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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 06 - 15

浅谈“供电企业班组建设管理” 班组建设对企业基层班组有着很大的影响力，班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。一、绩效管理理在班组建设中的重要地位　　绩效管理是管理手段的创新，积极推进绩效管理，归根到底是要促进供电企业各项工作目标的全面完成和工作业绩的改善。班组的基础地位决定了其在供电企业管理体系中的重要作用，只有把绩效管理贯穿于班组建设管理的全过程，与班组方方面面的工作结合起来，才能真正体现绩效管理的价值。供电企业班组绩效管理的成功实施，不仅能够引导班组成员的行为趋向班组建设与管理目标，又能提升班组建设与管理水平，实现制度性的可持续发展。组长通过工分制考核这一科学的绩效考核工具对员工的工作业绩进行公开、客观、公正的考核，评定员工的年度绩效等级，找出员工的不足，进而制定相应的绩效改进和能力提升计划，帮助员工弥补缺陷和不足，从而实现供电企业、班组和员工的同步发展。　　二、班组绩效管理工作必须坚持的几个原则　　实践证明，在实际操作的过程中，必须坚持以下四个原则：...

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2017 - 06 - 14

设备TPM管理的意义 1.TPM管理是企业内部管理的重点企业内部管理，是指企业为了完成既定生产经营目标而在企业内部开展的一切管理活动，它包括企业的计划管理、质量管理、设备管理、财务管理、班组管理、现场管理等等。人们常把加强企业内部管理称作练内功。内部管理水平的高低，体现了企业内功的强弱。内功强，企业抗风雨的能力就强，市场竞争力就强，生存和发展的能力就强。因此，企业在生产经营过程中，应当经常开展各项活动，管理工作常抓不懈，千方百计地提高内部管理水平。在各项基础管理工作中，任何一项管理对于提高企业的综合素质都是非常重要的。而企业内部管理是一项复杂的工作，只有选择好内部经营管理工作的切人点和突破口，抓住重点，以点带面，才能提高企业的整体素质。TPM管理就是企业内部管理的重点之一。生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一，是企业从事生产经营的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物质财富，也是社会生产力发展水平的物质标志。生产设备无论从企业资产的占有率上，还是从管理工作的内容上，以及企业市场竞争能力的体现上，它都占有相当大的比重和十分重要的位置。管好用好生产设备，提高TPM管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义。 2.TPM管理是企业生产的保证　　在企业的生产经营活动中，TPM管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，使企业的生产经营活动建立在最...

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2017 - 06 - 13

实现快速换模的四大原则快速换模的基本概念1、换模时间的定义从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格品所花费的时间。 2、换模时间类别，如下图：内部切换时间，是必须停机才能进行操作的作业切换时间，以及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间。如下图：外部切换时间，是即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理时间等。如下图：实现快速换模的基本原则1、标准换模过程，如下图：2、实施快速换模的基本原则要成功实现快速换模改善，达到大幅度降低换模时间，建立符合标准换模过程的规范，则必须坚守如下原则：（1）必须针对现场实施彻底的5S改善在大多数设备加工现场，物料、零件、工具、辅料等，放置状态没有办法达到快速取放、一目了然，还有不少设备（即使是新购买不久的设备）布满灰尘和油污，使加工的行程、参数调整无法操作。如果不对现场实施彻底的5S改善，实施快速换模的各项方法就无从谈起。另外，通过5S规范操作者，使其对每一个工作细节都达到“三定三要素”的要求并执行，有利于员工养成按标准操作的习惯。（2）正确区分内部切换时间和外部切换时间“不得不停机”进行操作是内部切换的本质，所以在对现状换模进行分析时，必须把握这点。否则，分析结果将会导致很多本应判定为外部切换的作业内容被判定为内部切换而失去改善机会。许多现场管理者对切换作业缺乏正确的认识，因而对内部...

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2017 - 06 - 09

论精益生产与精益企业 1、精益生产模式的产生与发展回顾世界工业化的历程,到目前为止,大体可分为手工生产、大量生产、精益生产三个阶段。手工生产从17世纪初开始迅速发展,直到18世纪蒸气机的出现,基本形成以手工生产为主的工业雏形。其发祥地在欧洲。到了20世纪20年代,随着“互换性”、“传送的出现及“科学管理”理论的提出,并与当时出现“电气化”、“标准化”、“系列化”相结合,在美国产了大量生产的“机械自动流水线生产”,也称为“底律式自动化”。推行大量生产的代表人物是亨利·特(Henry Ford)和通用汽车公司的创始人阿尔弗得(Alfred P Sloan)。前者中断了传统的手工生产式而推行了先进的工作方法,构思和实现了劳动工,保证制造的零部件可以互换,便于装配。后者行了流水线生产,在实行责任制和集中控制的基上,建立了一个工业管理系统,才形成了真正意义的大量生产模式。对于这样大量生产的系统,欧生产厂商开始时表现犹豫,并只是部分地接受。美国的工业特别是汽车工业却籍此在20世纪50年代末期达到了历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的,如国土辽阔,原材料和能源储藏丰富,以及有可供使用的劳动力。大量生产从开始到达最成熟的阶段,历时约50年。如果把欧洲的手工生产中蒸汽机的出现视作工业的第一次革命的话,那么,在美国产生的大量生产便被视为工业的第二次革命。　　正当大量生产系统...

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2017 - 06 - 09

突破TPM管理瓶颈的七把利剑第一剑：TPM管理全员维护当“全员维护”已经成为大家共识的时候，很多企业还处在操作人员连“弯一下腰”“多看一眼”都不能的境地！于是，本不该发生的故障频频发生，“小车不倒尽管推”的状态在泛滥，如何让全员真正动起来成了TPM管理要解决的首要问题。1.赶跑“拦路虎”　　2.唱好“三部曲”　　3.拉平看齐造氛围　　4.循序渐进简单化　　5.驾照管理促落地　　问题研讨：真空表读数为什么是假的？　　点检为什么变成了打钩？　　TPM管理为什么遭到了“抵制”？第二剑：TPM管理故障预防　　“管理很到位”的设备处，一台火花机故障竟然修了10天！为什　　么“完善的检修体系”在故障面前如此不堪一击？案例给了我们那些启发？　　1.备品备件“两化三最”　　2.资源储备“技术联盟”　　3.故障假想“检修落地”　　4.关注重点，检修计划个性化　　5.强化练兵，维修队伍专业化　　问题研讨：检修计划为何失准？　　设备预案如何检验？　　“破车”是怎样炼成的？第三剑：TPM管理故障反思　　大量故障在重复，这纯属偶然还是存在必然？故障面前你读出了什么？你让“毒草”变“肥料”了吗？　　1.故障池建立　　2.统计分析升华　　3.重复故障的思考　　4.从偶然到必然　　5.从故障到管理　　6.问题研讨：短接的背后　　故障抢修中的战略思考第四剑：TPM管理...

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2017 - 06 - 08

品质管理在企业生产中的重要性在以往的生产生活中，很多企业因为不注重或者因为技术跟不上的原因没有做到产品中的品质管理，导致很多的企业出现面临破产或整改的问题，正是由于这些问题的发生，使企业了解到，以往每次要等到生产后才检验质量的生产模式已经行不通了。必须找到一个可以替代以往生产模式的工作方式，以此来提高产品的合格率。　　在以往科技不发达的的时期，很多小企业经常都会不景气而导致倒闭。出现这种状况的大多数原因是它们在生产中都会出现高投入低回报的情况，因为在很多的产品生产中，他们往往是生产产品后才专门派人去检查产品的质量，去对比产品的长度或者大小。在检查过程中还会有很多不合格的产品出现。这样就会导致企业资源的浪费和人员的浪费。如果企业在生产前就做好了品质管理检测，在源头上把这个问题解决，那么就不会出现上述那些情况了。在不会使企业损失的同时，而且每次生产都将会产生新的收益，为企业的利益做最大化。因此在生产中运用品质管理是对一个企业的成功与失败是非常重要的。可以说只有做到品质管理，企业才可以稳住脚。　　在品质管理中，离不开对产品进行品质检验，通过检验来对产品的质量特性进行观察、测量、试验，并将结果与规定的质量要求进行比较，以判断每项质量特性是否合格。而当前，很多制造业企业的品质检验工作中需要检验的表格文件特别多，经常会遇到记录数据量繁重、保存期限长及查询历史数据困难等问题。广州太友...

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2017 - 06 - 08

看板管理与目视管理的区别一、看板管理的定义：是指通过看板的传递或运动来控制物流和信息流的一种管理方式，是实现准时化生产的重要管理工具。是一种以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。二、看板管理与目视管理的区别　　1.看板管理是推行精益生产的重要管理工具；　　2.目视管理是伴随着看板管理的发展而发展起来的，并且不断完善；　　3.从应用范围上来说，目视管理要比看板管理大的多，甚至可以说看板管理是目视管理的一部分内容；　　4.从应用企业上来说，目视管理适合于所有企业，而看板管理则主要适合于流水线、组装式作业的企业。三、目视管理的发展　　1.1955年，丰田公司董事长在美国参观大型超级市场所得到的启发；　　2.丰田公司创造了独具特色的准时生产（JIT）方式，其核心即看板管理就是充分运用目视管理的结果；　　3.由于目视管理理论的不断发展及完目视管理已由事后管理逐渐演变成事前管理。目视管理已被生产企业广泛采用，成为衡量其现场管理水平的一项重要指标；　　4.目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例...

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2017 - 06 - 07

“认知失调和自我知觉”理论在精益生产推行中的应用 1 前言 20世纪80年代，随着一批日资、台资制造企业的进入，精益生产的理念和管理方法也随之被引入中国大陆。精益生产是指企业应以顾客的需求为其生产价值，彻底消除不必要的浪费、降低成本，采取后拉式生产，以建立一个满足顾客要求的生产系统。所谓的精益，并不是无理地减少开销，剥削劳工、供应商，使本身生产成本降低，却伤害整体，而是指消除浪费后，使生产系统流畅的理想状态。然而，虽历经二十多年的引入消化，精益生产在中国企业仍保持着很高的失败率，即使“宣布精益生产成功”的制造企业中，如果是按严格意义的精益生产标准来衡量，其中又有很大一部分企业其精益生产也是属于不成功的。对精益生产推行失败的原因，工业工程学界和业界都做过许多研究，很多研究文献指出“只学工具方法不学思想”是国内推行精益生产失败的主要原因之一。如王关义(2003)指出“不少企业失败的原因就在于对丰田生产方式的理解不够完善和准确，运用过程更生搬硬套”。目前，除了常见的从管理学、工业工程等与精益生产有关联的学科角度去探讨，不少的研究者也从组织行为学、组织变革等相关的社会及心理学科角度开展研究。如余嘉元(2005)指出“精益生产是一种先进的生产管理技术，该技术在企业中的实施向心理学提出了诸多的新课题，包括思维模式的转变、员工的激励和团队精神的培养、对...

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2017 - 06 - 07

裁员是精益绕不过的坎人们经常问我：“在实施改善时，我们应该提供什么样的工作保证呢？”我始终认为，人员是决定企业能否真正成功转型的唯一因素。要想在战略层面上变得精益，每个人都需要以新的方式思考和行动。所以，你不能实施精益，并在每次改善后总是想着要把节省出来的人员裁掉。最好的改进想法永远来自于做这些工作的人（尽管你的中层管理者可能也会想到）。如果人们看到因为他们自己或其他人的改善建议而让其他人下岗，那么将没有人愿意再提建议。如果人们对讨论的问题心存顾虑，他们将不再愿意贡献自己的想法和精力。有些公司由于历史遗留问题人浮于事，需要精简人员才能变得精益。在这种情况下，我认为最好的做法是在开始精益转型之前先裁员。公司可以鼓励员工提前退休或采取其他自愿性离职的方式，这样的话造成的伤害最少。记住，这种痛苦的必要做法会带来一些好处：公司突然被迫用较少的人力生产相同的数量，这会提前引发大量的改善需求。这种做法看起来可能有点惊心动魄，但它确实有助于集中注意力。这样做的好处会变得越来越明显。随着越来越多的人通过改善被释放出来，你将能够寻找新的方式更聪明地使用员工来避免裁员。你可以通过减少加班、清退所有的临时工来获得收益，并将最好的员工分派到你的改善推进办公室工作。这些人可以进行下一步的改进工作，也可能让他们做那些过去可能外包的工作。即使采取了以上所有这些缓冲...

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2017 - 06 - 05

告别流水线经过20多年的实践，日本的电器业已经彻底告别了流水线。从学习流水线，到改造流水线，再到告别流水线，这是一个生产方式随时代变迁的历史轨迹。学习流水线在日本，说到生产方式，大名鼎鼎的丰田生产方式几乎无人不知，但是，丰田生产方式的原型正是福特流水线则很少为人所知。 1910年，丰田自动纺织机械公司创始人丰田佐吉首次赴美，历时四个月的考察，所见所闻都给他留下了深刻的印象，尤其是频频闯入视线的汽车对他的冲击最大。回到日本以后，丰田佐吉开口闭口都是强调汽车时代的到来，并把希望寄托在养子丰田喜一郎身上。 1921年，丰田喜一郎随公司高层赴美考察。他毕业于东京帝国大学机械工程系，当时已在埋头研究内燃机，美国之行使他相信父亲的预测是正确的。 1924年，福特公司为了扩大在远东地区的销售而开始在日本投资建厂，同时将流水线生产方式带到了日本。第二年，福特T型车在日本的产量达到了10000辆。 1930年，丰田佐吉把自己发明的自动纺织机专利实施权转让给了英国普拉特兄弟公司，将100万日元（相当于现在的1亿日元）的专利转让费交给丰田喜一郎用于研制小型发动机并在三年后获得成功。 1933年丰田自动纺织机械公司设立了汽车制造部，这就是现在的丰田汽车公司的雏形。两年以后，第一辆A1型轿车和第一辆G1型卡车试制成功。丰田...

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2017 - 06 - 02

TPM设备管理的标准和确定原则一、TPM设备管理的技术状态　　设备技术状态是指设备所具有的工作能力，包括性能、精度、效率、运动参数、安全、环境保护、能源消耗等所处的状态及其变化情况。企业的设备是为满足某种生产对象的工艺要求或为完成工程项目的预定功能而配备的，其技术状态如何、直接影响到企业产品的质量、数量、成本和交货期等经济指标能否顺利完成。　　设备在使用过程中，受到生产性质、加工对象、工作条件及环境等因素的影响，使设备原设计制造时所确定的功能和技术状态将不断发生变化而有所降低或劣化。为延缓劣化过程，预防和减少故障发生，除操作工人严格执行操作规程、正确合理使用设备外，必须定期进行设备状态检查，加强对设备使用维护的管理。二、TPM设备管理的完好标准和确定原则　　保持设备完好，是企业TPM设备管理的主要任务之一。按操作和使用规程正确合理地使用设备，是保持设备完好的基本条件。因此，应制定设备的完好标准，为衡量设备技术状态是否良好规定一个合适尺度。　　设备的完好标准是分类制定的，以金属切削设备为例，TPM管理培训专家指出其完好标准包括：　　(1)精度、性能能满足生产工艺要求；　　(2)各传动系统运转正常，变速齐全；　　(3)各操纵系统动作灵敏可靠；　　(4)润滑系统装置齐全，管道完整，油路畅通，油标醒目；　　(5)电气系统装置齐全，管线完整，性能灵敏，运行可靠；　　(...

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2017 - 06 - 01

精益六西格玛的概念和特征精益六西格玛作为一套系统的分析方法，是以价值流为研究对象，分析如何按照顾客需求节拍以最经济和流动的方式拉动生产系统的科学方法论，通过不断减少波动、识别并消除浪费的方式，以达到降低流动运营成本、提高产品和服务质量、加快流程运行速度的目的，以实现顾客满意和企业利润最大化为最终目的。新益为咨询公司认为其基本特征体现为4个方面：　　1、提高速度和质量来满足顾客需求；　　2、提高过程的质量和稳定性；　　3、以团队方式实施项目改进；　　4、基于数据和事实的决策。　　为了稳定而高水平地满足顾客需求，精益六西格玛不仅关注流程优化，同时还关注组织内部如何运营以更快地满足顾客需求。在改善目标上将六西格玛的"更好更省"与精益生产的"更快更省"有机整合，从而充分体现了竞争力三要素：交货期、价格和质量。因此，通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：　　1、通过消除非增值流程和减少未按顾客要求生产，构建低成本且快速敏捷满足顾客福求的新生产运营方式。　　2、减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性。　　3、减少在制品数量、减少库存、降低企业成本。　　4、优化生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求。　　5、改善厂房设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源。　　6、提高顾客满意度、提高...

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2017 - 06 - 01

5S管理要从身边小事做起 5S管理要从身边的小事做起，慢慢建立起习惯化，这样5S管理才能达到事半功倍的效果。南朝时陈藩有一天去朋友家中做客，一进门就发现朋友家中非常的零乱，床似狗窝，地像牛圈，便对朋友说：这样脏乱，为何不知打扫一番？朋友不屑地说：俺是做天下大事的人，此等小事，何劳俺来动手？于是陈藩便说了一句流传至今的“论”5S管理意义的话，叫做：“一屋不扫何以扫天下？”陈藩后来成了当朝宰相、一代名臣，而他的那为朋友有谁知道呢？做管理、搞品质，就是做天下大事，5S管理就像是身边小事，但小事不做，何以成大事？“5S”是一种先进的管理模式，5S咨询专家总结5S管理包括1S整理、2S整顿、3S清扫、4S标准化、5S习惯化。　　简单的说，1S整理就是根据工作需要，将需要工具的品种和数量留下来，不需要的扔掉或者统一保管在库房里；　　2S整顿就是要将需要的物品合理放置；　　3S清扫就是去除所有的灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁的。使我们的工厂变为：没有垃圾、污垢、尘埃的地方；　　4S标准化就是制定出相关的标准化操作制度，并且加以监督实施，从而达到操作标准化，工具放置标准化；　　5S管理习惯化就是通过我们长期的执行标准化制度，从而养成良好的习惯。　　5S管理不是一个空洞的管理理念，它是建立在一定基础上的，细节彰显出来。在日常的工作中，将5S管理理念牢记心中，切实做到遵守。一个细节没有做...

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2017 - 06 - 01

精益生产的短期痛苦与长期利益企业的生产方式经历了从作坊手工艺生产到大批量生产再到精益生产的变革。精益生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动的尽善尽美、消除生产过程中的一切不产生附加价值的劳动和资源的全新生产方式。正是这种生产方式使丰田公司在汽车行业里走在世界的前列，成为真正的盈利者。但是对大多数制造型公司来说，他们已经沉淀了20多年的生产方式，要想成功的引进精益生产方式，我们就必须承认：向精益化状态转变可能要经受一些短期的痛苦，但是这些短期的痛苦也可以用来检验企业员工他们对所从事工作的投入程度。运用精益生产短期的痛苦可能包括：　　1、为减少调试周期，需要额外安装一些机床和固定设施　　2、加班加点对单元线改善后，需要员工进行相关精益生产培训　　3、为了适应小批量的生产使用较小的送货车　　4、邀请精益方面的专家来参与活动，以加快工程进度　　5、厂长、车间主任、团队负责人需要花一定时间，深刻了解精益化的有关知识　　6、对生产设施进行重新的调整　　7、花费较长时间让一线员工理解精益文化，让精益扎根于企业。　　试想，如果我们忍受了运用精益生产这些短期痛苦，就可获得以下长期利益：　　1、可减少库存（库存是企业最大的浪费）　　2、质量缺陷可以降到最低　　3、企业增值比率可以增加　　4、生产的切换时间可从几小时乃至几天降低到几分钟到几小时　　5、总体设备的使用率提高　...

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2017 - 05 - 31

品质管理10大误区在激烈的市场竞争中，只有靠品质才能赢得市场，要有效的达到品质管理的目标，必须由企业的最高管理层开始做起，那么对于这一阶层，品质管理的误区有哪些?误区之一：片面依赖于事后把关片面依赖于事后把关的现象普遍存在，质量部门只负责检验，而不管品质管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担品质管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。　　误区之二：忽视科学的措施和方法品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。　　误区之三：不注重品质管理体系系统的建设和完善片面强调员工个人改进而不注重品质管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。　　误区之四：对不良品质现象只治标不治本对不良品质现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。　　误区之五：缺乏以数据说话片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于品质情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。　　误区之六：满足于现状安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质...

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2017 - 05 - 27

看板管理——企业看得到的精益管理一、看板管理构筑“精益”管理当前，我国工业正处于转型升级的攻坚时期，国际产业竞争日趋激烈，核心竞争力不足、资源环境约束强化、要素成本上升等矛盾日益突出。企业需要不断整合资源、自主创新，应用先进的现代化管理方法和手段，提升企业的综合素质。随着ERP产品的不断丰富和发展，越来越多的先进管理理念不断地被融合到ERP软件中来，无论是ERP供应商还是ERP用户中的有识之士，也在不断谋求ERP与精益生产理念的融合，看板管理就是促进企业信息化实现精益管理的一种有效载体。推行看板管理是企业降低成本，最大限度地满足用户的需求，实现利润最大化的有效手段，是企业迈向现代化、精益管理的重要途径。二、RS10看板管理---企业目视化管理的最优选　　RS10看板管理系统是管理目视化的一种形象且直观的表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式，如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报展示出来，方便相关人员及时掌握全面的管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。　　RS10看板作为精益生产最有效的管理工具，以可视化信息的推动式发布实现信息共享，使得企业在物流、资金流、信息流三流合一的基础上，充分发挥信息流对生产运作管理的指导、反馈、协同作用，从而促进了...

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2017 - 05 - 27

5S管理带来安全和效率当前在大力开展“管理规范化、作业标准化、检查整治常态化”建设工作的同时，又把推行5S管理作为提高安全生产水平、创造良好工作环境、降低管理成本、提高生产效率的一项重要举措。然而，有少数职工认为：只要平时搞好安全生产，确保工作不出问题就行了，5S管理太多条条框框，没有必要。还有职工说：5S管理就是一项表面工程，是搞花架子，一阵风吹过就完了，浪费人力、浪费时间，最主要是起不到实际作用。”面对这些消极想法，我个人不敢苟同。我想用自己亲身经历来讲述5S管理的好处。曾经在调车组当连接员时，晚上进行整列车辆防溜作业，由于之前没有了解剩余铁鞋数量，导致一个正好能就近取胜铁鞋的箱中无鞋可用，无奈只好返回远处去取铁鞋用，多跑了一个来回的冤枉路，耽误了作业时间，还增加了在站场中翻越股道及车辆的过程，给人身安全也造成一定的影响，当时就在想，如果出务前先了解一下铁鞋箱中的铁鞋数量就好了。自那以后每次出务作业时就先了解清楚铁鞋箱的情况，后来在我当了调车长后发现同班组两名连接员也遇到了同样的情况，特别是在新员工身上出现的次数较多，于是我想出一个小办法，就是在每批次作业完毕后都清理铁鞋箱中防溜器具数量，并在调车组的防溜揭示板上标记出站场两端铁鞋箱中防溜器具的数量情况，然后要求同班作业人员在每次出务作业前先看揭示板上的标记，了解清楚现场铁鞋箱防溜器具的数量，避免了作业中跑冤枉路、耽...

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2017 - 05 - 26

班组民主管理解析班组民主管理是班组建设不可缺少的内容，是提高班组管理水平有效手段，是班组精益化管理的基本环节。作为公司一线班组长，如何提高班组自主管理，从而更好地为一个班组提供安全、优质高效地服务呢？笔者认为应从以下几方面实施：一、班组长素质要硬　　要提高班组自主管理能力，应把思想政治素质好、业务技术熟练、积极要求上进、能严于律己、善于团结人并且有一定组织才能、在员工中有威信的人选上班组长岗位。　　作为“兵头将尾”的班组长，在整个生产经营管理中起着承上启下的作用，除了具备应有的职业道德、职业技能外，还要有较强的思想文化素质、综合业务水平、基本管理技能及协调人际关系的能力。只有选好班组长，班内才会精诚协作，大家互相学习、共同进步，从而使班组的每一个成员工作能力更强，在工作中能独挡一面。二、制订班组的共同愿景和适合本班组的各项规章制度　　班组的自主管理的能力，不仅需要有个好的带头人，还要大家共同努力，班组是大家的，我认为首先应该制订出本班组的共同愿景，只有有了一个好的愿景目标，大家才会在班内精诚协作，互相促进。制定班组的各项管理制度，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度充分发挥班组骨干作用，培养员工对本职工作的自觉性，促进班组基本制度的落实、基础管理的到位。把班组建设与班组职工的利益紧紧联系起来，创造条件不断扩大班组自主管理职责，从纠正职...

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2017 - 05 - 26

TPM管理的主义和信息化 TPM管理主要实施就在企业生产现场，企业实施TPM管理之后要根据现场的实际情况进行合理的调整，对现场的生产设备进行预防和维护。减少生产设备维修情况，提高企业的生产效率。TPM管理主要有哪些环节呢？环节又称为TPM的五项主义，是TPM处理间题的金科玉律。　　1.运行现场(现场、现事、现物):走进现场，了解现事，观察现物。　　2.规律(原理、优化):分析原理，优化提炼。　　3.行为(操作、维护、保养、维修)规范(原则):给出行为准则。　　4.效果(评价):跟踪评价效果，找出缺点不足。　　5.改善(改进):对规范再优化，形成新规范。　　除此之外，TPM管理的规范管理还包含以下三个层面的内容：　　1、前管理：　　问题假设→问题分析→问题确认→预防措施→行为规范。　　2、管理：　　执行规范→检查效果→记录改善点　　3、后管理：　　突发事件：事件调查→临时措施(控制后果)→分析原因→给出规范正常运行：研究改善点→优化行为→给出新规范TPM管理人员需要具备以下八个方面的能力：　　条件设定能力：界定执行规范的外部环境和条件。　　条件维持能力：知道如何保持必须的条件，以保证规范的执行。　　常发现能力：能够细微地观察和发现生产现场和工作中的异常与问题。　　常临时处理能力：可以及时采取有效措施，减少损失，防止不良影响。　　常原因分析能力：事后能够正确分析异...

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2017 - 05 - 25

六西格玛项目的关键确定顾客的关键要求，是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目工作的界定阶段，需要特别关注这一点。顾客(内部和外部)只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。如何准确地定义顾客的需求及其要求，是黑带及其团队的职责。当顾客的需求被正确理解并被恰当地转换为过程输出的关键质量特性(critical to quality, CTQ)时，项目才具备了展开的基础。　　1、识别顾客　　确认顾客关键要求的第一步是识别关键顾客，在任何过程中，产品或服务的接受方即顾客。这里需要强调的是，在项目界定阶段，团队需要明确项目所关注的顾客，并且确定这些顾客的需求和关键要求。　　一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。正像前面所介绍的那样，在过程的顾客中，有外部顾客和内部顾客；中间顾客和最终顾客；当前顾客和未来或潜在顾客；以及关键顾客和一般顾客等。在项目界定阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚的话，可能会误导整个项目的方向，使项目最终误入歧途。　　可以借助SIPOC分析法，识别项目关注的顾客，包括内部顾客和外部顾客等。另外，许多专家建议，团队在识别项目关注的顾客时要注意避免片面性，因为在任何细分市场上，组织的顾客将由以下部分构成：　　•当前满意的顾客；　...

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