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Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
优秀的六西格玛黑带人员应该如何挑选？
2019 - 05 - 30
在六西格玛管理中，黑带具有十分重要的角色意义，它融合了应用六西格玛解决实际问题、领导项目团队以及成为企业文化变革中坚力量的基本职能。黑带在团队发展中所发挥的作用是无法取代的，他所散发出的领导与管理智慧，可以使团队在秩序与效率的带领下得到长远的发展。因此，对黑带人员的培养，也就成了六西格玛管理中的一项重要任务。一个好的培训资源与好的六西格玛黑带培训方案，还不能完全实现对员工的培养，还需要企业选择最好的员工把他培养为六西格玛黑带。在黑带的引领下，增强团队整体对于六西格玛领导的认识，进而增强团队的凝聚力与战斗力。要想做到这一点，首要的任务就是要找到第一批优秀的员工，让他们作为六西格玛黑带的培训班底。 第一批六西格玛的黑带人选至关重要，就如同团队的发展方向，在六西格玛引入团队的过程中，树立一个正确的、有效的、秩序的六西格玛领导力的模范。这只是一个开始，但也是六西格玛得到发展必经的考验。当然，其中的一部分骨干成员将会成为六西格玛专家，继续为我们的企业培养更多、更优秀的黑带和绿带成员，促进六西格玛在团队中的融合与发展。 对于首批六西格玛黑带人选来说，他们要具有两方面的素质： 1、基础的执行力优势 这主要体现为，他们能够掌握六西格玛方法，能够克服组织内的不同领域、不同内容的阻力。 2、发展的六西格玛执行力优势 这主要体现为，他们能够接受...
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质量体系管理的困惑与反思
2019 - 05 - 28
质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业生存和发展的命运。文章列出了质量体系管理过程中常见的一些问题及解决思路共勉。对于每一个在制造企业工作的员工来说，ISO9001（GB/T19001）质量体系并不陌生，但对于质量体系管理来讲，却大有文章可做。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业是以什么样的态度来对待产品质量，决定着企业是以什么样的理念来经营企业，没有质量的产品带给企业的是无尽的痛苦和萎缩甚至破产。质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。 一、推行、保持ISO9001质量体系运行的困惑 1、只在意有质量管理体系认证证书 企业中最高管理层80%只在意获得质量管理体系认证证书，不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益，甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待，使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面，实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”，从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。 2、只是企业内部之间自卫的武器...
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质量管理中的15个怪现象，您是不是深有感触？
2019 - 05 - 24
1.品质管理人员薪水低，调薪难，升级难； 2.调整办公室时优先减少的是品质部，减少加班时，首先减少品质部门的加班； 3.生产过程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置； 4.品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）； 5.外观检验出现不合格时，无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求客户出具书面标准并请求客户放宽；6.生产部门遇到强势品管，对不合格品的处理意见有分岐时而品质部门不让步时，自行严加检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣； 7.要求品质管理人员成为一切项目的leader(领导者)，但没有任何授权和支持； 8.生产部不顾过程中自检发现的不合格产品，抢着生产；维修过的产品入库时悄悄混入，逃避检验； 9.发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知OQA（出货品质保证）到场处理，并同时通知老板； 10.生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏； 11.市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理； 12.工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理； 13.生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息，而不认可出现的不合格品； 14.对OQA（出货品质保证）抽检的不合格品，生产部借口难标...
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6sigma(六西格玛) 管理推展步骤
2019 - 05 - 21
一、定  义(Define)选定专案与改善指标1.企业诊断与辅导2.高阶主管Six sigma观念导入训练3.专案经理(盟主Champion)训练4.专案负责人(黑带Black Belt)训练5.专案执行人(绿带Green Belt)训练 *策略分析/ 文化变革6.选定专案及设定目标7.定义关键性顾客需求 *关键品质 (CTQ, Critical To Quality)/关键输出变数(KPOV,  Key Process Output Variables)/直通率(RTY, Rolled Throughput Yield)/ 品质机能展开 (QFD, Quality Function Deployment)/ VOC (Voice of Customers)/ C&E (Cause & Effect) Matrix/ Tree Diagram/ FFA(Force Field Analysis)8.订立专案衡量指标 *推移图(Run Chart)/ 管制图(Control Chart)9.专案成本效益评量 *不良品质成本(Cost of Poor Quality, COPQ)/投资模式(Investment Model)10.订定专案执行计画 *甘特图(Gatt Chart) 二、评 ...
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质量管理“三字经”
2019 - 05 - 15
质量关乎企业命运，质量管理部门可谓是操碎了心。做质量的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。在此为大家总结质量管理的三字经，其效果：透彻、到位、精辟。“ 质量三字经  ”01质量管理“三部曲”质量计划质量控制质量改进02质量概念“三个阶段”符合性质量的概念适用性质量的概念广义质量的概念03质量检验“三种形式”查验原始质量凭证实物检验派员进厂（驻厂）验收04质量检验“三种时机”进货或来料检验过程检验最终或成品检验05质量检查“三种方式”抽样检验全数检验免检06质量检查“三个项目”外观尺寸性能07质量“双三检制”自检，互检，专检首检，巡检，末检08首件“三检制”工人自检班组长复检检验员检验09不合格品“三种缺陷”严重缺陷(CR)主要缺陷(MA)次要缺陷(MI)10不合格品“三种处理方式”返工返修让步接收或降低报废或拒收11质量“三不”不接受不合格产品不制造不合格产品不移交不合格产品12质量“三按”按图纸按工艺按标准13质量“三员”产品质量检验员质量第一宣传员生产技术辅导员14质量“三满意”服务的态度员工满意检验过的产品下工序满意出厂的产品客户满意15质量事故“三分析”分析事故产生的原因分析事故的危害性分析应采取的措施16质量事故“三不放过 ”原因不明不放过责任不清不放过措施不落实不放过17质量部的“三种情况”哪都瞎掺和投诉就找你审核就牵头18检验员的“三低”...
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生产老说“差不多”，质量永远“差很多”！
2019 - 05 - 15
工厂水平高低，“差不多”就是差很多！工作中你是“差不多就行了”， 还是“差一点都不行”？ 看看国内工厂的生产水平，普遍存在“差不多“思想。制造出来的东西谈不上有明显的问题，但离精品的距离总是有那么一点点差距，总是难以令人满意！-“这套模具的型腔怎么有段差？”-“差不多的，只有几个丝，不影响使用的。” -“图纸上的尺寸标错了，怎么没有改好就发下去了？”-“我已经给加工的师傅说过了，差不多的，他们会改一下。” -“机床加工的零件怎么这么多的刀纹？”-“差不多吧，拿去给钳工抛光一下就可以了。” -“这台设备的钣金接缝怎么一头大一头小？”-“差不多，又不影响机床的加工性能。”在这些“差不多”思想的影响下，我们的工作行为变得不够严谨，对待工作任务不去追求精细化，最终的结果是这里差一点，那里差一点，致使工厂的品质游离在不稳定的边际。 我们来看看： 欧美厂商验收模具，首先不是看打样的产品，如果模具外观有划痕，模具分型面有打磨痕迹，没有铭牌等等，模具肯定是被拒绝验收的。对于产品尺寸，则严格依据产品图纸的公差要求来检测判定，即使是不影响产品使用的部位，不合格也必须修正，绝不是“差不多”的事！ 国外品牌的数控机床，先不谈它的加工性能与技术有多么先进，往往从机床的外观及制造的众多细节会先让客户产生信心。相反，如果钣金接缝不严...
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放弃昨天，是变革的第一原则
2019 - 05 - 14
经典带来的惊讶莫过于：管理者兜兜转转突然发现，N年前德鲁克就已在前面不远处。 领教工坊数年对“组织执行能力”的研究中，“管理变革”是其中一个重要的维度；德鲁克所说“有系统的放弃”恰恰是变革的根本。“变革从来不受欢迎”，因为它要求放手沉没成本，包括看得见的财务成本，也包括看不见的情感成本；团队要从舒适圈走向挑战圈，对领导者也意味着耗费巨大的心力。 然而，德鲁克说“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”只有有系统地放弃，才能避免更大的沉没成本，甚至沉没。 在我们现今所处动荡不安的巨变时代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的，尤有甚者，变革要下很多苦功夫。但是，除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能幸免。在一个结构变迁一日千里的时代，惟一能存活的只有能领导变革的人。 “创新型组织”在今天是热门话题。但是，单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力，并误入歧途。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的策略。 放弃昨天是第一原则 放弃昨天是第一原则，同时也是其他原则的基础。首先，就是要把投注到无效领域的资源...
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漫说项目管理之时间原则
2019 - 05 - 14
时间管理： 新概念GTD、6点优先工作制、帕累托原则、麦肯锡30秒电梯理论、、莫法特休息法、具体方法。枯燥的理论，感兴趣的可以去百度。下面为实际应用，算是实战吧！ 时间似流水，一去不复还。有限的时间，如何得到更加有效的利用，获得好的效率和效益，需要我们好好学习时间管理的方法。 日常的生活中，常见陪姑娘或者媳妇逛街是最痛苦不过的事。逛街，重在逛字，漫无目标，买东西只是附带。对男同胞来说，逛街等同于买东西，去之前心里已经有明确的采购目录。 话说好记性比不上烂笔头，特别是做工程或者技术的人，把一天要做的事列清单，按照顺序依次完成。每一天，完成几件事，积累到一段时间，你会发现自己做了很多事。一周抽出两个小时，把自己的事，理一下，分为几类，大概有几步，有那些难点。 最近参加公司组织Excel技能比赛，触动很大，很多对文员常用的Excel函数和公式，大家都没有学会，造成自己频繁加班，叫苦连天的累。只要你有意识到，重复、机械的流程或者动作，都是可以自动化，你就会主动寻找解决方法。 比如：求和，使用计算器手工还是用SUM好。 人的一生短短几十年，成功或者失败，就是那么几步。如果我们每天进步一点点，量变会积累到质变，离成功更近一点。要接触到的人和新的知识向潮水般涌来，如何分辨？ 对时间管理来说，学会“轻重缓急”，对所有的事情进行分...
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七种公司永远做不大，十种老板永远成不了功！值得借鉴!
2019 - 05 - 14
能做大的企业占绝对的少数，大多数的企业都会死在小规模的阶段，或者永远长不大，那么，究竟是哪些原因导致了这样的结果呢？ — 这七种公司永远做不大 —  格局小的企业 1999年2月，牛根生对孙先红说：我给你100万的宣传费，对谁也不要说。先红问：为什么不能说？牛说：现在总共筹到300万，拿出100万做广告，我怕大家知道后接受不了。我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上，一觉醒来，人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！ 但在现实中，许多老板肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘，乐于小打小闹，希望以小的投入来获得大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。这实际上就是一种格局。格局小的老板，想的永远是自己，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的老板，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。 心态小的企业 俗话说：善弈者谋势，不善弈者谋子。 许多企业之所以做不大，就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略，有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。置战略需求于不顾，希望用1分钱换来100元的效果的主，很难走出穷的境界，因为占便宜本身就代表没有境界。死抠一城一池，是活三年的企业，因为它不抬头看天。东一榔头西一棒子的...
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时间——改善的利器
2019 - 05 - 14
时间似流水一去不复还，用时间度量东西，做不得半分虚假。公司可以形容为一个精密的机器，每一部分按照一定的节拍重复正常工作，才能保证活力，我们才能守其位，得其势。机器会坏，当然也会有升级，公司也一样。对公司全体来说，工作大体分为三种：维持性（如保全、体系认证、人力）、重复性（如采购部门采购、制造部门制造、产工研发新品）、改善性（各部门改善、TPS小组）。我们通过时间，对确定的对象进行描述，每一个时间节点应该的目的（为什么做）、目标（做到那一步）、方法（怎么做）、时间（做多久），基于公司和外部条件的实际，对对象进行步步质疑，从而发现浪费，便于改善。用时间来衡量公司全体，准确来讲是VSM价值流技术，构建公司的改善路线图，可从三个方面来说，物的流动、信息流、过程流。物的流动，物的位置、放置时间，上一工序在那，下一工序在那。为了管理物流动，我们需要制定《现场物品放置“5S”标准》、《仓库呆滞品处理方法》、《库位标识看板》等等。信息流，对应为职能部门的流程，比如异常处理流程、工装夹具验收流程。异常处理流程中，10min异常、30min异常、4H异常、3天异常，需要时间来评估对生产影响，从而确定处理方法和处理人。工装夹具验收流程中，验收标准、什么时候时间、验收人、验收一套要多久等等，用时间可确定一天可以验收几套夹具，便于安排生产和人力调配。过程流，为生产的作业纯加工时间，也就是作业过程的控制，是一...
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你只是一个合格的搬运工
2019 - 05 - 13
2018年已经过去，2019年已经到来，回顾自己的2018年，一直都在忙碌中度过，再回过头静下心来思考自己的工作方式，感觉似乎是出了一些问题，仔细思虑之后，终于明白，原来自己在2018年只是做了一个合格的搬运工。 其实，大家都会碰到这样的情况，为何在工作时，总觉得自己很尽心去做一件事，但到后来却发现，看似高效的工作，实际是很快的传递，但是缺失了效率。尤其是质量管理的这个职位，要做好一个事情的传递很简单，准确的说是一个信息的传递很简单，我们可以在现如今通信及其方便的时代，通过邮件、微信或者QQ将一个个的信息传达出去，但是，传达的只是一个信息，你也只扮演好了一个搬运工的角色，你再忙碌再努力，你也只是一个合格的搬运工而已。 今天就想和大家分享一下如何避免把自己的工作，做成了一个合格搬运工的角色，首先，质量管理这个职位很特殊，它是公司内部和外部沟通的一个重要渠道，甚至可以说是一个桥梁。 而你要做好这个桥梁和体现你的价值，则在信息的传递上，就需要做到五点要素（接收、分析、传递、反馈、跟踪），只有做好这五点要素，你才是真正将信息传递和处理好，而不是只是做了一回搬运工。 下面来看看如何真正理解这五点要素： 接收：何为接收，当我们接收到不论是内部还是供应商信息时，我们第一时间要做的，就是确认信息的完整性，信息的内容你在接收到时，可能比较简单甚至是缺...
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精益生产和六西格玛的关系
2019 - 05 - 09
精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。 六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。 六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。 根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益: (1) 减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性; (2)&#...
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10个常用的六西格玛统计工具
2019 - 05 - 09
六西格玛是一种质量改进方法，企业已经使用了几十年 - 因为它取得了成果。六西格玛项目遵循明确定义的一系列步骤，世界各国的每个行业的公司都使用这种方法来解决问题。 但是，六西格玛在很大程度上依赖于统计和数据分析，许多对质量改进不熟悉的人感到受到统计方面的威胁。你不必被吓倒。虽然数据分析确实对提高质量至关重要，但六西格玛的大多数分析并不难理解，即使您对统计数据不是很了解。但使用Minitab熟悉这些工具是一个很好的起点。本文简要介绍六西格玛中常用的10种统计工具，了解它们的作用以及它们为何如此重要。 帕累托图（Pareto图） 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。即使在我们的个人生活中，也很容易想到例子。例如，80％的时间你会穿买的衣服中20％的衣服，或者你在图书馆80％的时间只会听网易云音乐中收集的20％的音乐。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。例如，如果每次出现缺陷类型时就收集有关缺陷类型的数据，则帕累托图会显示哪些类型最常见，因此您可以集中精力解决最紧迫的问题。  直方图 直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。...
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如来佛的五根金刚指
2019 - 05 - 09
小时候最喜欢听齐天大圣，孙悟空，连翻72个跟斗，逃不出如来佛掌的故事。赞叹佛法弗届！ 这些年钻研精益，发现许多精益书本里讲的工具以及上课教的道理方法，好像也可以沿用如来佛手掌来比喻。什么意思呢？各种问题就像是孙悟空变幻成的小猴子，无处不在，但如何去管理它们呢？ 我讲的五根金刚指正是大家每天提到的： 安全，质量，交付，效率，以及人才培养。 管理好这五件事，再大的问题也逃脱不了 第一根金刚指是：安全 其涵盖面相当广泛，凡是环境安全，客户安全，用户安全，工厂安全，员工安全，乃至员工长期工作保障，在都是安全的边界。身为一个企业老板或高管，必须深深体会个人责任重大，许多人每天都依靠你的工作来保证他们平平安安地回家。 第二根金刚指是：质量 这是每一个企业，无论是制造硬件的制造业还是软件的服务业，诚信度与形象的替身。在今天这样供过于求的大环境里，没有质量就无法生存，大家应该深有体会。质量包括产品是否达标，是否遵照政府或质管的法规，以及发生质量事故后如何紧急处理的机制等等。 第三根金刚指是：准时交付 客户要求的是准时地交付需要的产品，要求其实不高：正确的产品，正确的时间，正确的数目，正确的地点。以上四点包含了准时与准量的概念。不要过早或过晚，送来过多或不够的不合适产品。 第四根金刚指是：效...
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让我们用六西格玛来改进流程
2019 - 05 - 09
对于任何行业中的任何企业而言，流程改进都是至关重要的。由于不断的变化，我们不仅仅想持续改进我们的产品质量和标准，也想改进创造产品或者服务的日常工作方式。 六西格玛使用DMAIC的方法，其中的某些工具很容易使用，并能对流程改进起到相当大的促进作用。 定义阶段 定义阶段：项目章程，是很不错的工具，讲述的是关于项目的所有事宜。包括：主要目标、项目范围、包括关键决策者在内的所有项目参与者、项目的领导者，以及参与的成员。风险成本和低劣质量也包括在内，这将包括在改进之前如何衡量基础的指标。 项目章程，包含了流程图。流程图，是一个很好的可视化工具，可以让我们清楚地看到当前流程流动与否。通过流程图，我们可以轻而易举地发现需要重新处理的任务，以便消除浪费，并节约时间与生产成本。 测量阶段 测量阶段：因果图，也称为石川图，可以帮助我们识别可能的原因以及影响。通过该工具，我们可以看到哪些输入与哪些输出相关联，并快速确定变量。标杆管理，是基于客户需求引入更好的流程驱动方法的另一工具，该工具通常与客户之声（VOC）结合起来使用。首先，我们需要完成客户之声（VOC），以便获得客户需求信息。 分析阶段 分析阶段：在该阶段，根本原因分析（RCA）是很不错的方法，该方法涵盖了5个为什么（5WHY）。使用为什么（5WHY）时，能找到因果联...
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【冠卓动态】《精益工厂训练营》-培训总结
2019 - 05 - 09
培训介绍： 课题：精益工厂训练营 对象：公司高管 培训重点讲解内容：精益生产如何影响企业盈利，精益生产的过去与将来，精益管理的推行与体系搭建，精益工厂项目管理，精益工厂推行—精益理念与工具的结合，精益工厂三轮模拟与分析，精益现场管理的顶层设计---现场执行力铸造精益，标杆精益现场管理---傻瓜化现场。精益系统推行核心工具之---VSM价值流分析，精益推行生产效率改善工具之---SMED，精益推行设备效率改善工具之---TPM，精益推行质量改善工具之---防错系统设计。 这次培训过程中，为了使各位学员更容易的接受精益管理相关的知识，刘老师使用了多种多样的培训形式，有基本的课程讲授，视频分享，案例讨论以及学员分组练习等等。课程设计方面，主要分2个思路，战略方向的精益管理理念和知识，以及具体的精益工具的运用。战略方向的精益管理知识方面，主要是从以下几个层次来展开的：精益生产如何影响企业盈利，精益生产的过去与将来，精益管理的推行与体系搭建，精益工厂项目管理，精益工厂推行—精益理念与工具的结合，精益工厂三轮模拟与分析，精益现场管理的顶层设计---现场执行力铸造精益。 具体的精益工具方面，刘老师核心提到了3个最重要的工具，精益推行生产效率改善工具之---SMED，精益推行设备效率改善工具之---TPM，精益推行质量改善工具之---防错系统设计。...
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【冠卓动态】《精益六西格玛绿带Green Belt 》公开课培训
2019 - 05 - 09
培训介绍： 课题：精益六西格玛绿带Green Belt  对象：各部门经理、主管、工程师、项目负责人及对本课程有兴趣的人士，黑带学员是具有较好的沟通和领导能力且充分了解企业业务流程的人员 主要内容 ：第一章 、定义阶段（Define）第二章、测量阶段（Measure）第三章、分析阶段（Analyze）第四章、改善阶段（Improve）第五章、控制阶段（Control） 本次培训邀请了冠卓顾问项目总监吴老师，吴老师具有10多年美资、台资、港资及民营制造业从业经验。在生产管理、质量改善、流程体系搭建、企业管理人才培养等领域具有丰富的实战经验。 擅长精益六西格玛战略规划、推进管理平台搭建、推进模式建立、评审体系及成果保持体系建立；善于搭建绩效管理体系、过程管控体系。课堂中，善于发现现场的细节问题，并提出合理的改善方向。 课程现场，吴老师的课程注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式，丰富的案例及实验操作，亲切、随和的授课风格，能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合，现场气氛活跃；思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。 学员体会：1、老师讲课热情高，很生动易懂，知识面广。    2、掌握了一些分析的工具，但需要消化。3、对六西格...
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【冠卓动态】《精益生产全景式模拟》公开课培训
2019 - 05 - 09
培训介绍： 课题：精益生产全景式模拟 对象：生产型企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、生产计划与物料控制经理/主管、精益生产负责人、生产主管、工程师等中高层生产管理人员 课程内容：1、精益生产的介绍2、全景模拟工厂的运行2.1、生产计划的形成2.2、精益改善的地图-价值流图2.3、减少移动，提升效率的有效工具—工厂布局与工序设计2.4、寻找和改进关键环节的有效工具—生产线平衡（瓶颈与约束理论）2.5、快速更换的有效工具-SMED2.6、减少设备损耗、效率提升的有效工具—全员生产维护（TPM）2.7、建立拉动系统、减少库存的有效工具—看板的推行2.8、工厂运行总结2.9、解决流程问题的利器—六西格玛管理3、如何在你的工厂开始3.1、基本的分析工具――价值流程图3.2、推行精益生产的基本步骤3.3、其它企业推行中的经验分享 本次培训邀请了冠卓顾问高级培训冠卓顾问精益六西格玛资深顾问，咨询项目总监， 已在数家企业内成功策划和推行精益六西格玛改进活动。 曾任职于世界500强汽车企业德尔福生产经理；曾任职于某大型外资企业生产经理，主导推行精益六西格玛持续改善活动；其尤其擅长精益生产类课题的讲解，含全景式精益生产模拟，价值流分析，快速换型，精益指标，看板拉动管理、目视管理、TPM、5S等。 曾培训...
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企业导入六西格玛时遇到的若干问题！
2019 - 05 - 07
目前我国有不少企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛，但仍有不少企业高层管理者对六西格玛在认识上尚有偏差，这是推广六西格玛的一大障碍。除此以外还包括： 1.缺乏对六西格玛的专业培训和咨询 有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非常重要，但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。 六西格玛咨询师应能够系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题。生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是极其可笑的，其结果是统计方法的误用（现实中统计方法的误用比正确使用的次数要多）。 2.机械地模仿 有些曾在某些大公司获得黑带（甚至资深黑带）的人往往以六西格玛专家自居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据企业的具体实际机械地模仿。请注意，任何一种管理模式，其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从企业自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的。 3.缺乏科学合理的项目实施规划 有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开企业六西格玛项目实施，任何公司的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。 4.没有建立六西格玛持续改进的质量文化 六西格玛作为一项持续改进...
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质量管理必读：零缺陷质量管理的四项基本原则及防错十步法！
2019 - 05 - 07
零缺陷管理的起源：被誉为全球质量管理大师、'零缺陷'之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出'零缺陷'思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 '零缺陷'又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 零缺陷质量管理是否真的完美无缺？首先这里要纠正一个误区：零缺陷并不是我们想象中的绝对没有缺陷，零缺陷理念旨在发挥人的主观能动性，本着一次性做对的思想去完成设计、验证、生产等工作。试想一下，当两名生产工人分别抱着“缺点难免论”和“一次性做对”的思想去工作时，哪一个的工作效率会更高？ 然零缺陷质量管理是一种发挥人的主观能动性的质量管理方式，那么工作人员怎样才能尽可能地将工作一次性做对？这就要...
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