员工的广泛参与是推行JIT的关键。JIT活动的基础在基层，在生产现场，实施JIT要求所有一线员工掌握JIT基本理论及进行实践活动。

因此，实施JIT需要不断对企业员工进行教育和培训，传授他们关于JIT的最新的方法和理论。

中小企业由于资源资金有限，一般没有完整的培训体系。不能通过派人留洋或者直接邀请外籍专家来推行JIT，而必须走适合自己的道路。

一般来说，中小企业可以邀请当地大学教授专家或者一些专业培训机构对企业骨干员工进行培训，而后这些骨干员工在实际操作推行的基础上给予其他员工示范作用。

通过推行前后的对比来引导更多员工参与进来，并定时让他们进行经验交流 这种方法无需花费太多时间和精力，却能非常有效的给员工灌输JIT的理念和方法，提高他们的认识。

这种方法可以成为大多数中小企业推行JIT的首选。而且在培训过程中，上层领导、基层管理人员和一线操作人员之间能进行广泛的交流，这对JIT的推行起着非常重要的作用。

所谓交叉培训就是一个班组的员工到其它班组学习。培训上岗，使这位员工不仅对自己所从事的业务操作熟练，还获得了另外一种技能。

通过交叉培训，使员工实现了“一专多能”：工人不但擅长一项专门技术，而且成为多面手。

这样就适应了因均衡生产而频繁调配员工岗位的情况，达到JIT对员工的要求大企业由于受到工作条例等限制，反而不能像中小企业那样灵活的进行交叉培训。

但是，中小企业也常因为缺少人力资金而不能对员工进行广泛的交叉培训。

解决之道则是通过内部培训，所谓的内部培训就是先对少量的业务骨干进行轮换交叉培训。

通过培训使这些骨干掌握多门技术，然后通过轮换骨干，使这些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给其他人。

这样虽然只轮换了少数人，但是却达到了培养众多多面手的效果。这样不但能够节约培训费用，还能促进成组技术和全员生产维护技术的运用。

培养多技能的员工，目的是让制造单元里的生产工人成为“多面手”，既能操作多种类型机器。

又能从事其他工种，如执行预防性维修及小型修理，进行质检及执行保管任务等。通过交叉培训，可以使得几乎所有员工都能操作叉车和行车，不但节省了人力，也节省了财力；

不仅如此，车间里的员工基本上都能胜任好几个岗位，操作不同机器，通过安排班次，员工的工作不断进行轮换，极大地提高了员工的工作积极性。

按需生产，必然导致产品的批量减小而品种加大。

因顾客的需求本身就是多样化的顾客多数不了解生产流程，从订货到提货给出的时间较短，这就要求企业能够短期交货。

短期交货，是市场大势所趋。

因此，企业需要尽量的减少调整准备时间，从而缩短产品生产时间，满足顾客短期交货需求。

关于如何减少调整准备时间，人们进行了很多研究也找到了很多方法。比较复杂的方法如对设备和工艺装备进行改造等，这对小企业来说可望而不可及。

因为这些方法虽然效果显著，但耗费时间和资金较多，一般的小企业更是无法承担的。

小企业追寻的方法应该是那些简单易行，且能立竿见影的。这些方法可以从组织方法方向去挖掘，比如使操作动作比较容易做、使用快速扣件和插件、确定下一个要加工零部件的摆放位置、确定加工完毕零部件的摆放位置、改善零部件的装卸方法等。

此外，尽可能在机器运行时进行设备调整。尽可能消除停机时的调整时间，并对工人进行从事调整准备工作的训练，使他们能够在一个工件加工完之后，像扑灭火灾那样迅速动作，在极短的时间内完成调整准备工作。

成组技术研究的是如何改善多品种、小批量生产的组织管理，以获得如同大批量那样高的经济效益，这正是中小企业所企盼达到的。

它根据零件的结构形状特点、工艺过程和加工方法的相似性，打破多品种界限.对所有产品零件进行系统的分组。将类似的零件合并、汇集成一组。再针对不同零件的特点组织相应的机床形成不同的加工单元进行加工。

然而，成组技术需要投入一些庞大昂贵的设备，这不仅对企业的资金提出了要求，对生产场地大小也有要求。

对于中小企业来说，资金和生产场地限制了成组技术的运用。

但是，对于这些中小企业，可以在交叉培训的基础上，根据产品和工具的共性进行分类，针对每类零件特点组织相应的加工单元进行加工，经过这样的重新组合，可以使不同零件在同一机床上用同一个夹具和同一组刀具。

稍加调整就能加工，从而变小批量生产为大批量生产，提高生产效率。

设备和设施是企业用以生产产品和提供服务的物质基础，对设备和设施维护和管理的好坏将直接影响企业竞争能力和经济效益的大小。

JIT系统中运用全员生产维护（TPM）来维护和管理设备以保障生产的正常进行。

在TPM中常需组织一个设备维修组进驻车间。对于大多数中小企业来说，它们没有能力组织这样一个设备维修组，设备的维修和维护全依赖于操作者自己。一般要等到设备出现故障后才进行维修和更换。

这必然影响到产品的生产和质量、设备得不到良好的维护，其寿命也必然会缩短。解决方法可以通过统计过程控制（SPC），运用数理统计方法对设备的磨损或故障提前给出预告。

通过预告安排维护维修计划，在不影响生产的条件下对设备进行必要的维修，并通过培训使工人具备一定的设备维修能力。工人不但对自己生产的产品质量负责，还要对设备的日常保养、维护负责。

此外，可以购买大企业淘汰的但运行正常的设备作为备件。替代突发故障的设备进行生产，这样不但能降低费用，还能使设备在不中断到生产的情况下得到维修。

在制造业中，不论企业大小，质量的重要性都是超越其他一切因素的。

持续质量改进（CQI）是在全面质量管理（TQC）的基础上发展起来的一种新的管理理念。

其特点就是强调过程管理，将管理渗透到工作周期的每个环节，同时将决策者的集中管理转化为各个层面的自觉管理，并在过程管理中不断改进，以期达到更高的工作质量。

对于中小型企业来说，进行质量的定位是非常困难的，因为客户不断在变，需求也随之改变，导致企业的质量要求也不断的改变。因此 ，在中小企业推行CQI是比较困难的。

对于中小企业，可以通过宣传教育，采取一定措施，比如实行个人责任制。

每位员工都对自己的工作质量完全负责，当所有员工都对其工作质量负责时，JIT的运行状态最佳，因为在系统中流动的全部是高质量的产品，当所有产品的质量都能保证时，就不需要额外库存的存在。这样，企业就能够获得产品的高质量和生产的高效率。

推行JIT，除了要消除在制品库存和成品库存之外。还要消除原材料和采购件的库存，要做到这些，供应商的选择与管理至关重要。

合格的供应厂家具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，不但可以保证准时供货、保证质量，而且因为其生产成本较低导致产品价格低于其它厂家。

中小企业由于购买能力有限，需求数量少，导致在与供应商的交易中常处于被动地位。

丧失了选择合格供应商的权力，解决办法可以把企业的全部采购集中在少数几家厂商，甚至是一家。

这样集中企业全部采购量，就能在与供应商讨价还价过程中占据主动。而这家供应厂家应该是具有多样化高质量产品的企业。

而且，中小企业在确定供应商时，应尽可能寻找那些为已实现JIT生产的大企业配送材料的厂家作为自己的供应商。

这样一来，这些供应厂家就会像给大企业配送物资一样给中小企业输送原材料，小企业也能得到跟大企业同样批量和质量的物资由于中小企业大都是为大型企业协作生产，进行零件加工配套，而现在大企业实现了准时生产。

中小企业常被迫担负起大企业转嫁过来的负担，成为“零件仓库”，这并不是大企业希望看到的局面，他们也需要中小企业实现准时生产，因为只有这样才能准时为他们提供高质量的原材料。

因此，小企业只要积极的缩短生产周期，快速响应客户的需求，就能与大企业建立良好的合作关系。在一个良好客户关系网中.企业要扩大规模，提高产量就容易得多，而高的生产量又将使企业在与供应商的交易中地位更加稳固。

提到JIT，人们必不可少地会想到“拉式生产系统”和“看板系统”这两种系统可以说是JIT的与众不同之处。

拉式生产系统中的每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序、车间完全按照这些指令进行生产。

拉式系统虽然形式简单，但只能在重复生产型车间里运用。

在单件小批量的机群式布置车间里却很难实行，因为拉式系统不能处理一些突发定单，而这些突发定单恰恰是单件小批生产的特点。

中小企业在试图运用看板系统来达到准时输送时应考虑到运输数量和具体要求，以及输送的物资和调整准备费用，通过仔细平衡之后再做决定。

中小企业在推行JIT时，应在慎重考虑的基础上选择JIT中适合本企业的内容进行推行。

不要为了追求全面推行JIT而放弃了本身具有的一些优势和特色，推行JIT不能照搬书本教条，要根据自己企业的实际情况进行灵活的变动。

每个企业应该都有一个自己的JIT系统