做为采购?，每年都有降本指标，该如何做呢，可以参照以下下以下4个?法

　　很多采购会?嘲；我?年只做?件事，降价。听起来像开玩笑，但是很?程度上也说出了降价在采购?作中的重要性。国内企业过去30年在国际制造业?业中保持竞争?的主要利器是成本优势，但随着国内??成本，?地价格以及各种?产资料价格上涨，以前靠拼价格、规模的竞争优势明显下降，很多制造业外迁，到越南、柬埔寨等东南亚国家已是?种趋势，特别是低端的、依靠劳动?为主的制造业。

　　因此国内?些企业为了保持低成本竞争?必须在产品价格??下功夫。?地价格，??成本等从宏观上看?乎都是固定的，那么只能从?产资料??找办法，?采购成本在制造业中的?例?常?，基本上在50—90%，假设公司采购成本占总营业额的50%，利润率是10%，采购成本那么每降低?个百分点，可以带来利润率增加5个百分点，这就是采购的杠杆作?，?1个百分点可以撬动5个百分点的利润。

　　因此，降价作为企业保持竞争?和提升盈利?平的必然选择。A公司销售额100万，采购额50万，利润10万，通过降价2%，采购成本降低1万（降价2%），利润增加1万（增加10%）。

　　那么采购该如何降价？?且要年复?年的降价，供应商的??成本、?地成本、?产资料要素等也都在上涨，哪来的降价空间？这些问题都是?直困扰采购的。

　　因为每次与供应商的降价谈判，都是个零和谈判，导致供应商从?开始就是抵触的?理，因此谈判的过过程肯定是艰?的，且很多时间达不到我们的?的，即使表?上看似达到了，供应商同意降价要求，但采购发现供应商后续的质量、交付、服务?平?幅降低。

　　实际上这种谈判降价，很多时候的结果是双输，那么如何把降价从双输的结果到双赢的局?，是需要有专业的采购??去思考和完成的。因为每个公司情况不同，产品定位和?标客户也不?致，采购的物料不?样，供应市场状况也不同，所以没有?个万能的解决?案。

　　我将从以下4个层?去分析降价，提出降价的总体思路和框架。

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　　?帕雷托法则统计物料采购?额

　　帕雷托法则也称为80/20法则，学会避免将时间和精?花费在琐事上，要学会抓主要?盾。找出占销售额80%的产品，此类产品定义为A类产品，根据此?式，我们还可以定义为B类和C类产品，我们的主要降价?标就是A类产品，因为他所占采购份额?，降价效果明显，如果花很?精?选择C类物料做降价，即使达成降价率的?标，对企业总体采购降价的的贡献也不会很?。

　　80/20法则很?程度上告诉我们如何在降价?作中队时间及精?进?分配。如下图，A产品产品的累计采购额采购了80%，被定义为A类产品，B类产品就是累计?例在（80-95）%之间的物料，（95-100）%之间的物料则被定义为C类物料。当然这个具体百分?不是固定不变的，可以根据企业的实际情况进?变动。

　　—2—

　　按照顺序对A-B-C物料分别进?卡拉杰克矩阵分析

　　按照供应风险和采购?额对物料进?分类，分为四类物料：战略型、杠杆型、瓶颈型、?般型。

　　对于不同的物料，我们的总体降价思路和?法是不同的。?如对于MRO类的物料，我们尽量选择的是整合，打包的?法，简化流程，提?交易的效率。对于瓶颈物料降价的?式更多的事期望开发新供应商上?，???降低风险，另外也会给供应商带来竞争压?，从?拿到更优惠的价格，当然，在开发新供应商时需要有相对的保密性。

　　对于杠杆物料，可以采?招投标，竞价?式进?，因为这些物流很多是常规、标准件，市场中有很多潜在的供应商可以提供，供应风险也?。

　　对于战略物料，谈判更多的时候是相互沟通，基于整体合作的基础上进?商务沟通，?如，降价很难达到采购?理想的?标，卖?可以通过技术?持，服务等??进??持，可以讲是变相降价?式。对这类供应商，降价不是??砍的事。

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　　通过内部?员和流程提升，降低采购成本

　　很多公司在提到采购成本时，更多的事考虑到采购花费的直接成本，并没有考虑到交易成本，如何提升采购?员的专业?平，优化采购系统和流程，通过信息化技术，提?采购?作效率，?如使??上招标、竞价、系统下订单等，可以减少采购中的交易成本，很多?公司集团公司，到现在还在使?传真，邮件下订单给供应商，???交易成本?，另外，还存在中途丢失，遗漏等风险。

　　因此，对企业来讲，使?专业的采购?员和?具就显的?常重要，这?的?具包括信息化技术、系统、流程等，只有把效率做上去，把专业度做上去，那么采购的交易成本就会降下来。

　　化技术、系统、流程等，只有把效率做上去，把专业度做上去，那么采购的交易成本就会降下来。

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　　部门间协同，供应链降价

　　?谈到降价，都认为是采购部门的事，与??关，??挂起。确实这种想法普遍存在于公司的各个层级，这???与固有的观念有关，既然供应商的价格是有采购谈的，那么降价也是有采购来谈，天经地义。

　　这种观念导致整个公司在降价谈判过程中，不能把整个公司层?资源、信息和能?整合在?起，光靠采购部单枪匹马与供应商进?降价活动，效果往往不理想。

　　在基于部门间协同基础上的供应链降价，是整合内外部资源和信息的基础上，完善整个产品价值流的过程，进?完成降价，并达成企业与供应商的双赢局?。降价活动并只是?个商务谈判的过程，我们可以把它看成?个项?，从项??项，分析、?案制定、实施、总结来管理整个降价过程，这过程中有许许多多的项?参与?，包括内部和外部?员。

　　?如通过价值?程/分析（VE/VA），标杆学习Benchmark 、WORKSHOP 等活动、优化产品设计、完善制造?艺过程、优化价值流、改善物流?案和物流效率等。

　　价值过程和价值分析就需要内部设计、?程、制造、质量、采购等各部门协同合作与供应商?起去优化产品设计，从产品功能、外观、制造?艺等各??去沟通是否存在降价的机会，在这过程中供应商不在是降价活动的注定输家，它也可以通过设计优化，带来利益。

　　供应链降本的关注点不是关注与你舍我取的过程，它关注与产品价值流过程的优化，减少不必要的浪费、提升供应链的效率、增加产品的附加值。它不在是企业与供应商之间的零和游戏，相互间更多的是合作?不是竞争。

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