近年来，伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂，以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升，越来越多的国内企业正经受着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下，越来越多的企业开始寻求变革与可持续发展之路，他们希望能够通过持续改善，不断提升自身在成本、质量与交期等方面的运营指标，进而提升顾客对企业的满意度与忠诚度，以最终在激烈的市场竞争中取得优势，获得长期持续的盈利。因此，精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系，正在被众多国内企业所关注，他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用，从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期，以保证企业的长期盈利与可持续发展。

然而，在精益发展的道路上，我们看到有许多企业“误入歧途”，没有获得实施精益生产所应取得的成就。这些企业实施精益生产失败的原因，既包含了生搬硬套、片面模仿，不考虑企业实际的经营情况，也包含了改善缺乏系统性、为了改善而改善，不与企业的宏观战略与经营绩效目标相结合等等。因此，我们认为有必要对国内企业实施精益管理提出一些良好的建议：

首先，企业应该认识到，实施精益应该是一件自上而下开展的管理活动。许多企业在引入并推进精益的过程中，往往会采用“自下而上”或“从局部建改善标杆再推广到全厂”的改善路径。诚然，这一路径本身并没有错，但是许多企业在实施这一路径过程中，没有获得企业高层领导的关注与重视，导致精益改善进展缓慢，收效胜微，一些企业甚至开始怀疑起实施精益的必要性。针对这类企业，我们分析其失败的原因，就是精益改善没有自上而下开展，没有同企业的宏观战略与经营绩效目标相结合，没有关注供应链“端到端”。我们知道，许多企业的高层领导之所以选择要开展精益管理，其目的就在于希望精益管理能够支撑企业短期经营目标达成与长期可持续发展。他们关注的焦点，就在于精益管理能否给企业的重点经营或运营指标带来快速改善。所以，在实施精益管理过程中，高层领导的参与就极为关键。而要得到高层领导的大力支持与关注，精益推进本身就应该是一件自上到下的管理活动，应该同企业的战略经营或重点运营目标相结合。

其次，要实现精益管理同企业战略经营或重点运营目标相结合，做到对供应链“端到端”全过程的关注，就必须用好精益管理中的一门核心工具------价值流分析。价值流分析，是一种将企业供应链全过程（接收订单到成品发运）的过程流、信息流与物流活动进行整合，系统呈现供应链“端到端”的各类绩效指标数据与参数，便于企业中高层管理者发现关键运营瓶颈与浪费环节，从而确定精益改善方向的管理工具。有了“价值流分析”，企业的精益改善变革之路，才能一直走在正确的道路上，并且得到企业高层领导的关注。而通过开展“价值流分析”，也能够便于企业识别出当前的核心问题与浪费环节，避免“生搬硬套、片面模仿，不考虑企业实际”这一现象的产生。

以上两点，就是我们送给众多想要了解精益、学习精益与实施精益的国内企业。当然，在开展精益的过程中，一家优秀的咨询辅导机构往往也是必不可少的。进入咨询辅导机构推进精益，能够帮助企业快速地加强对精益管理的认识，帮助企业在精益变革改善之路上少走弯路。

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