很多人经常会将精益生产与六西格玛作对比，那么，六西格玛跟精益六西格玛到底有什么区别？我们在学习时，应该选择精益生产，还是六西格玛，一些人表示不是很理解。

今天，一位优秀的质量人，对比他自己多年的精益生产经验以及六西格玛经验，谈谈他对两者的看法。

精益生产是日本丰田汽车公司的一种生产方式，通过生产过程优化、消除浪费、降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。是一种降低生产成本，提高生产效率，减少浪费的生产方式。同时，它也是一种经营理念和企业文化内涵。

精益生产与大批量生产，以及一些传统的生产有很大的不同，在一开始推行精益的时候，可能就会有一些生产部门的人会说：我每天有产量要跑，没办法配合做精益。很多人不了解，为什么我要放弃产出产能，去做精益？

随着经济发展迅速，为了顺应市场需求，相应地要求企业生产需要向小批量、多品种、低成本、高质量的方向发展。日本丰田汽车公司精益生产方式也慢慢的摸索出来了。经过30多年的努力，终于形成了一套完整的丰田生产方式，也让日本的汽车工业超过了美国。

日本企业在国际市场上的成本，引起了其他国家的关注，他们认为，日本丰田生产方式正是他们成功的关键。

六西格玛的概念是由摩托罗拉提出的，代表着品质合格率达99.9997%或以上。也就是说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺陷”的要求。

六西格玛在GE取得的成功，让它成为世界学习的热潮。六西格玛也从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛可以说是所有管理工具、哲学、理念里面最成功之一，也是能够带来效益最好的一套理论。

精益生产的重点在于快速拉动上的实现，缩短交货期，保证库存量等。

而六西格玛是以数据说话，90%以上的方法和工具都是建立在统计学理论上的，数据更真实，避免了主观因素带来的干扰。

精益生产讲的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求。

六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业，通过界定自身的问题，开展持续的DMAIC循环活动，并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。

精益生产关注于快速解决时间，动作，人机，人因，流程，库存等等一系列的问题，针对每一个问题都会有具体的方法和工具。

六西格玛主要是找出根源问题，以及根源问题对结果的影响程度，但是操作层面涉及较少，具体还需要运用精益生产方法进行改善。

精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，虽然领域很宽很广，但是涉及的工具和理论零散，没有一套固定的格式，只要是适合的工具都可以拿来用，没有严格的逻辑要求，只要解决问题就行。

六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起，掌握了这一方法，既是不是某一领域的专家，也可以快速地逼近解决方案。

相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所做出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。

从精益和六西格玛的了解中得出的结论是，任何持续改善工作，如果要达到最好效果，必须包括精益和六西格玛两个工具，以消除生产系统的浪费和不良品。

“从根本上来说，精益的短处就是六西格玛的长处，而六西格玛的短处就是精益的长处。将精益的快速、团队合作以及六西格玛的纪律性、控制性结合起来的目的是为了用6个星期而不是6个月解决多变量、多随机数的复杂问题。”

像生产汽车、电话等等的离散制造业，从原材料到成品的整个流程里，每件东西形式都是非常透明化的，因此精益在这里的各个环节都很容易得到应用。

而像药品、饮料、糖类等连续流程工业，产品的生产不那么明显，发生的是化学反应，因此需要很多的资料、数据，而且存在很多变量，所以六西格玛更为适合。

精益针对的是可以观察到的改善活动；而六西格玛针对的是无法观察到但却可以加以改善的问题。精益针对的是如何搞好流水线生产，六西格玛则是传统的统计分析、数据分析、数据监控。

因此在项目实施中，企业可视实际情况，如果环境需要用精益六西格玛就使用精益六西格玛，如果条件还达不到，可以继续使用精益，直到环境允许。这样做的目的是为了解决复杂的业务问题，改善运作表现，不必担心使用哪个工具的问题，当工具箱里什么都有的时候，团队所做的只是在适当的时候使用适当的工具。