开会是一种能力，不是所有人都会。

　　如果你仔细观察，会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题，就召开会议，也正因为如此，企业内部的会议非常多，另外，问题层出不穷。

　　会议的工作方法决定公司两件事情，一个是效率，一个是品质。工作效率和工作品质就由会议方法论决定，一定不要小看这个会议的方法论。

　　管理者如何开会？有几件事特别重要。

　　—1—

　　讨论行动方案，而非问题

　　会议必须要有一个很明确的主题，而且所有围绕这个主题的资料要提前准备，没有准备的会议就不要开，这是一个非常明确的要求。

　　比如月度经营分析会，主题就是检验目标的行动方案是不是真正被落实，每一个汇报的人必须讲行动方案，而不是讲自己遇到的困难，没有达成目标的原因。

　　开会的最终目的，是解决具体问题，落实行动。因此，开会的核心主要是谈行动方案，不是谈观点，也不是谈问题。

　　—2—

　　谁负责，谁主持

　　开会谁来做主持人？

　　一般来说，解决问题的负责人做主持人。因为只有负责人才会想尽办法让这个会议有结果。如果不是对这个问题负责的人来主持，他就按流程把会议主持完，但是绝对不关心会议的结果。这在方法论上是一个极大的错误。

　　很多公司开会很喜欢让老板来主持，我建议除了战略会之外，老板都不要主持，因为只有战略会是老板的责任，其他会都是别人的责任，应该让别人去做。

　　比如说产品会、经营会，其实都不需要老板主持，就应该是那个主负责人去主持。

　　—3—

　　日常会议不超过40分钟

　　会议的所有时间要约定下来，这包括4个时间：

　　1. 开始和结束的时间。

　　2. 发言的时间。

　　3. 与会者决议达成共识的时间。

　　4. 行动方案确认的时间。

　　还有一个特别请大家注意的，除了战略会议、年度会议或半年度会议，一个日常会议不要超过30分钟，最长就是40分钟。

　　为什么要短？两个原因。

　　第一个原因，来开会的人基本上都在重要岗位，开得越长，公司的成本越高。第二个原因，解决问题的会议跟时间长度没关系，跟前期准备有关系。前期准备得越充分，会议效率就会越高，所以日常会议一定要短。

　　—4—

　　会议一定要得出结论

　　只要是管理会议，就必须有结论。不能留着这个议题，说“下次再讨论”。

　　如果议而不决，甚至经常无法把会议进行下去，经常跑题，经常争论并坚持各自的见解，恐怕就无法进行有效的决策了。

　　我建议大家调整为：日常会议开完，大家都清楚要做什么，然后就去做了。

　　—5—

　　三组会议明确顾客价值

　　与企业的管理者在一起时，我总是建议他们在公司中开三组会议：

　　第一组会议：和核心管理层开会，回答我们公司创造的顾客价值是什么？

　　第二组会议：和做产品研发的人开会，问他们，做产品研发时，你觉得公司的顾客价值是什么？

　　第三组会议：和销售人员开会，问他们在做市场时怎么介绍我们公司创造的顾客价值？

　　为什么要开这三组会？

　　因为我们在经营中比较容易犯的一个错误，就是整个公司传递的顾客价值不一致。

　　我做过上百家企业的调研，得到的结论令人吃惊。顾客价值在内部传递都有非常大的偏差，更别提到消费端。当偏差非常大时，内部的损耗就会非常大，经营就会出很大的问题。

　　很多公司都没有关于整个公司价值讨论的会议，几乎开的都是管理会，而不是经营会。

　　我参与过多个公司的月度会议，和他们讨论市场、顾客和创造价值。但他们开会讨论最多的是：预算目标有没有完成？完不完成的原因是什么？下个月打算做什么？能不能做到的原因是什么？下个月再开做不到又分析原因是什么？这对经营没有帮助。

　　开这三组会议的目的是让全公司上下对顾客价值的认知保持一致，如果顾客价值认知不保持一致，企业损耗会非常厉害。

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