现在我国很多企业都开始搞TPM，可我们也得到很多反馈，普遍认为TPM的理念确实好，可就是大多落不到实处。不知道您怎么看待TPM这个问题？

TPM是上世纪70年代引入我国的，现在已经在我国很多行业和企业得到了广泛应用，也取得了一定的成果，但是TPM中的五个要点并不完全适合我国的国情，这可能就是你所说的难以落到实处的原因吧。

第一，TPM要求企业从第一把手到操作工都要参加TPM活动。但在目前，要求我国企业的厂长或经理直接管设备工作还不具备条件。我们知道，日本实行TPM的公司经理直接介入推行工作，有的还兼任活动领导小组组长，从计划审查、成果评议到表彰奖励都直接参加。

当然，我们理解、更赞同这样的做法，因为设备管理工作对企业的生存与发展有全面持久的影响。但当前中国大多数企业还没有这样的机制，国有企业的一把手关心设备管理还比较少，如果非要他参与TPM，大多是走走过场，这样就给实行TPM就埋下了隐患——我们企业管理层总是容易忽视一个致命的问题：群众的眼睛是雪亮的。

第二，TPM要求推行“5S”现场管理。我认为，作为现场管理方法，日本的“5S”是不全面的。“5S”是指五项工作，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。其中“整理”与“整顿”、“清扫”与“清洁”，含义有相似或重叠的部分。尽管日文汉字与中文汉字含义不尽相同，但也相近，而“素养”又不具体、不明确。

所以在中国企业推行“5S”并不理想，有的企业为弥补不足而提出“6S”或“7S”。其实这大可不必，为什么非要在日本人划的圈里转呢？我认为，中国企业总结出的现场管理五项要求，即清洁、检查、调整、润滑和排除小故障，比日本的“5S”更全面、更适用。

第三，TPM要求开展PM小组自主活动，但这个活动在我国很难做到。PM小组自主活动要求操作工在完成生产任务的业余时间里，针对所操作设备在生产运行中存在的各种故障或隐患，按计划进行分析、研究和试验，最终改进、解决。企业负责人会对PM小组的成绩给予表彰和奖励。在我国，设备操作工介入设备维修工作非常有限，而且都是在8小时工作时间内进行。要求操作工在业余时间从事设备改进、维修或改造工作，这既涉及《劳动法》的规定，又牵扯到加班工资问题，而且也不符合工种岗位的要求，很难实行。我接触过的推行TPM的企业，PM小组活动基本上都没有达到要求。

第四，TPM要求的设备综合效率计算考核内容也不符合我国国情。日本TPM推行者设计的设备综合效率公式，其中时间利用率涉及故障停机与非故障停机。故障停机当然与设备维护与检修不当有直接关系，但非故障停机以及影响速度利用率和产品合格率的很多因素，除少数是客观原因造成的以外，主要是操作工的责任。这种把属于操作工的职责归入设备效率进行的考核显然不合理，所以也不能被多数中国企业所接受。

我们注意到，很多推行TPM多年的企业真正能坚持下来的就是设备点检，但不少网友也反映他们的设备点检工作其实就是一种形式，能不能谈谈您对此的了解和看法？

TPM要求推行设备点检。据日本学者介绍，通过点检，60%的设备故障能在它的萌芽状态就及时发现，采取措施及时排除，就可以避免停产造成损失。我认为这个经验应该大力宣传、推广，因为这是我国企业完全可以做到的。在我国，有些推行TPM失败的企业最终仍然保留了设备点检工作，而且取得了良好的效果。

但你说的点检走形式这种情况也确实存在，而且还比较普遍。这种现象一般都存在于基层，主要是点检工和操作工起不到应有的作用。首先，操作工对点检不重视，不认真，不按点检卡的要求每天点检、填表，而是几天填一次，甚至提前填，表面上看起来卡都填得很好，实际上并没有反应设备的实际情况。

其次，在生产比较忙的情况下，有的点检项目明明出了问题该打“×”，可操作工人嫌麻烦，不想停机检修，就打个“√”蒙混过关。另外，有些点检项目一般不会出问题，天天打“√”，操作人员就不重视它的点检，甚至根本不去检查。所以，要想使设备点检工作取得应有的效果，就必须防止这些现象发生。至于怎么避免，关键还是要严格管理，制定一系列制度，使设备点检工作规范化、标准化。然后就是加强宣传和培训，提高员工的专业素质和对设备点检的认识，使其克服旧的习惯势力。

总而言之，TPM在我国推行这么多年，的确暴露出了不少问题，除了设备点检之外，其它都不太适合我国的国情。所以，企业在实际工作中，要选择和采纳适合企业具体情况的模式和方法，比如设备点检，而且要积极总结和归纳自己的经验。当然，不适合的部分也要果断的摒弃。

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