由于质量问题导致批量退货、成本上升、客户满意度下降，最终将导致市场的丧失，进而会引发公司的生存危机。

这不是危言耸听，这是许多企业血的教训。

回顾近年来公司在质量管理上产生的各种问题，结合克劳士比大师关于质量的先天缺失判断，归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区：

第一个错误：产品或服务与公司质量标准不符

我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符，如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同；

又如因审核不细致，工艺制单与板衣工艺要求不相符，而各生产厂（或车间）没有协调统一，有的依样衣，有的依制单，结果出来的产品工艺效果差异巨大；

再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急，为赶货而放低质量要求，最终让一些存在疵点的产品正常出货；

虽然我们通过货品部（营销部门）说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品，而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性，但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制。

大家可能觉得这没什么错，因为我们有很多客观的理由。

但我们的客户不会接受这些牵强的理由，服装并非高科技产品，它极易被模仿和雷同，市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛，如果我们的产品质量得不到保证，随时会遭到消费者的抛弃！

若将这种将质量不一致的情况，视为当然而泰然处之，势必会产生一连串的问题。

因为问题连续产生，逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”，因此形成恶性循环！

第二个错误：未有效设定工作的评核标准或质量的定义造成员工各行其事

克劳士比大师对于质量的定义是符合要求，但是，在公司，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向；

比如说，产品有3%的不良品时，质量标准就订为“标准不良率3%”。这样的质量标准看似精确又科学，其实已经显示出公司在制造能力上的薄弱程度。

当员工发觉未能符合进度，或未能有效控制材耗时，他们自然会发展出“进度优先，成本次之，质量第三”的观念。

“合格率”是生产过程中常用到的一个术语，当大家都认定在操作过程中无法避免错误时，下一步就是制定一个容许错误的数字。当合格预定为95%，那便是表示允许5%的错误存在。

由此员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部文件也往往骄傲地报道员工们如何发扬“敬业”精神，殚精竭虑地达到客户的质量要求。

但是我们忽略了一个问题：如果一开始就做对的话，那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要。

令人惊奇的是，管理人员完全不了解这些返执和重做的工作会浪费公司多少资源。

第三个错误：质量有经济成本的

质量是免费的而且能创造收益。

估算公司目前约有10%左右的利润花在了对不良品的检查与处理上，这些花费的数目虽不很确切，但浪费的巨大确是有事实依据的。

若采取预先预防错误的品控方式，那么只需花费少量的资金来教育员工和调整工作程序，就能省下一大笔费用。

第四个错误：质量问题是一线作业的人造成的

许多主管抱怨说员工素质低、士气低落，工作质量很差。

事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因，在第一线上的员工的表现固然很容易被挑出错误，但他们的一举一动却是深受上层管理者计划及行动的影响。

第五个错误：质量是质量部所该做的事

很不幸许多质量体系同仁也认为该对公司的质量负责，比如说产品退回厂内后，大家通常不太追究生产和研发部门的问题出在哪里，却认定这是质量部门的错。

生产部门振振有词地以为自己每天生产这么多东西，当然会有不良品产生，这种谬误可谓深入人心。

实质量部的工作是用各种可行的方式，尽量客观准确的测试及评估各部门的工作是否符合明定的标准要求，他们激励大家，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，并安排适当的教育及训练计划，但他们并不能替其它部门做自己应该做的事。

公司在质量上最大的问题在于管理层不肯正视问题的根源。

管理层普遍采用“头痛医头，脚痛医脚”的方法来处理问题，其实这就像挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。这无疑是阻碍公司进步的最大障碍。

我们往往到问题丛生，甚至于财务发生困难时，事情的严重性才会暴露出来。对公司而言，则是非到市场受影响，利润消失时才发现错误。

综上

公司（工厂）目前要有效的达到质量管理的目标，必须由最高管理阶层开始做起，因为最高管理阶层是公司（工厂）的灵魂，为公司（工厂）设立目标并推动下属完成。

唯有高层管理者肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划。

通过奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，这样质量管理才能真正得到落实而非流于形式。

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