精益六西格玛管理_A3.4六西格玛绿带_A2.1精益班组-69-冠卓咨询

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发布时间： 2026 - 09 - 20

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9月11日，传化合成材料精益管理深化项目启动大会顺利召开，正式吹响为期12个月的精益变革攻坚号角，标志着公司精益管理迈入迭代升级的全新阶段。为推动精益管理从“做了精益”向“做好精益”的实质性跨越，公司组织召开本次精益管理深化项目启动大会。出席人员有：新材料事业部总裁助理孙总、乍浦基地总经理高总、各部门、车间管理骨干，冠卓咨询总经理廖伟、项目总监聂晋峰，销售总监邹智。会议伊始，精益推行办高颖兰对项目背景进行介绍。她全面复盘公司前期精益建设工作成果，同时梳理出现场精细化程度不足、班组落地效果偏弱等现实痛点。本次项目并非对现有体系推倒重构，而是立足现有精益管理基础开展迭代优化，重点确立四大核心方向：星级现场提质升级、班组标准化突破、精益课题与改善提案提质、精益人才与文化建设，推动改善工作由追求数量向创造价值转变，着力塑造全员持续改善文化。随后，项目总监聂晋峰老师对项目整体规划进行解读，结合化工连续生产行业特性，清晰阐述项目实施路径。他强调，精益管理不是一线人员额外的工作负担，核心目标是解决现场实际痛点。后续项目将围绕人才培养、班组标准化、改善课题攻关、星级现场优化推进专项工作，灵活运用六西格玛等工具简化业务流程，切实减轻班组事务负担，破解一线生产各类现实难题。进入大会核心仪式环节，现场举行军令状签订与精益专员授权书颁发仪式。孙总与各部门负责人逐一签署军令状，进一步压紧压实各部门精益变革攻坚责任；高总为精益专员颁发授权书，明确岗位权责边界。一纸军令状既是沉甸甸的责任担当，更是全体干部员工降本、提质、保安全的郑重承诺。签字授牌仪式结束后，在设备动力部精益管理专员的领誓下，全体参会人员共同宣读精益誓词。铿锵有力的誓言，充分彰显投身精益变革的坚定信念。宣誓完毕，冠卓咨询总经理廖伟老师结合行业发展现状剖析市场竞争态势，阐释精益管理的战略价值。他提出精益管理要与数字化深度融合的工作理念，倡导...

【原创好文】质量功能展开-2

作者：庞兆然

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质量功能展开的两个特征：一，质量功能展开是一种顾客驱动的产品开发方法，它体现了以市场为导向、以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想，整个过程以满足市场顾客需求为出发点，然后通过合适的方法和措施在开发的产品中体现这些需求，并用一种逻辑的体系去确定如何实现这些需求，从而提高顾客对产品的满意度；二，质量功能展开是系统工程方法在产品开发过程中的具体应用，这体现在它将“顾客需要什么”通过各阶段的需求转换，一步步去实现“如何满足顾客的期望”，从而连接构成一个完整的产品开发的系统。质量功能展开的核心是需求转换，而下图中的质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式，正好提供了在产品开发中具体实现这种需求转换的工具，所以我们说质量屋是质量功能展开的基础工具和精髓，因此有必要对质量屋有所了解，弄清楚质量屋的结构和逻辑关系是怎样的。可以看到质量屋由左墙、右墙、天花板、房间、屋顶和地下室六个部分组成，有必要注意这个排列顺序，它体现了质量屋各部分之间的逻辑关系，在构造质量屋时也是按这个顺序进行的。质量屋这个六部分的主要内容及其之间的逻辑关系。左墙（WHATs），这里列出的是需求项，即我们要满足的需求是什么；右墙（WHATs vs. WHYs），它是对左墙中需求项的评估，包括需求项的重要度和需求项的被满足程度；天花板（HOWs），这里列出了实现左墙中需求项的方法；房间（WHATs vs. HOWs），这里体现了左墙中需求项和天花板中实现方法之间的相关程度，即要评估每项实现方法对每项需求会有多大的影响；屋顶（HOWs vs. HOWs），这里体现了天花板中实现方法之间的关系，这种关系体现在有时一者的变化会带来另一者相同方向的变化，但有时两者的变化方向却是相反的；地下室（HOW MUCH），它是对天花板中实现方法的评估，包括了实现方法的重要度、实现方法的技术水平及实现方法的目标值。以上这六个部分就构成了完整的质量...

发布时间： 2021 - 03 - 15

【原创好文】管理是项“笨”功夫

作者：李国松

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重新翻读了曾伟教授的《管理是项笨功夫》，仍然会给我在管理的认知上有新的启发。在我们的工作中，一谈到“管理”，大家都觉得是高高在上的东西，“管理知识”、“管理工具”等词语，大家也都非常熟悉，导致很多人都有这样的错觉，只要我得到或者掌握了这些称之为“管理”的东西，我就能得到我想要的结果。如果我想要的结果没出现，则说明我没有掌握“管理”这个东西。记得我还在企业上班的时候，公司经常会组织各种各样的管理培训课程进行学习，不可否认的，我们在这当中能学到很多的先进的管理方法、工具。在我进入咨询行业后，在做项目的时候，很多企业的老板或高管，也都会提出这样的要求：“老师，我们想要在您走后，您交给我们的这套管理方法和工具是能持续运行的，而不是在您离开几个月后，我们又被打回原型。”在此我想说的是，先进的管理方法和工具，在成功的企业里面都是在持续运行的，关键不是方法和工具能不能持续运行，而是在于如何运行。我们来看看有什么“笨”功夫能让“管理”做的更好。首先，我们做管理要先把自己管好。很多的管理人员，有一种天生的优越感，总以为我的职位比你高，你就必须要听我的，我说的就都是对的，你按照我的去做就行了，但是在结果没有达到目标时，他不会认为自己有错，只会觉得手下的人太笨，没有按照他的要求去做。从别人身上找问题容易，但解决不了问题，因为别人不会你而改变，从自己身上找问题很难，但能解决问题，因为你可以改变你自己。想要改变别人，先要改变自己。其次，要做到管理标准化。在这里，很多人就会说了，我们公司管理很标准的啊，很多流程制度呢，你想要什么制度我都可以找出来。是的，我承认你们都有流程，有制度，但是大家想过没有，ISO是一套好体系吧，但为什么在很多公司就是一套形式上的东西呢？好的制度，是要符合公司现状的，而且还应该是能帮助人、教育人、关心人的，如果你的制度只是为了管住人、惩罚人，那最终的结果，肯定是不理想的。再次，...

发布时间： 2021 - 03 - 11

【原创好文】AM自主维护六大不合理问题分类

作者：纪宏哲

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一、微缺陷1、伤痕：暴裂、歪斜、变形、弯曲2、晃动：脱落、倾斜、磨损、弯曲、腐蚀3、拉长：皮带、链条、连杆4、异常：异常声音、发热、振动、异味、变色、压力、电流5、粘住：堵塞、固着、累积、脱落二、基本条件1、脏：残渣、灰尘、油污、锈蚀、涂料2、润滑：油不足、油污染、油种不明、油种不适合、油泄露3、注油：注油口污染、油桶污染、油桶破损、保管不良4、油位计：污染、破损、泄露、油位标识5、紧固：螺栓和螺帽松开、脱落、干涉不良三、困难部位1、清扫：设备结构、挡盖、布局、距离、空间2、点检：挡盖、布局、仪表位置、方向、适当量表示3、注油：注油口位置、结构、高度、距离、废油口、空间4、紧固：挡盖、结构、布局、规格、距离、空间5、操作：设备（仪表/仪器）布局、阀门类、开关、手柄位置、距离6、调整：压力表、温度表、油量表、水分表、真空表等的位置不良四、发生源1、产品：泄露、流出、溢出、飞散2、原料：泄露、流出、溢出、飞散3、油：润滑油、动作油、燃料油等的泄露、流出、溢出4、气体：空气、气体、蒸汽等的泄露、飞散5、液体：水、温水、半成品、冷却水、废水的泄露、溢出6、其它：包装材料、不良品、切断碎片、人员、叉车、建筑物之间的流入五、6S不合理1、机械类：泵、风机、压缩机、水塔、各种槽等2、管类：管道、软管、输送管、阀门类、节气阀等3、仪器类：温度表、压力表、真空表、电流表等4、电器品：电缆、管道、辅绳、开关、插座、控制板等5、夹工具：工具、切断工具、夹具、模型、模具等6、预备品：保有品、长期库存、补助材等7、临时处理品：胶带、捆物、残余管等六、不安全部位1、受损：凹凸、歪斜、石柱、损伤、破碎、磨损2、裁断：急倾斜、端差错误、防止滑落的脱离、腐蚀、手柄3、照明：亮度不足、位置不良、挡盖污染、保护灯破损、防爆不适合4、旋转物：盖漏出、脱落、并列安全装置、紧急停止5、引扬器：起重机、提升类物品、...

发布时间： 2021 - 03 - 09

【原创好文】浅析拉动生产模式

作者：白兴

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拉动式生产方式是以市场需求为依据，各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体，如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是：1、不向后一道工序传送次品；2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件；3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产；4、进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；5、根据看板进行微小的调整；6、要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行计算。式中各参数的含义和关系如图2所示。式中：生产间隔期：从对生产线做生产指示到下次生产指示的间隔。生产提前期：从对生产线做生产指示到生产结束的间隔。回收提前期：回收放在回收箱内的看板，用来对前工序做生产指示的间隔。安全库存：为应付突发事件所储备的库存，这里用安全库存量能够维持的生产时间表示。单位容器容量：单位物流容器盛放的零件数。四、使用看板拉动卡片说明：使用卡片来传递供货信息的物料拉动需求系统...

发布时间： 2021 - 01 - 17

【原创好文】包装质量问题的分析改善

作者：庞兆然

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一个包装客诉改善项目要解决标签错误、数量错误、产品错误问题。之前的分析改善措施都是诸如“人员操作错误，加强人员培训、提升质量意识，处罚责任操作人员”等，但收效甚微，甚至招致了员工的不满。其实对这些问题还是有一些分析和改善方法可循的，也正是使用了这些方法该包装工序的客诉件数得到了大幅度降低。1. 标签错误一种情况是根据生产计划提前打印一堆标签，包装贴标签时再从这一堆标签中找出来贴，造成贴错的机率，措施：随用随打印，禁止提前打印标签；另一种情况是对不同产品先集中进行包装，然后再集中进行标签粘贴，这样做同样会出现标签贴错，措施：一种产品包装贴标签完成后再进行下一产品的包装。2. 数量错误这里推荐两种方法，一种是对包装容器的设计，使对产品数量的确认转换成简单、快速的一眼扫过就能识别数量是否正确，常用设计有规定包装容器的行数、列数，一个萝卜一个坑；另一种方法是称重法，有时采用上面的方法会有包装经济性的问题，这时如果产品单位重量的波动很小，而规定的包装数量不会使波动影响通过重量准确确认产品数量时，我们可以采用称重法。3. 产品错误即在包装内正确的产品中混入了不同型号的产品。如果是最小包装内出现了混料，我们可以认为是生产过程的问题，而如果是最小包装间的混料，那就是包装环节的问题了。如果是生产过程中的混料，最重要的是要避免不同型号产品同时存在，这可以通过采用换型防错的方法来保证，简单地说，就是当准备切换加工另一种型号产品时，将上一个型号的产品从操作者可以接触到的范围清空或者封盖起来，这样就使混料成为不可能；如果是包装环节发生的混料，目前通过扫描最小包装的二维码或条形码信息来保证产品正确是比较好的方法。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 15

【原创好文】发现浪费、改善问题的利器－价值流图VSM

作者：聂晋峰

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价值流图（Value Stream Mapping，简称VSM），又称价值流程图，用于形象化描述物流和信息流，是贯穿于整个生产制造过程，是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲，价值流图在1980年代，由丰田公司的两位首席工程师率先运用，目的是为了提高生产效率。发展至今，价值流程图已成为丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是，寻找到生产过程中的浪费（不增值的活动）、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述，通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述，能够帮助我们识别目前和未来的价值状况，发现生产过程中存在的问题，并寻找改善机会。同时，价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成：供应商--提供原材料；公司内部系统--公司内部运营管理系统，如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流，一般由人、机、料三者构成。客户（顾客）--顾客发出信息，如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形，形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号：4、价值流程图七种工具流程活动图(Process Activity Mapping)。起源: 工业工程。供应链反应矩阵(Supply Chain Response Matrix)。起源: 时间加速与后勤学。生产多样性漏斗(Production Variety Funnel)。起源: 运营管理。质量过滤图(Quality Filter Mapping)。需求扩大图(Demand Amplification Mapping)。起源: 系...

发布时间： 2021 - 01 - 13

【原创好文】智能制造与精益

作者：李国松

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近几年，随着人工成本每年的递增，招工越来越困难，如何破局，突破后人工红利的时代？如何减员增效，是大多数企业管理层都在思考的问题，随着大数据、物联网、人工智能等技术的不断成熟，智能制造的话题被越来越多的企业提及，但是，企业在什么情况下适合推行智能制造呢？智能制造到底要具备什么基础条件才能开始推行呢？今天我们简单的来聊一聊这个话题。智能制造，离不开数字化、自动化两大支柱，有的企业认为上一套ERP软件，就是数字化了，加一套机械手，就是自动化了。我在做咨询项目的时候就遇到过几个这样的企业，管理层很自豪的和我说，我们公司数据不全面，很多模块都没有用起来，现在就是财务和人事两个模块用的多点。同样的，花一大笔钱买回来的设备，确并不适合现场使用，闲置着在那生锈。由此可以看出，数字化、自动化并不是你想玩就能玩的转的，在不合适的时候，上了不合适的项目，你的投资汇报往往都是一个漫长的周期，甚至是遥遥无期。那么，数字化、自动化的升级改造，需要具备什么条件呢？这就和我们的精益扯上关系了。在精益管理体系中，有两个基础的模块，管理标准化和作业标准化，这两个模块，正是为数字化、自动化打地基的，为什么这么说呢？我们来做个简单的分析。首先来看看管理标准化，管理的标准化涵盖的内容很多，我们在这里就拿其中的一样来说------数据，我们大家都知道，只要是管理水平较高的企业，他各方面的数据记录、统计分析都是做的比较全面了的。而在一些管理水平较低的企业，你想要到一份现场的数据，往往都不太容易拿得到的。大数据时代，数据的统计分析能协助我们的管理层更加容易的管理企业，好的企业，都是很重视数据管理的。所以，在企业升级信息化、数字化前，我们都要去思考一个问题，我们的管理流程都清晰吗？标准化了吗？数据齐全吗？数据的记录都有标准可依吗？如果这些都做的很好了，那我们就可以开始来做信息化、数字化升级改善了。再来看看作业标准化，自动化...

发布时间： 2021 - 01 - 12

【原创好文】故障分析的推展方法

作者：纪宏哲

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一、现象明确化在故障发生后的现场中调查在什么状态下停止的，有什么零件损坏，上一次的故障是什么时候，停止前有没有征兆等问题，一面问操作员，一面从现物确认，并记录下来。二、暂时性处理如果发现有损坏的零件，更换零件后重新开机运转，这虽然是缩短停机时间的处置方法，但并不是真正的对策。然而一般而言很多都只是更换零件就认为对策完成，这点是必须加以注意的。三、追究原因的准备在不了解设备的功能、构造及正确使用方法的情况下，贸然的下对策，可能使相同的现象反复发生，或者在修理部位的附近发生另一次的故障事例，这是因为没有找到真正的原因就更换零件或提升强度的缘故。这种情形下，必须使用相关设备或零件的图面或系统构成图，来了解设备的功能、构造和正确的使用方法。四、追究原因发现不合理的地方要以5WHY分析彻底追究发生的原因。因为故障的原因是人为的不良行动所致，所以要一直探讨到人的行动面。如果原因有很多个或是复合的原因，最好使用PM分析。五、对策在追究原因中出现的不合理状态要立即复原及改善，因为不立即处理会促使劣化的成长而影响到其它的部位，何况人的记忆是很容易淡忘的。在技术上、经济上、时间上有困难的，要拟定计划实施。对于有类似的设备要进行点检及处理方法平行推广。六、防患未然反省为什么没有在事前发现故障之源--不合理的地方，检讨有没有将其列入点检项目，要不要修订基准。更进一步要研究发掘劣化的异常时候的方法（预知保养）。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 10

【咨询动态】连云港某科技公司精益管理项目启动大会

作者：聂晋峰

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12月7日早9点，连云港某科技有限公司2020年精益管理项目启动大会隆重召开。公司总经理沈总、生产技术副总徐总、质量安环副总李总、财务总监付总及全厂员工参与了启动大会；冠卓咨询董事长李骅老师、副总经理吴贵阜老师，咨询顾问宋老师及聂老师出席了本次大会。启动大会由王经理主持。首先由主持人王经理阐述项目的背景和意义，他讲到公司在生产流程及交付方面、现场5S管理及班组管理方面存在一些问题，大多数管理者未接受过系统全面的精益生产改善类的培训，因此公司基于持续发展的规划，通过导入专业咨询团队-冠卓咨询的培训与辅导，希望从基础管理提升、精益改善类活动开展到精益生产体系搭建，最终形成适合连众风电科技的精益改善文化，助力企业持续发展。接着由冠卓咨询副总经理吴贵阜老师简要介绍了项目的推行思路。简要介绍了精益彩虹塔管理体系，本期项目要做的就是基于彩虹塔中的塔基部分-管理标准化和作业标准化两大部分，做好两个标准化才能支撑连众风电科技百亿战略目标的实现。接着吴老师围绕着精益车间项目开展的四大模块进行了细致的介绍，希望大家在5个月的项目周期内，精益小伙伴们能够集中精力，把精益生产理念落到实处、落到行动中，把项目思路与要求落到工作中，从而带动工作成果和自身能力的提升。讲到项目管理方式，过程中会以周为单位对6个项目小组进行管控，双周汇报、月度汇报及阶段评审会贯穿于项目的整个过程之中，保证所有小组的任务事项有安排、有落实、有结果，结合每个小组的量化评价，最终会输出小组的成绩和排名。最后吴老师期望大家通过自身的努力，实现项目的圆满成功。接着由徐总介绍了项目组织结构及推行的期望，首先明确了各职能部门和项目小组的分工；徐总指出，作为生产制造型企业，竞争是在市场，但竞争力是在我们的生产现场；为了扫除掉现场存在的”三忙现象”,从即刻开始，要借助老师的经验和力量，把现场管理的第一道关-基层管理者的职责明确下来，同时拓宽...

发布时间： 2021 - 01 - 09

【原创好文】制造企业如何做好“运营管理”

作者：陈唯果

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01什么是运营管理？定义运营管理，就是管理企业的运行状况，归结起来就是要管理企业运行的各个指标，比如安全、质量、交期、成本、员工士气（也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好，也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况，运营管理包含了前面提到的几个管理模块，包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言，尤其是制造型的企业，他运行的状况好坏，将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道，企业运营水平如何，直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式：利润=销售价格-成本我们知道，销售价格主要是由市场决定，也就是整个市场的供需关系决定的（偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了）。如果我们的成本能够低于市场平均水平，那么我们的利润也就会高于平均水平，企业的运行状况就会更好，或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命，我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是：首先要稳定，然后是持续提升。我们看到很多企业，因为对质量的不严谨，给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡，比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件，以及日本神户钢铁造假，都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样，我们也看到很多对质量管理特别好的企业，比如华为，在手机批量之前做了大量的严格试验，才能保证手机在用户使用过程中，没有或者极少的质量问题。交期运营的另外一个很重要的作用就是保证交期尽量缩短交期。因为我们都处在一个完整的、复杂的产业链里面，如果因为某一个节点交货出现问题，就可能导致整个链条上出现问题，甚至整个链条断裂。就好比这次疫情期间，因为国内外疫情的控制水平不一，而很多产业链几乎是全球分布，这就导致部分供应链出现供货紧张。拿我们汽车行业来讲，也存在同样的情况。即便是国内的主机厂，有些零部件仍然是从国外采购，当...

发布时间： 2021 - 01 - 06

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