庸医”。2、IE思维、知识不是孤立的,没有IE素养学不好IE思维,用不好IE工具。请试着看下面的问题:你的目标是什么?为什么那是目标?有没有它可能只是完成目标的一个步骤,为什么?准备做什么?怎么做,为什么这么做?能不能去掉或者简化,为什么能(不能)?失败怎么办?为什么?想要回答这些问题,只有知识、思维是不够的,还需要依靠IE的素养 :明晰目标,系统思考。目标是提高系统的产出,是满足需求。提高效率要基于目标,效率如果不能转化为产出就是浪费 。脚踏实地,抓住核心。现场永远是改善的源头,现场又是不断变化的。做改善,便是在这不断变化的现场里,抽丝,剥茧,再剥,再抽。抽出真正的核心问题,而不是到处“灭火”.虚心求知,不卑不骄。IE是无限的,而我们是有局限的。IE人要直面自己的局限,不因知而骄狂,不因不知而菲薄,长怀向学之心。我们一直成长,是一群有希望的人~承受失败,汲取经验。改善总有失败,而IE往往首当其冲。被压力、自责压得喘不过气的情况也常有。嘿,不过要是怕失败还谈什么改善呢?我们IE人,比小强还小强~~以人为本,统筹规划。改善最终是服务人,改善推行易难往往也取决于人。用IE目标思想分析出各个团体的痛点,用需求说话。责任担当,授人以渔。如果只自己知道怎么改善...
2017 - 10 - 27
正确理解精益生产国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息:像19~20世纪的美国和二战后的日本,正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年,将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标,中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题,发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理,以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理,以及一些新理论与方法。诚然,精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语,而且1994年的时候,在中国某大学的一位教授帮助下,中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”,但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来,人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息,2004年却同时从美国和大陆业界传来:“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源,中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此,值得研究与讨论的是:我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什...
2017 - 10 - 27
实施精益改善的基本套路精益是借助有效实施载体进行持续改善活动。在进行改善前,我们需要对现状进行分析,以客户需求为出发点,以价值流分析(Value stream analysis)为手段,识别整个订单执行流程中所有不增值(NVA)的活动并加以消除,从而有效降低在制品库存提升生产效率,改善产品质量和设备,提高最大效益。它的目标是追求七大浪费的不断消除,追求尽善尽美的境界。企业推进精益生产首先需要普及精益生产理念和精益生产方式,使管理层及员工认可和接受。与此同时在持续改善推进的过程中,公司需要进行大量的、持续的投入,特别是需要建立推进改善的团队,团队成员既要有一定现场工作的工作经验,更要有充足的时间很多细部的工作,以期取得的成果并获得更高的效益。推进精益改善时,需要结合公司的实际情况,集中于对已实现精益转变的生产线进行持续改善,并以量化评估的手段,确定后续改善的方向和项目改善。改善的着眼点是消除浪费——按照消除七大浪费的思维方法,不断识别和持续减少生产运作环节中存在的浪费,直至完美。根据公司期望与项目的特点、难度和范围,往往通过三种形式实施持续改善:1. Focus-Kaizen  --针对整体转型规划的设计,就较难的改善项目,由专业顾问进行指导,公司成立专项的组织,建立全职推进团队和现场实施团队,实施全面的专项改善活动,通常以10-15人3到6个月为宜(包括改善前设计、改善实...
2017 - 10 - 27
深层次谈IE(工业工程)工作!工业工程(简称IE)在20世纪初期诞生于美国,是国际上高等工程教育的主要专业之一。该专业主要满足国家经济发展和加入WTO对人才的迫切需要而建立的。该学科主要是以生产过程为研究对象,以提高劳动生产率、保证质量的降低成本为目标,特别注重研究人的因素,充分发挥投入资源的作用。近年来,物流工程、虚拟制造、企业资源计划(ERP)、人力资源管理等成为该领域的热点。工业工程专业培养的学生具有经济、管理和系统工程的理论与方法,同时具备扎实的专业工程技术,是从事工业工程的管理的高级专业技术和管理人才。国内正式开办IE专业不到15年的时间,真正接受过IE系统培训并走入社会进行实践的人员还不多。学校的教育模式、企业应用和引导平台都还很不成熟。对于企业而言,除了少数几家大型的企业有IE学院、IE/效率部之类的机构,其他很多企业都有点道听途说的引进IE技术,这往往造成IE能够做什么、企业需要IE做什么的意愿不一致,陷入了企业认为IE人员不够专业、IE人员抱怨企业不懂得IE技术、没有搭建好IE平台的尴尬境地。入如何消除这种尴尬,作为当前国内的IE究竟需要什么呢?以下是我作为一个学IE并从业过几年IE的人员的一些观点。■摒弃IE万能的观点作为在IE行业工作多年的一份子来说,许多的企业关注较多的是:在什么公司有成功的经验,实力和技术如何,究竟有多么的专业、能够囊括多少别的高精尖技术。...
2017 - 10 - 27
选择了工业工程,就是选择了一个没有边界的人生写在最前在这个学科融合的时代,学科与学科之间的界限逐渐变得模糊。而工业工程本身作为一个工程技术与管理科学相融合的学科,在这个学科边界变得模糊的时代,它的边界已经不存在了。而选择了工业工程的你,也失去了拒绝学习其他东西的理由。在某一次关于一些数据处理方面的讨论,我说可以使用VBA对于一个简单的编程使得数据处理起来更加方便的时候,有人站出来说这个难道还是工业工程的范畴吗?工业工程的人不应该做这些东西,这可已经是计算机编程的事情了,应该有软件编程人员进行完成。然后他跟我讲了很多关于矩阵型组织架构的事情,说明按照专业性分类的合理性。并且说,工业工程人应该怎样去整合这样的资源,而不是去学着去做具体的事情。是的,我完全同意他所说的工业工程应该学着怎么去整合这样的资源,但是空洞的,没有基础的去学整合管理,是危险的。接下来,六号会从1、工程技术,2、人的研究,3、工业工程优势,4、学习方法四个层面来讲一下,我认为工业工程人应该学习什么,工业工程的人生应该是怎样的人生。1. 计算机、数学是工科的必备知识回到我们开篇说到的关于计算机编程的事情。这里我先举个例子,大家都知道工业工程平常在做的事情是为了使得资源的利用率更加高。所以你会看到在需求量很小的时候,我们一些通用机器去制造产品,而不是专用机器去制造产品,因为专用的机器的成本无法从这么小批量的产量当中给拿回...
2017 - 10 - 26
精益、六西格玛是一对怎样的组合关于精益与六西格玛,在历经多个精益六西格玛项目的从业人员看来,从陌生到熟悉,从熟悉到厌烦,从厌烦到再学习,颇为感触。在我咨询刚入行时,学的是六西格玛的咨询套路:DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制),当时按此咨询套路,每个阶段设置一个月的周期,每个周期进行一次节点的发表,每个节点发表经过顾问及客户双方确认后进入下一阶段。当时跟着高级项目经理做过几个项目,有成功的,也有失败的。但凡是失败的项目,客户在最初一个月中都有相同的一句话 “都一个月了,怎么还在收集数据呢?” 言语中,客户项目组成员都快认为六西格玛就是拼命收集数据。后来独立操作项目时,就一直在检讨与反思,渐渐地抛弃了DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)繁杂的数据收集及改进工具套路,转而从精益原则与体系出发,主抓模块咨询与快赢机会改善。短、平、快的精益咨询效果立竿见影,客户的抱怨声也少了很多。当时确实认为精益比六西格玛管用,精益比六西格玛更好。在参加某家电企业的六西格玛咨询时,改变了我对六西格玛的看法。客户方上至老总,下至基层的班组长对六西格玛知识的掌握,问题的剖析,对六西格玛绿带培训的狂热,自觉报名担任项目组组长(15个项目组有10个组长均是自觉报名担任,还有部分人跨部门担任项目组长),让我感到从未有的诧异。也促使我回过头来重新审视六西格玛的咨询模式。不管是精益还是六西格玛,要想在企业中...
2017 - 10 - 26
精益管理的七项关键因素20世纪50年代,日本丰田汽车公司运用亨利•福特(Henry Ford)与威廉 • 爱德华 • 戴明(W. Edwards Deming)的理论创立了精益生产系统,从而引发了一场汽车制造业的新革命。自此以后,精益管理技术被广泛应用在车间以外的各个领域。但精益生产的基本原则仍未改变:精益生产是将一体化、端对端的流程理念和杜绝浪费、实时存货管理、高品质、雇员参与等一系列观念相结合的生产管理技术与方法体系。它注重在不同文化条件下解决问题以及运用一系列管理工具,如:改善(持续的改进)、看板(进行式补给)、波卡纠偏(自动纠偏方法)、5S(现场组织)和价值流程图。虽然精益管理工具和技术一直很受企业欢迎,但我们也发现其给企业带来的结果并不尽相同。丰田公司的成功确实是一个传奇。但其它公司又从它们的精益举措中得到了什么呢?那些成功的企业又是靠什么在众多竞争者中脱颖而出的呢?我们的研究具体揭示了成功的七项关键因素。一、选择以客户为中心的战略性项目。提高生产力或削减成本的模糊目标难以起到激励员工的作用,但是如果你的计划与公司总体战略保持一致,并关注到与客户相关的重要问题,则可充分动员各级管理团队,鼓励部门间的精益计划团队更有效地相互合作。我们采访的一位主管解释道:“当销售和生产部门意识到如果他们能更好地互动和合作,整个流程就能得到优化,从而能更好地服务客户。这种感觉真是好极了。” ...
2017 - 10 - 26
福特的精益之旅我读到今天报纸的头条新闻(2006年9月16日),有关福特公司最近一些改革活动的报导。我觉得,回顾福特近百年的历史可以帮助大家来思考这个问题。相信一些历史教训对福特当前的选择和今后的精益之旅都会有所启发。亨利·福特是世界上第一个对精益有系统性认识的人,他非常关注创造价值的过程,而不仅仅关注公司的资产和组织架构。他也是第一个对价值流从开始到结束有深刻理解的人,包括产品概念的诞生到投产、原材料采购到客户服务等。此外,福特更是历史上有名的对浪费“疾恶如仇”的人。有人会说丰田的大野耐一比老福特更甚,但是大野耐一却一再告诉大家,他是通过阅读福特的书籍才学会如何改进的。老福特强调先去观察分析每个步骤,判断其是否创造价值,然后再采取行动,把不能创造价值的步骤消除掉!(这是老福特批评弗雷迪里克·泰勒和科学管理法最经典的一段:“为什么要求员工更努力地工作,去完成一些不必要的工作?有些步骤可能经过正确的流程安排或生产布局,就可以免除了!”)当我们把不能创造价值的步骤都消除后,剩下的就构成了“连续流”。1914年,老福特在高地公园把T型车的生产流程都安排在一栋厂房中,其中,许多流程几乎达到连续流的要求。他们使用单元生产方式来生产零配件,以辅助整车的流水线,并在流水线设置“缺货”的侦察员,在每个装配点监测库存并将信息反馈到上游工序,创造了早期的拉动系统。这种作法可以按照下...
2017 - 10 - 26
从液体学说看精益实现液体学说源于英国社会学大师人物的齐格蒙特鲍曼,鲍曼认为社会已经完成了从固态到液态的转变,时间维度比空间维度更加重要。当一切都在变化的液态的环境中,只要你能先人一步看到未来,足够快,就能够存活,液态理论可以运用企业在以下三个方面,从而进行模式创新和变革。1、人力能够迅速适应的环境变化,能力全面的综合型人才比能力只局限一个方面的人才更重要,此外,还需要设备有效的机制,确保人才的流动不流失。2、产品与服务分享、迭代比拥有和性价比更有价值,发掘尚未被满足的要求。3、资本潮流不断变化,撬动资本为企业服务,但人的价值是无穷的,资本当更重视人价值。笔者从事精益管理咨询与服务,面对的主要的是制造型的工厂,从制造业的商业模式的嬗变的符合液态学说的所讲的观点和思维模型。定制化是以To Consumer的工厂的必须的面对的需求的变化,要把注意了集中消费者需求的充分满足。面对消费者需求的变化,主要从两点考量,分别是时间与成本。从时间维度来考量,要满足时间的要求,就是客户从下单到收货,看谁的交货速度快,比谁的制造周期短。从成本维度考量,看谁的制造成本、物流成本和安装成本低。成本低才有利润可言。本文主要以家具的定制化如何快速满足消费的需求为案例。这家工厂主要从事整体厨房产品生产,主要要吊柜、地柜和抽油烟机,目前80%的该类工厂是传统方式生产。主要的矛盾是信息流慢与生产流混乱。信息流的表现形...
2017 - 10 - 26
运用六西格玛实现快速换模(SMED)挤出线快速换模六西格玛项目是公司降本增效的重要项目之一。通过实现生产线的快速换摸来减少停机时间,减少牵引废品,降低挤出线废品率。该项目主要运用六西格玛DMAIC的系统方法来开展,通过运用数理统计和科学的方法客观的分析导致换摸耗时的原因和瓶颈。同时通过工装口模改进,过程改进和过程标准化,将无序的过程变为有序,减少过程中的瓶颈,从而实现挤出线快速换摸。为了提高企业的核心竞争力,公司在2004年导入六西格玛,希望通过黑带和绿带项目降低劣质成本。随着市场的拓展,挤出产品增多,为了适应多产品小库存的生产模式,释放生产线能力,降低废品,必须缩短换模时间。同时,快速换模项目也推进了现场6S管理,工装口模的持续改进,让操作工接触到精益生产的理念,提高生产人员的综合素质。1、界定阶段界定阶段主要内容有:了解目前现状、设定项目目标、确定项目范围、确定项目团队成员、制订项目计划、绘制过程流程图,并通过SIPOC工作表来清理关键过程中的输入和输出变量。同时,进行劣质成本分析,对项目的经济效益进行估算。2、测量阶段测量当前水平,定义:2004年5月~2004年9月定义为当前水平,通过建立一套科学严谨地测量系统,记录出过程中的每个操作工、每个工序所用的时间,对换模过程的输入和输出及过程中可追踪的事物进行测量。在实际的实施中,为了详细的记录换模过程的每个细节,项目组对每个参与...
2017 - 10 - 25
中国比日本推5S,到底差在哪了?5S的日本环境1.从1s逐渐发展成5s首先,要明确的是,5S并非突然一次冒出,而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年,是缓慢演进而成的。2.为改变糟糕生产环境第二,二战后日本面对特殊的政治环境。二战前日本货质劣价廉,曾是劣质品的代名词,但由于价格低,尚可对外出口。二战后,由于美国不但未受战争的祸害反享其利,而欧洲也在1947年马歇尔计划的援助下快速复兴,日本在美军管治下生产受限,劣质品又难以出口,于是开始在美国质量专家帮助之下走上改进产品质量之路。而糟糕的环境里很难产出高质量的产品,5S应运而生。3.日本企业延续武士道精神第三,日本国民意识和心理状况。传统的武士道精神在企业里延续,团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上,有这种基础,企业想实现什么目标,一呼百应。有了奉献精神、责任心、不怕吃苦,特别是个人需要服从集体要求和愿望,甚至心甘情愿延长工作时间,使得实施5S几无阻力。4.企业家立志改变低质量形象第四,有一批眼光远大的企业领袖。二战后的日本在美军管治下的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物,这些企业家认为必须永久改变二战前日本产品质量低劣的形象,并且态度坚决。他们都把质量作为企业立业之本,并把美国的朱兰和戴明邀请到日...
2017 - 10 - 25
实践精益变革的基础:5S与可视化在制造业的现场,应该没有人不知道5S。很多企业现在正在推动可视化活动,5S和可视化这两个词汇似乎已成为现场人员的常识。我看过许多不同的公司推动5S活动,大多数聚焦在清扫、或是将通道与工作区域的地板上漆划分区域,但是我觉得结合5S与可视化提升生产绩效的公司却非常少。因此这次以制造业为例,重新思考被视为精益变革基础的5S和可视化。我时常听到以下的心声:“从几年前开始养成了扫除的习惯““因为地板看起来很脏, 所以再用油漆漆过一次”“桌上净空之后变得更干净了”“即使实行了5S产能也没有提高”“即使工厂变干净了,没有提升产品品质就无法赚钱“许多人似乎认为5S就等同于扫除工作。事实上为了能够顺利推展5S,除了需要有正确的认知,也必须具备相关的专业知识才能够成功实行。正确理解5S整理、整顿、清洁、清扫、躾在日文当中皆以S为开头发音, 称之为5S。”躾“是日本独有的汉字,在中文中则是用素养或纪律表示。整理、整顿是2S,加上清洁后合称3S,5S的推展就是以此作为进行顺序。为了达到5S的真正成效, 必须维持制造业当中的QCD(品质、成本、交期),并且改善工作品质与效率,防止不良状况的发生,提升职场纪律。所谓的整理是将需要与不需要的东西区分出来,同时将不必要的东西加以丢弃。以”断舍离“著称的家庭收纳整理方式, 从两三年前开始广为人知,在台湾也具有相当高的知名度。过去整理方...
2017 - 10 - 25
精益生产中的生产计划与控制的特点和目标精益生产采用的是后拉式生产系统,后拉式生产系统是实现JIT的有效工具。是指生产计划部门只制定最终产品计划(成为主生产计划),其他车间及工序根据主生产计划,按下游工序、车间需求来制定生产计划。精益生产中生产计划的特点:精益生产中生产计划最独特之处是,只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划,作为其安排作业的一个参考基准,而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余所有工序没有任何生产计划表,每个工序根据“看板”明确后工序需要的产品和数量作为生产指令,同时将自己所需要的产品和数量反馈在“看板”上向前传递。在精益生产方式中,由于其独特的后拉式生产系统,生产指令是由最后一道工序开始,在需要的时候通过看板逐级向前工序传递,这就使得适时适量生产成为可能。第一,各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产不必要的或多余的产品;第二,因为只在后工序需要时生产,避免和减少了不急需品的库存浪费;第三,因为生产指令只下达给最后一道工序,最后的成品数量与生产指令所指示的数量(市场需求)一致。精益生产中生产计划的追求:精益生产方式认为把追求完成总量当成生产系统第一要求目标时,带来的可能是大量库存。而将生产准时作为第一目标,带来的是零库存和JIT,从而加快了资金流动率,提升企业的抗风险能力。同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生...
2017 - 10 - 25
生产现场七大改善要点1、工艺流程查一查即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停放,包括储藏保管、停放状态、保管手段(如储存容器配备、货架配备、设施条件)、有无积压状态?哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?寻找最佳停放条件,确定经济合理的工艺路线。2、平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图,分析作业方式和设备、设施的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,调整和设计一种新的布局,使生产流程在新的布置图上路线最短,配置最合理。3、人机工程挤一挤即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。4、关键路线缩一缩即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线,然后从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业。交差作业等等形式,实现时间和费用的优化。5、流水线上算一算即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡,如果发现不平衡,就要通过裁并、简化、分解等等手法,平衡流水线。消除因个别工序...
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