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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
TPM管理在设备管理中的作用
2018 - 01 - 04
在工厂里，设备管理是一项大工程，只有设备维护的好，生产才能正常运转，才能保证客户的需求，同时，也可以降低设备的故障率，延长其使用寿命，而达到节省成本，增长效益的目的。 一、使企业从传统的“经验管理”向“科学管理”方向过度。 设备管理工作作为企业管理的重要环节，也应随着公司的发展而不断优化和创新，从传统的“经验管理”逐步向“科学管理”过渡，建立一套符合实际情况的设备管理体系。 二、提高企业中的设备预防维修水平 通过岗位日常巡捡，及时发现异常和排除故障；通过设备专业联检，对设备进行全面、细致、实时、动态的检查和分析统计，掌握准确、及时的设备运行状态数据；通过专业联合技术诊断，在日常点检和设备专业点检的基础上，对状态发生变化的设备，进行更深一层的技术检测跟踪分析；通过TPM管理和对设备劣化趋势管理，找出设备状态的劣化规律，并将此规律作为进行预知维修的重要依据。通过以上四种预防维修方式，给设备加上四层牢固的防护线。   三、在企业内提倡主动维修   通过磨损检测、振动检测、温度测试等技术的综合运用，提倡主动维护，实现控制设备磨损，减少或避免设备故障的目的，从而减少故障维修、日常维修。   四、以企业的成本管理作为纽带来提升设备的综合效益。   强化设备...
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工业4.0将是整个中国时代性的革命
2018 - 01 - 04
一、 什么是工业4.0？ “互联网+制造”就是工业4.0。“工业4.0”是德国推出的概念，美国叫“工业互联网 ”，我国叫“中国制造2025 ”，这三者本质内容是一致的，都指向一个核心，就是智能制造。 2015年中国有几个概念非常火，第一是大众创业、万众创新，第二就是工业4.0，第三个就是“互联网+”。“互联网+”是巨大无比的概念，“互联网+”里面有“互联网+金融”叫做互联网金融、“互联网+零售”、“互联网电子商务 ”，而“互联网+制造”就是工业4.0。它将推动中国制造向中国创造转型，所以很多人说，工业4.0是整个中国时代性的革命。 二、工业4.0有哪些特点？ 互联：互联工业4.0的核心是连接，要把设备、生产线、工厂、供应商、产品和客户紧密地联系在一起。 数据：工业4.0连接和产品数据、设备数据、研发数据、工业链数据、运营数据、管理数据、销售数据、消费者数据。 集成：工业4.0将无处不在的传感器、嵌入式中端系统、智能控制系统、通信设施通过CPS形成一个智能网络。通过这个智能网络，使人与人、人与机器、机器与机器、以及服务与服务之间，能够形成一个互联，从而实现横向、纵向和端到端的高度集成。 创新：工业4.0的实施过程是制造业创新发展的过程，制造技术、产品、模式、业态、组织等方面的创新，将会层出不穷，从技术创新到产品创新...
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工业4.0的介绍与分析
2018 - 01 - 04
工业4.0是德国政府提出的一个高科技战略计划。该项目由德国联邦教育局及研究部和联邦经济技术部联合资助，投资预计达2亿欧元。旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及人因工程学的智慧工厂，在商业流程及价值流程中整合客户及商业伙伴。其技术基础是网络实体系统及物联网。德国所谓的工业四代(Industry4.0)是指利用物联信息系统将生产中的供应，制造，销售信息数据化、智慧化，最后达到快速，有效，个人化的产品供应。 工业1.0：机械化，以蒸汽机为标志，用蒸汽动力驱动机器取代人力，从此手工业从农业分离出来，正式进化为工业。工业2.0：电气化，以电力的广泛应用为标志，用电力驱动机器取代蒸汽动力，从此零部件生产与产品装配实现分工，工业进入大规模生产时代。工业3.0：自动化，以PLC（可编程逻辑控制器）和PC的应用为标志，从此机器不但接管了人的大部分体力劳动，同时也接管了一部分脑力劳动，工业生产能力也自此超越了人类的消费能力，人类进入了产能过剩时代。  物联网和制造业服务化迎来了以智能制造为主导第四次工业革命，或革命性的生产方法，即“工业4.0”。“工业4.0”战略旨在通过充分利用信息通讯技术和信息物理系统（CPS）相结合的手段，推动制造业向智能化转型。主要表现在以下几个方面： 1、工业4.0是互联 生产设备之间的互联，设备和产品的互联...
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2018｜工业4.0时代，芳华乍现
2018 - 01 - 04
一、人们在变老，18岁的芳华已远这两天朋友圈里，很多人都在可劲地秀自己18岁的照片。这两天电影院里，冯小刚和严歌苓的《芳华》在热播、热捧。上了一点年纪，每一个人、每一代人，都想找回自己失去的芳华，哪怕是在回忆中。而时间的脚步却铿锵坚定，残酷无情。“一代人的芳华已逝，面目全非，虽然他们谈笑如故，可还是不难看出岁月给每个人带来的改变。”这是电影《芳华》结束前的台词。二、时代已大变，传统企业的天下不再对比一下2017年和10年前全球市值前10的公司，就不难发现，时代真的发生了180度大转弯。017年全球市值排名前10的上市公司分别是：苹果、谷歌母公司Alphabet、微软、亚马逊、Facebook、伯克希尔哈撒韦、腾讯、阿里巴巴、强生、埃克森美孚，其中有7家是科技公司。而在10年前的2007年，这10家公司除了微软，其他都是传统企业，其中中国有工商银行、中国石油、中国移动这样的国企上榜，而10年后却变成了腾讯和阿里巴巴这样的民营互联网公司。不得不说，10年之间，互联网颠覆和改变了世界，传统企业已经从时代的聚光灯下谢幕，科技互联网的天下已经到来。这个基于互联网的科技时代，随着人工智能的进一步发展，将逐步进化到工业4.0时代。三、大幕微启，工业4.0时代正在打开工业4.0时代，就是智能化时代；其本质，就是通过智能制造或服务系统，实现大规模定制，来满足人们极致的个性化需求。通俗地讲，工业4.0...
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未来工厂之三：跨越单元生产的障碍（下）
2018 - 01 - 03
下面笔者就来介绍一下跨越“单人式单元生产”的第二个障碍——质量确保的方法。笔者对设计的基本看法是“产品生产的95％由设计（产品设计及工序设计）决定”。也就是说，要想弥补人类集中力和注意力不好的弱点，跨越建立质量管理体制这个障碍，就必须在设计上下功夫。因此，首先要转变思路，由“不制造次品”转变成“制造不出次品”。这相当于防止交通事故中的主动安全。也就是说，要想确保质量，关键是构建“制造不出次品的设计体制”。其方法有很多，而现在的主流方法是三维CAD、田口方法（质量工程学）、公差分析、FMEA（失效模式与影响分析）及这些方法的组合。笔者采用的三维CAD接合FMEA的方法。笔者把从设计部门拿到的三维CAD数据作为数字样品，彻底评估有可能出现组装失误的部分。比如，检查零件有没有正反面，忘记拧螺钉时能否检查出来等要点。也就是从生产现场的视点出发，对零件和工序逐一进行评估。FMEA通常采用1～3分或1～5分的评分等级，而笔者采用的是0～2分的三级评分。基于FMEA的检验单如图3所示，笔者简化评分等级是为了加快评估速度。因为笔者在罗兰公司工作时负责的产品是大型喷墨打印机，必须评估几千个零件。图3：利用FMEA方法制作的检查单弥补人类集中力和注意力不好问题的体制之一。为了能在设计和设备两方面“防错”而进行检查。对最好的情况给“0”分，更容易表示极端状态。之所以采用“0”分，是因为笔者觉得“发生度”...
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未来工厂之二：跨越单元生产的障碍（上）
2018 - 01 - 03
在上一篇的最后，笔者介绍了单元生产、尤其是由一人完成所有产品组装作业的“单人式单元生产”所面临的三大障碍，下面我们来回顾一下。    障碍一：熟练工的培养，即培养能够一人完成大规模装配的工人。    障碍二：品质确保，即构建品质管理体制。   障碍三：设备成本，即如何进行没有浪费的设备投资。     本篇中，笔者将谈谈如何克服第一个障碍。 不依赖于持续保持集中力  首先来谈克服第一个障碍——熟练工培养的方法。说起熟练工，大家会想到经过长期的实践和训练、掌握了很强的专业技能的专业人才。如果拥有大量熟练工是引进单人式单元生产的前提，那么这个障碍非常巨大。但是，如果能够做到“生产一线的每个工人都能够轻松进行单人式单元生产”，结果会怎样？这个障碍一下子就变小了，很容易就能跨过。笔者要实现的就是这个目标。    为了实现这一目标，首先要了解人类的优势和弱点。如果了解这些就引进单人式单元生产，只会给工人强加压力，结果陷入必须培养熟练工的境地。    熟练工与普通工人相比，能在短时间内保质保量地完成工作。但是，“并没有工人想制造次品，出现次品的根本原因完全在于体制”，这是笔记的基本观点。  ...
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未来工厂之一：从事产品生产的资格
2018 - 01 - 03
“只有轻松愉快的工作氛围，才能生产出令客户感到喜悦的产品。”这是笔者最欣赏的有关产品生产的一句格言，并将它印在了名片上。按照笔者的经验，在生产一线工作的工人如果感觉轻松愉快，生产效率肯定会提高。提高一线员工的工作热情是最重要的。为了具体贯彻这一思想，笔者在日本罗兰公司(Roland DG)工作时，曾带头与众多主管和一线员工一起，创出了利用“数字工作台（D-Shop）”的生产方式。这种生产方式由一人完成产品（大量配件）组装的所有工作，是“单人式单元生产”的一种形态。工人感觉有压力的零部件供应和操作情况确认等工作利用IT技术实现半自动化，以尽量减轻工人的负担，而让工人把精力放在附加值高的工作上。以下把这种利用数字工作台的生产方式叫做“数字单元生产”。本专辑将根据笔者在罗兰公司开创数字单元生产时积累的诸多经验，介绍笔者如何通过采用数字单元生产来提高一线工人的工作热情。产品生产的五大要素在详细介绍数字单元生产之前，笔者先谈一下产品生产中非常重要的五大要素，因为这对了解单元生产的基础至关重要。这五大要素分别是（1）Safety：安全、（2）Environment：环保、（3）Quality of Products：品质、（4）Cost：价格、（5）Delivery：交货期。但不同的人对这五个要素的理解各不相同。笔者接下来就从“产品生产的资格”这一切入点来分析这五大要素（图1）。图1：产品生产...
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生产流水线到底要不要换成单元线
2018 - 01 - 03
生产方式的演变历史生产方式的演变经历了几个阶段，由最初的手工业作坊单件式生产，到福特发明的流水线大规模生产方式，再到以单元式生产为核心适应于多品种小批量需求的精益化生产方式，未来随着互联网和人工智能的发展将走向大规模定制化生产方式（图1）。目前制造型企业大量运用的还是流水线生产方式，很多企业随着精益生产的推进，已逐步在将大流水线改造为精益生产中的单元式生产线，在转变伊始，很多企业也还面临抉择，到底改还是不改呢？效率真的能提高吗？这里简要分享点滴！图1 生产方式演变历史流水线生产方式流水线生产方式之所以能成功，除了技术上的原因，很重要的是两个原因：第一，通过分工使得工人的工作专业化了，提高了作业熟练程度进而导致效率的提高；第二，流水线生产方式对操作工人的技能要求很低，恰恰符合当时的社会劳动力供给状况。图2 企业流水线应用但是流水线生产方式也还存在以下不完美的地方：第一，分工专业化使得作业者从事的是较枯燥的、简单的、重复性的工作。人是有思维能力的，流水线上的作业者也需要把自己的想法带到工作中，以体现自己的价值。第二，流水线的顺畅运转需要进行生产线平衡，100%的平衡率是不现实的，也就是说存在着先天性效率损失。第三，为了使作业者能够在传送带边上的作业台侧排开以实现流水作业，流水线生产通常要求较大的面积。第四，生产柔性差，这是最大的问题是。对于流水线式生产来说，生产的批量越大，流水线越是正...
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工业4.0是不是郎咸平教授讲的那样?
2018 - 01 - 03
不久前，一家年销售不到5亿元人民币的传统制造企业老板告诉我，最近正在和某国际管理软件巨头接洽，准备投巨资导入其ERP软件。我问为什么要导入这套软件，他说，都工业4.0了，不尽快导入不行，而且该公司的软件可以和未来的工业4.0对接，这样就可以一步到位……考虑到这家企业的规模和管理现状，我告诉他，导入的结果一定是花高价买一套 “库存管理软件”，计划功能是肯定用不起来的。不能实现计划功能的ERP，根本就不叫ERP，因为ERP的意思就是“企业资源计划系统”。如果仅仅只是库存管理软件，国内公司估计几万块钱就可以做到，何必花数百、上千万呢？一段时间以来，工业4.0和德国制造一不小心成了媒体的宠儿。专家、学者也在积极鼓噪，好像没有工业4.0，中国制造业马上就活不下去似的。经济学家郎咸平教授就断言，如果工业4.0在全球铺开，中国制造将全线崩溃、解体……听起来，十分掷地有声、振聋发聩。关于工业4.0，郎教授的观点是：把消费品生产出来送到消费者手中，要经过原料、机械设备、工厂、运输、销售等五个固定环节，这五大固定环节形成了一条流水线。在工业1.0-3.0时代，这五个固定环节缺一不可。而到了工业4.0时代，这五个环节统统独立出来，变成五个会跳动的模块。每个模块都有自己的软件，自己的传感器，以及自己的通信系统。消费者需要什么产品，这五大模块就会自己组合，通过智能化生产，满足消费者的需求。工业4.0实施之后...
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未来企业的KPI
2018 - 01 - 02
传统上，我们都将产业区分为制造业和服务业。把东西做出来叫制造业，提供服务换取报酬叫服务业。其实未来所有的行业，都应该是服务业。我们都在服务客人，解决客人的痛点。谁能在这件事情上做得好，谁就是赢家。大数据、智能制造、移动通讯与应用，云端技术(简称大智移云)的出现，让全产业典范转移。对于传统制造议说，智能制造，无疑是对产业冲击影响最大的一块。但是全自动化这件事，并不会是公司的优势。任何竞争对手只要肯花钱购入一样的设备，都可能享受自动化的效能和速度。花点钱就能得到的优势，并不是优势。那到底什么才会是公司未来的优势？人机协作的能力，可能是未来企业是否能成功的关键。自动化制造能否成功的关键因素，并不是自动化本身，而是人。「人」才真正决定了自动化的成败。机器电脑，就算有了AI(人工智慧)的协助，这毕竟还是死的。你没办法使用系统去和客人讨论有异常的时候要怎么克服处理，也没办法解决交期不足的时候，要怎么样协调各部门让顾客满意，这些都是活生生的人要去协调的工作。在谁有钱就能买最新的机器和技术的情况下，企业间决胜负的高下在哪里？我觉得是「人机协作的能力」，公司的员工和机器的配合，谁配合得越好，就越能胜出。人机配合包括了效率的提升、异常的解决，生产的顺畅度，当然还有最重要的品质控管。在所有产业皆是服务业的框架下，精准且漂亮的人机配合，才能解决客户的痛点。未来企业要评价一个员工的价值，就应该是这位同仁「与...
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精益生产 如何实现柔性生产
2018 - 01 - 02
今天，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中求得生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性生产就是这些方法的总称。  具有柔性的制造系统、柔性生产能力，企业才能适应动态的市场需求。通过柔性的组织、设备和过程，快速地以大批量生产的成本制造多品种产品。  柔性包括三个方面：能力的柔性、容量的柔性、系统适应内部变化的柔性。其中，系统适应内部变化的柔性是指在设备故障、紧急订单或其他方面扰动的情况下，系统能够快速恢复运行的能力。具有柔性和快速响应能力是大规模定制制造系统的主要特点。信息集成技术、先进制造技术和先进的管理技术是大规模定制制造系统不可缺少的支撑技术。在大规模定制中，生产流程柔性的创新包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用、可动态组合的生产线布局方式、动态响应的控制系统结构。  以下是一些有代表性的柔性生产的方法。  1.细胞生产方式  细胞生产方式有两个特点，一是规模小(生产线短，操作人员少)，二是标准化之后的生产细胞可以简单复制。由于这两个特点，细胞生产方式能够实现：  简单应对产量的变化，通过复制一个或一个以上的细胞就能够满足细胞生产...
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如何持续推进精益生产管理
2018 - 01 - 02
企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益生产管理成功实施的关键。说到底，企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向，建构以精益思想为导向的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用，凝聚作用，约束作用，激励作用，提升精益生产管理的执行力。  现在的企业进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。但需采取一种更灵活、更能适应市场需求的生产方式。 1、制造过多的Muda 制造过多的Muda，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。 2、存货的Muda 成品、半成品、原材料及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而...
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如何在中小型企业推行精益生产
2018 - 01 - 02
精益生产方式典型代表是日本丰田汽车，基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。  对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步？)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下：  一、实施步骤   1、选择要改进的关键流程  精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。  2、画出价值流程图  价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。  3、开展持续改进研讨会  精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、...
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精益生产推行不成功的原因探讨
2018 - 01 - 02
在展开论述之前，先讨论下精益推行不成功这个概念。通常情况下我们说一个企业推行精益不成功，不外乎说没有取得想象中的改善成果，流于做漂亮的报告，碰到阻力推进不下去；或者说取得一定的改善成果，但一段时间后反弹，成果没有维持下来；又或者说改善成果虽然维持下来了但是故步自封，没有持续去挑战自我推进后续的改善等等情况。在上面的诸多现象中，最根本的还是反映了企业的精益文化还没有逐步形成更别谈扎根下来。精益文化是一种以丰田为代表的企业在长期的生产经营活动中逐步发展而成的，建立在相互尊重、相互信任、团队合作，深入现场对问题进行穷根究底地持续改善并不断自我挑战与创新基础上的，追求个人、企业、社会、环境共同和谐相处的可持续发展的文化。基于此，将这些价值观、理念、经营方法进行融合并形成精益文化的过程也注定一是个极为漫长的过程，需要一个公司全体上下齐心合力付出几年甚至几十年的努力。     我初步整理了自己这些年在精益推进过程中曾经碰到过的一些问题，希望能给正在推进精益或打算推进精益的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。     企业推行精益生产不成功的原因主要有: 1、导入精益生产前没有端正思想，导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。不要期望精益模式能够照搬，也不要指望精益能解决你的所有问题，更不要片面的只想透过精...
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如何保证精益生产成功实施
2018 - 01 - 02
1，建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？  2，主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。  3，主动的工作意...
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如何推行和实施精益生产
2018 - 01 - 02
一、当前国内制造型企业生产中存在的问题  精益生产(Industrial Engineering)是致力于提高工作效率和生产效率、降低成本的实践中产生的一门学科，其存在的最基本价值就是提高转换效率。精益的思想对西方发达国家在经济腾飞、工业现代化的进程中，起到了举足轻重的推动作用。而我国引入该学科却不足20年。特别是在新兴的风电新能源产业，精益生产的精益思想因受风电行业发展的轨迹以及风电企业固有生产特性的影响,国内许多企业对其缺乏足够的认识。对很多风电制造企业来讲，交货期拖延、库存资金的大量积压、产品质量不稳定，生产系统效率低下、6S安全目视化管理不清晰等等不良现象，已成为阻碍其突破革新的重要因素。主要存在以下问题： 第一，企业员工需要认识精益生产，提高IE意识，使IE能够顺利地在生产运营发挥重要作用。相当一部分企业的员工不清楚什么是精益生产，因此也就没有应用它作改善。即使企业员工对它有所了解，程度也往往很浅，导致改善项目得不到长期有效的贯彻落实。  第二，精益生产尚未在企业里得到应用，或者其应用范围有待拓宽。精益理念局限在生产现场的改善、时间动作分析等，但在现代精益生产的其他领域如组织管理、信息系统、供应链管理、人因工程等方面则少有涉足。 第三，企业应该努力及时跟上精益生产的学科进步。随着产业的发展，精益生产学科出现了许多新的理论和方法。 通...
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浅谈精益生产——《精益生产》读后感
2018 - 01 - 02
在读完《精益生产》这本书之后，对《精益生产》的由来进行了简单的了解。1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外。这说明了它有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式《精益生产》。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段漫长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。丰田的一个主要特点是持续改进，而中国和日本在文化上有相似之处，可借鉴的地方比较多。有以下几个方面印象深刻： 其实精益生产实际上我们天天在做，只是缺乏系统的管理和明确的方向，作为生产部门我觉得除必要的宣传及培训外，针对我们实际生产情况及作业环境，以下几点是我们开展精益生产工作的切入点： 一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，而多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资...
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精益生产的产生和概念
2018 - 01 - 02
精益生产（Lean Production，LP）是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了基于对日本丰田生产方式的大量调查和对比后，于1990年提出的一种生产管理方法，也有人认为是一种制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 （一）精益生产的产生与推广 20世纪初，美国福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线以来，大规模生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。  丰田英二和大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。 丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式...
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精益思想之源：改善Kaizen
2017 - 12 - 29
改善大师今井正明先生认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本， 是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。改善似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，...
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浅谈Kaizen和TPS
2017 - 12 - 29
Kaizen是日语词汇，意指微小的、连续的、渐进的改进，指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少转运等非增值活动、消除库存浪费、改进作业流程、提高产品质量、缩短交付时间、不断地激发员工智慧和潜力。Kaizen似乎显得小打小闹，润物细无声。但相对于大幅突破的创新思想而言，Kaizen思想所带来的是看起来微不足道的细微效果，其长期结果往往是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时调整，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，Kaizen作为一种不做无用功的生产系统其核心思想不外乎两点，第一是"杜绝浪费"（即有效的成本控制），第二是"持续改进"（出自戴明"连续改进质量"的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说："'彻底杜绝浪费'是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：准时化与自働化。"因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一...
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