如果想严格要求别人，首先要严格要求自己

经营理念这种东西，是每天在工作现场严格要求员工去执行，然后才形成概念。

如果经营者根本不了解现场，只是要员工先执行理念或培养企业风气，那是没有意义的做法。

员工心中一定嘀咕着，“总经理是个完全不了解工作现场的呆瓜，尽说些不知从哪儿听来的高超理论”，认为你是呆子，而你的无端忙碌就是证据。因为同业之间的义务、访客、会议这些工作和公司的生产现场根本扯不上关系呀!

这也是第二代总经理容易犯的错误，无论面对第二、第三代总经理，前一任经营者通常只教他们宏观经济学中的“帝王学”，而忽略微观经济学中的“工作现场学”，因此还有很多人并不了解现场。

事实上，创业者因为自己辛苦经营公司，所以从现场各个角落到公司整体事务，他都了若指掌。

因此继承者也应该像他一样，经常进出工作现场，了解现场的状况才行。

身为经营者，一定要比任何人都了解现场。

接着要强调的是，身为经营者，应该工作比任何人都多，比任何人都严格要求自己才行。

因为公司内只有经营者可以为公司注入生命力。

如果用同样严格的尺度来要求员工，与员工之间的人际关系就会受到伤害。

走到这一步时，就会发现“为何如此严厉地对待员工？为何对员工要求如此高”。

于是你必须找理由，也就是所谓的理念或企业风气。

对我而言，一开始的理念非常简单，“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的发展进步做出贡献”，如此而已。

因此，面对还有话要说的员工，我就可以说出“为了每位员工的幸福，我比任何人付出更大的努力，然而你却置身事外，这种不负责任的态度到了极限，我无法容忍你了”类似这样的话了。

不是为了满足私利私欲，这样大家才能接受高水准、严要求我要求员工具备高水准。

员工之所以接受我的要求，理由之一就是：我放弃了“世袭制”。如果京瓷也是一个家族企业，员工就会认为我的严格要求不过是为了满足我自己家族的私利。

我之所以不采用“世袭制”，是因为我认为自己的后代未必能够传承特定的企业经营哲学。

在企业内确立统一的意志、统一的价值观，要靠经营哲学。我认为，若不能传承企业哲学，就无法保证企业的持续繁荣。

我会把公司经营的未来托付给这样的员工：他具备高尚的人格，充满热情，又有优秀的才能，能够继承公司的经营哲学。

因为我反对“世袭制”，所以员工就会意识到，只要努力，不管是谁，都有晋升为领导者的可能性。

员工就会明白，公司的方针和哲学不是为了达到我个人利己的目的。

正因为如此，我对员工的要求虽然多又严，他们却依然甘愿追随。

员工的工作状态是反映经营者心灵状态的一面镜子。

严格要求才能培养出优秀的员工，这才是真正的“大善”

如果企业的经营者想要培养优秀的员工，就必须对其进行严格的要求，这才是真正的“大善”。

当我们在行这种大善之时，旁人或许会责难道：“这个老板真是个不通人情的苛刻家伙!”

但是正如我们在教育小孩时经常会说“玉不琢，不成器”一样，当我们严格要求自己的子女时，即便别人认为“这父母可真够心狠的，让这么小的孩子去承受世间之苦”，但是为了让自己的孩子最终能够成长为一个顶天立地的大人，作为父母，这些严格的要求就在所难免，而并不能说明是父母不爱自己的孩子。

如果一家企业只有10~20名员工，那么在这种情况下，经营者就只需按照上令下达的方式，直接向下属做出指示：今年公司的经营方针是这样的，必须具体依照这种方式予以执行。

试图让手下那些缺乏才识的员工直接担负经营责任、指派具体目标数值，并给予压力、要求发挥其自身主动性和积极性的做法，只会让这些员工深感责任的压力，备受煎熬。

因此，为了避免这种情况，经营者就有必要与员工一道，携手制定企业的经营方针。

经营者需要与众人共同推动企业的各项活动，并且还要能够以下面这种姿态向自己的下属员工们表示：“让我们大家一起来共同承担公司的经营活动！我指定你来担任这个部门的负责人，同时我也会向你提供所需的帮助，一旦有任何问题，只管来告诉我。”

虽然在现代企业中，由于事业部制度使得各部门的员工和负责人会各自承担不同的责任，从而也就使得企业领导者轻松许多，但是当企业规模较小时，企业领导者还是得亲自注意这种细节之处。

作为经营者，如果你真的能够秉持关心爱护的态度对待手下员工，那么他们就一定会对你忠心耿耿。

人不被逼入绝境，就不能成事

经营环境总是在不断变化，无论世界经济，汇率也好，接单情况也好，各种因素都在不断变化。

但就是在这种种变化之中，我们要以坚强的意志，随机应变，一定要实现自己确立的目标。

经营真的就是“意志”。

无论如何必须实现目标的坚强意志，对于领导人而言不可或缺。

还有一点，不仅限于自己，这种意志还必须渗透到团队中去，带领团队共同前进的斗魂，或者说坚强的意志必不可少。
“已经拼命干了，但结果不理想，那也没办法了。”或者“下个月再努力干吧！同志们。”

这样的腔调，就是说已经尽力了，没办法了。

如果采取这种态度，那么科也好、部也好、事业部也好、事业本部也好，都绝对强大不起来。

以前的京瓷也出现过类似的情况。

那时我曾对员工说：“好，如果你做不到，我就在后面用机关枪打你。反正后退也是死路一条，那么你就抱着必死的勇气向前冲吧！”

被我激励的员工从恐怖感中激发了勇气。

如今，在那些认为上司是好人、很有人情味的部下看来，我简直是铁石心肠，让他们感到恐怖。

然而，作为领导人，有时即使不得不采取这种严厉态度，也一定要让目标得以实现。

人不被逼入绝境，就不能成事。

一度树立起目标却不能实现，下次又这样。

如果这种情况反复多次，那么这支部队没有了战斗力。

没有胜利的经验，不懂获胜的要领，这样的团队根本不行。

“放养”方式，才是对员工真正的爱

在从事经营活动时，不少企业家都会心生苦恼，于是摸索和寻求自己的精神支柱。

我曾经也是这样，为了找到寄托，尝试过各种方法。

工作中，像“金刚护法”那样绷着脸训斥部下；生活中，宣扬利他、温良、体谅等美德；这种类似“自我分裂”的矛盾，让我在很长一段时间内陷入苦恼。

在偶然得知IBM的公司宗旨后，我才算是找到了化解矛盾的答案。

据说，IBM的宗旨之一是“珍视员工”。

事实也的确如此，IBM拥有大量高工龄员工，这在日本或许较为常见，但美国的职场潜规则是“跳槽越多，身价越高”，所以说，IBM员工的平均工龄算是相当长的了。

在阐述IBM公司宗旨的文件中，有这样一个寓言故事。

在某个北国湖畔，住着一位心地善良的老人。

每年冬天，一群野鸭都会飞来过冬。不知从何时起，那位善良的老人养成了给聚集在湖面的野鸭喂食的习惯。

野鸭们也渐渐变得亲近老人，它们高高兴兴地吃着老人给的食物。

就这样，过了一年又一年，每到冬季，老人都会给野鸭喂食，最后，野鸭们干脆把老人提供的食物作为过冬的粮食。
转眼间，又一个冬季来临，野鸭们照常飞来。

像之前一样，它们聚在湖边，等着老人提供食物，可老人却迟迟不出现。

一天又一天地过去，野鸭们每天都在湖边等待，但老人始终没有出现，因为他已经去世了。

那一年，寒流来袭，湖面结冰。

由于一味地等待老人，野鸭们忘了自己捕食，最后全都饿死了。

文中写道：“IBM不会这样培养员工。”

野鸭本是适应于严酷环境的动物，即使湖面结冰，也能自食其力地找到食物，从而生存下去。

IBM之所以强调“珍视员工”正是本着“培养员工成为顽强‘野鸭’”的宗旨。

这样的“放养”方式，可能会让人一下子无法接受，但我当时已经领悟到“这才是对员工真正的爱。

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