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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
约翰·舒克：一个精益梦想……
2018 - 01 - 11
为何不试试用一些精益方法来解决实际问题，例如用在华盛顿举办的“紧急救助”底特律三大汽车厂的辩论会上？问一问：问题究竟是什么，所有的“办法”是如何被随意摆布的？请原谅我引用我自己的书（《学习型管理》32页）“首先，问题是什么？组织机构花费了大量时间和精力辩论、探索，并尝试各种解决方案——但是这个问题又何时被清晰的提出并回答‘我们努力解决的问题究竟是什么？”任选一个你最爱的问题解决科学家，在他/她的著作里，你总归能找到像这样一句话：“定义一个问题，问题就被解决了”（Dewey也许是第一个提出的——虽然我经常引用Boss Kettering）。现在，我也许会想对里克·瓦格纳一样生气地对他的继任者，因为GM在过去的几年中犯了许多错，没有建立起有效率的长远战略和执行力。但是“他”（当然，我并不是指瓦格纳先生，我们只不过用他作为底特律管理出错的代号）是这问题本身？认识到从短期视角来说，不管你信不信，底特律三大厂商确实有一个论点。这个论点是他们需要短期现金——这现金他们不能通过常规方法来获得，这会冻结其金融市场——因为如若没有这笔现金：（1）他们不能维持正常日常商业运营，（2）顾客没法购买汽车。这些问题合着汽车销售量骤降，远远超过了他们现金储备所能承受的能力。请注意并不仅是底特律三大厂商，所有主流汽车制造商都在悬崖峭壁边上。丰田将没事，在之前每次金融危机中它都证明了自己的韧性：经济下行...
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5大更为重要的精益工具
2018 - 01 - 11
大幅度降低成本，减少前置时间与库存，改善事务流程。尽管，精益生产起源于制造业，但几乎全球所有的行业与所有类型的组织都可以从中获益。不久前，我们回顾了推行精益生产的5大核心工具。今天呢？我们继续分享5个更为重要的精益生产工具！1. Kaizen 改善改善，是一个加速流程改进项目的方法。虽然，改善最初是为制造业而开发的，但改善在众多行业中得到了广泛地运用，其对于流程改进从业者来说，是一门很有价值的技术。改善，是一个专注3-5天的专门的活动，以此推动流程上的改进。员工从日常工作中脱身，参加到改善中。立即执行解决方案！领导者用上图Companion Roadmap™™，以更好地计划和实施改善活动。2. Waste Analysis 浪费分析在精益生产中，流程中所有非必要的都是浪费，从客户的角度来看，不会增加价值。精益生产的目的是：识别、分析和消除所有的浪费来源，例如，缺陷，或过量库存。通过Minitab的浪费分析的运作方式来使用Companion，去记录每个流程中的各类浪费，并对浪费程度进行量化与分类。当被检查的流程的内部和外部的多个观察者执行时，浪费分析活动才是最有效的。3. Quick Changeover 快速切换快速转换，是一种减少设置的前置时间、技术资源与物料需求的流程分析方法。最初，这门技术制造环境中得以运用，特别是工具和模具。最近，这种方法已经被应用于需要快速调整的大量工作流...
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精益生产十个常见疑难解答，有没有问到你心里去？
2018 - 01 - 10
实施精益生产过程中，企业难免会遇到各种各样的难题。企业的实际状况不同，遇到的难题也不尽相同。下面分享十个制造业推行精益生产培训过程中较为常见的难题，我们来看看丰田人是如何解答的！ 1、问：丰田的作业节拍紧凑，如果工人生病怎么办？答：员工紧急生病时，其工作一般都由其班长顶替。2、问：我们工厂是计时制，发现有些员工偷懒，所以想改成计件制，可否？答：员工偷懒，问题在管理者，通过计件也许会短期让员工紧张起来，但其中会有隐患：因为计件的工时标准本来是可以不断改善的，一旦计件后，这种改善就没有了空间。例如，现在生产效率是30分钟一个产品，如果每天工作8小时，那么计件就是16个产品，计件后，工人可能可以做到17-18个，如果生产效率可以提高到20分钟一个产品的话，意味着工人每天能做24个，这种通过公司投入技术或资金带来的效率的改善利益，就难以体现到工厂财务收益上，会给成本降低带来问题。我们反而建议，给员工设定标准作业，按照计时工作，提高的效率部分的利益，用合理奖金发放给员工，而非工资的方式。3、问：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？答：如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等...
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拿什么拯救你，我的精益生产？
2018 - 01 - 10
近些年，国内大中型企业纷纷推行“精益生产方式”，但大多数企业往往都是惊鸿一瞥，推行一开始，确实也取得了一些成果，但最终都不了了之，效果不尽人意，原因究竟何在？国内精益生产需要国产化精益生产方式是“舶来品”，需要“国产化”。中国许多情况与国外不尽相同，所以在国外成功实施的生产方式对我国企业不一定适用，不顾国内实际情况，盲目照搬国外成功经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻了。推行精益生产方式，相对而言，在生产现场比较容易迅速获得效果，许多企业导入精益生产方式后，都曾经取得过阶段性成果，然而如果与现场相关的各部门的管理人员在思想上没有转变，行动上无配合，则效果有限，且难于持久。原因是精益生产方式需要技术、品质、采购等部门的支持，然而国内企业在实施时经常忽视，致使整个业务流程无法顺利运转。即使再好的生产线、再高技能的一线工人辛勤的努力，在原有陈旧管理思想的制约下，都将付诸东流。精益生产首先是生产方式的大变革今天，很多人把各种各样的持续改善说成是精益。5S是精益，TPM是精益，质量改进是精益，效率提升是精益，提倡节约的意识也是精益，很多人把其企业所做的上述事情都称为精益，因为在做上述事情而告诉别人他们正在进行精益生产。如果精益生产中的“精益”两字是精益求精中的精益两字，上述的说法就非常正确了，但精益生产中的精益绝非精益求精中的那个精益，如果精益生产中的精益是精益求精中的那个精益，那精益生...
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精益生产，你属于哪一派？
2018 - 01 - 10
精益生产的实施在很多领域都有实施，对于精益生产的阐述各有不同，因此还分成不同的派别，总结如下：1.成本派：以降低成本为核心，认为精益生产是降低成本最有效的方法，通过消除浪费来降低成本。这个派系很多，也比较容易被接受，因此也把各种各样降低成为的方法都称之为精益生产。但却很难说清楚精益生产与批量生产的区别，也比较容易陷入追求降低成本的短期行为中，很难促动企业生产方式的根本性变革，“节约”是接受这个派系熏陶者对精益生产最深的理解。2.库存派：精益生产的核心是降低库存，JIT就是指零库存，库存是万恶之源。听一位同仁谈起某某大师不断强调库存给企业带来的问题，降低库存的重要性，要把仓库“炸”了，但却不能提供有效的降低库存的方法。这个派系的说法也很普遍，很多对精益的误解也和此派系有关，以至于很多企业自己企业不能实施精益生产，因为自己不是造汽车、不是大批量、不能控制供应商而做不到零库存。3.现场改善派：注重现场改善、提高效率，改善就是精益，改善从点滴开始，持续改善就是通向精益企业的道路，日本顾问应该是典型的这种派系代表。但实际上在没有精益生产的很久很久以前就有了改善，批量生产也强调改善，农业社会也有改善，一个朋友说大跃进时代也强调改善，其实应该说人类诞生之日起就有改善，或者可以说动物界也有改善，比如动物猎食，前一次没有收获，下一次的方法就会有改善。4.周期派：精益生产以缩短周期为核心，并形成一套完...
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走出精益生产方式的认识误区
2018 - 01 - 09
丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件...
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中国企业何时能实现精益生产？
2018 - 01 - 09
最近有朋友提出：“国内制造企业是否需要精益生产？”，“精益生产是否完全适合国内制造企业？”，以及“已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产？”等问题。对制造企业讲，这些问题的答案简直如同问一个人“为什么要吃饭？”一样地毋庸质疑。但是问题毕竟提出来了！尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，总体上是迟钝和缺少热情的。从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年了。迟于中国启动丰田方式应用的美国发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛的替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。造成中国制造业精益意识落后的原因不是技术和方法层面的问题，而是社会的、体制的、教育的、责任感、危机感的问题，总之是深层次的。有人总结中国推行精益的程度是:“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”。这种说法作为深思“为什么精益在中国难以推行”的起点是再确切不过了。但这并不是中国制造业不需要精益的理由。毫不夸张的说，今天，在21世纪，企业要存活就要实现精益。“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系”。精益作为一种新的生产方式革命，在推行和发展过程中遇到各种阻力和障碍是必然的，不足为怪的。更为有意义的问...
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精益生产少人化实施的七种具体做法
2018 - 01 - 09
制造成本主要是由材料费、外加工费、直接人工费、间接管理费等所组成，企业为了寻求降低制造成本，除了针对材料费着手大刀阔斧改善之外，另一个改善重点就是减少人事成本的过度负担。若是出现人事成本占制造成本的比率偏高现象，就必须考虑如何做好“生产少人化”策略，以期能够真正落实降低成本大作战的实效。 所谓的“生产少人化”，是指为了追随市场多样化与个性化的需求改变，制造工厂经过详细的产能分析评估后，并绘制人机搭配作业组合图，依此指派适当的作业员人数，用来从事需要数量产品的生产活动，主要是让每位作业员均发挥100％的人员工作效率，杜绝“闲人、闲时、闲事”的各项浪费不断发生。 制造工厂为了要做好生产少人化工作，可透过各种提高工作效率的技巧与做法，尝试由多方面同步着手推进，除了进行生产人员的裁减与缩编，尚可引进机械化和自动化机器设备，达到“省力化”与“省人化”的效果，甚至是“无人化”的最高境界。 少人化向来是丰田式生产体系的重要支柱之一，强调是以最少的人数来配合生产需要量的方法。为了配合市场的快速变迁，采用不浪费的较少人数从事生产，对于人员、设备、作业方式等有关生产结构均必须加以探究，才能完全符合生产少人化的基本思维与实际做法，主要的部分包括下列７项： 1.流程式生产：让在制品一个接着一个依制程规定顺序完成所有生产作业，确实达到平稳化与均一化的目标，建立以最少人...
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你会做精益行动计划吗？
2018 - 01 - 09
虽然每一个人或公司踏上精益之旅都将面临不同的挑战，根据他们的特定情况下，有几个关键步骤，可以帮助减少阻力，传播正确的学习，并产生对于精益企业来说有必要的承诺。准备开始 找一个变革代理人，一个负责精益变革的领导者。 获得精益生产知识，通过老师或顾问让他们教授精益技术，并如何把这些技术作为一个系统来实施，而不是孤立的程序。通过抓住危机或创造一个开始转变来找到一个杠杆。如果你的公司目前还没有陷入危机，把注意力集中在一个精益竞争对手上，或者找到一个精益的客户或供应商，他们将要求大大提高性能。忘记目前的大战略。绘制价值流，从当前材料和信息流的现状开始，然后绘制一个精益的未来状态，说明它们应该如何流动，并按照时间表创建一个实施计划。尽快开始一项重要的、可见的活动。要求立竿见影。一旦你有了动力，扩大你的范围，把价值流的改进联系起来，从车间到办公室的流程。创建一个组织来引导你的价值流按产品族和价值流重组公司。   建立精益提升功能。   一开始就要处理过剩的人，然后承诺，由于引进精益技术，将来不会有人失业。  制定增长战略。  删除拖拖拉拉的因素。  一旦你修好了东西，再修理它。  “向前两步，后退一步是可以的；没有前进的步伐是不可能的”。...
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什么是精益？
2018 - 01 - 09
精益是为客户创造最大价值的同时来最小化资源，时间、能源和精力。用精益的方式来工作是这样的：理解客户价值创造的所在地究竟在发生些什么，也就是通常意义上讲的“现地”改善创建产品以及服务的流程通过问题解决和教练来培养人才赋予能力培养领导者以及开发一个有效的管理系统精益思想和练习能够帮助组织变得既创新又有竞争力，因而能够让组织变得可持续。现今，无论何种工作，无论组织种的哪个部门，无论何种规模的组织，精益已经变成一种新的，有效的工作方式。在精益的组织中，问题是更有意义的学习机会而不是避而不谈或者快速解决的错误。经理更像是教练，帮助其他人因找到问题而刚到愉悦，并每天练习可持续改善。领导力意味着创建一个管理系统来支持手头上开展新的工作，目前开展工作的方式并不是你或者你的团队想要在未来采用的方式。精益不是什么？  减少雇员（“精益”=“吝啬”）一套工具：5S,改善活动，价值流图、安灯、可视化管理、参数、仪表盘，A3等等。一个项目（关于效率，流程改善，绩效管理，MBO，成本减少，6Sigma,等等），管理层对工作者（创造价值者）的开展的工作，外在人员或者内部专家人员。只在制造和运营部门做的事用来获取证书和带位等级的证书通过标准作业来编组团队精益思想和练习是来拥抱挑战的，这些挑战就是如何为每一位客户和社会创造更多的价值：尊重人并通过不断通过解决问题来持续改善工作关注，并持续关注，不断改善工作...
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精益变革的深入思考
2018 - 01 - 08
精益生产3年的推行当中，感触很深。作为企业的创业者、领导者，以及精益生产的直接推动与实施者，既必须从领导者的角度思考精益的价值，又必须从管理者的角度看精益的推行。在这当中，改变最难的还是自己，是自己对企业的使命与价值以及对员工在企业中角色的重新思考。1、精益生产需要改变的不只是生产， 而是整个管理自从2007年初步接触到TPS，我们工厂致力精益生产的推行与实施快3年了。从对5S的照抄，到理解、实现， 再到单元生产与单件流的实现……从刚开始凌乱的点滴改善，到现在系统化、流程化的改善。精益生产所带来的决非是生产方式的冲击与改变，而是整个管理流程的重新思考与变革。在这当中，我们也在不断反思为什么员工就不积极参与改善呢？为什么5S的维持就那么难呢？……参加过好几次精益生产的交流后，发现不仅我们有这样的困惑，几乎所有的公司都有这样的困惑，为什么呢？VSM不仅可以分析生产制造活动，同样可以用VSM与价值活动分析企业的管理流程，重新思考我们的使命、价值、愿景与战略，一下子豁然开朗：传统工作职责描述、绩效管理、目标管理、培训管理、授权管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，这些方法之间往往没有统一的价值。如果用拉动管理和价值链、价值活动分析的方法，则可以清晰地理解这些方法。否则，可能只是因为大家说这是一个好企业所必需的管理方法，我们公司也要学习，也要使用；但所有的管理方法本身并不是增值的，于是...
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到底什么是精益？
2018 - 01 - 08
最近网络上总有人在议论精益，说精益乱了！什么好东西都被那一群搞精益的往自己的脸上贴了！精益已经滥了…！所以出现了许多迷惑：精益到底是什么？什么是精益？什么不是精益？精益到底有没有被滥用？甚至对这些问题也都出现了正反两面的看法。虽然我也参予了讨论，但碍于微博140字的限制，总感觉说不清楚，所以决定干脆写一篇长一点的，说个痛快！精益到底是什么？我想应该先从在哲学上定义一门〝学问〞的几个不同角度或层次说起。就一个复杂的理论系统而言，由于人们最先认知到的通常是它的表面现象，所以会先从其独特的、可辨识的表象的特征来下定义是很正常的，也就是说我们通常会先从其特有的〝相〞来做出定义。1990年出现的〝Lean Production System〞的〝Lean〞这个词，字面上的意思〝苗条的〞就是从〝相〞而生(导入这个系统之后就会渐渐长成这个样子)。但是在中文翻译时，〝Lean〞这个词被译成〝精益求精〞的〝精益〞则是改从〝用〞而名，也就是说，翻译时变成以这门学问的作用，也就是：〝持续改善，越改越好〞这个作用上的特征来命名了。说的白话一点，一个是从〝结果〞的特征来命名，一个是从〝手段〞的特征来命名，名义上虽有不同，但所指的都是相同的一门学问。这让我想起瞎子摸象的故事，大象是什么？有人说：一种世界上鼻子最长的动物(说不定古时候真的就有人把大象叫做〝长鼻〞)，一种耳朵最大的动物(也许有人叫：大耳)，一种陆...
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精益生产管理及其几个误区
2018 - 01 - 08
精益生产介绍精益生产（Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车计划组织对于日本丰田汽车的JIT运营模式的研究之后的一种总结和提升。论其实质，精益生产管理和JIT生产模式从本质上来说是一致的，其根本的精髓都是最大限度地控制成本，降低浪费。丰田JIT运营模式的思想根源是来自于美国超市的一种运营模式：小批量、高周转。战后的日本丰田汽车公司面临着资源稀缺的困境，这种状况下，丰田不愿意也无法学习当时全球的汽车业龙头美国企业的为降低成本大批量生产的模式，所以丰田开发出适合自身运营需求的以小批量、多品种、低库存、高周转为核心的JIT运营模式。经过几丨年的不断改善，尤其是经历了汽车行业由供不应求到大量库存积压的转变，JIT运营模式爆发出它特有的生命力，丰田汽车也随之从利润的角度上超越了老牌的美国汽车生产厂商，如通用、福特等。随着丰田汽车的成功，越来越多的企业开始关注JIT运营模式，并进一步转化为今天的精益生产。国内企业在最近几年也开始把目光放在精益生产管理/JIT运营模式上，越来越多的企业开始实施精益生产管理/JIT运营模式，但在实施的过程中，国内企业存在这样那样的问题，最终导致事实上大部分企业并没有真正意义上把精益生产管理/JIT运营模式实施到位。在企业考虑精益生产/JIT之前，必须综合地看待整个企业的运营模式。事实上，并不是所有的企业都适用精益生产/JIT，在本文中，笔者重点...
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精益生产思想新解读
2018 - 01 - 08
自《改变世界的机器》一书问世，“精益生产（Lean Production）”一词便以其巨大的魅力影响者世界制造业。“精益生产思想”创造了二十世纪西方工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子、生物等高新技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益生产管理模式冲击并再造着近百年来人们习以为常的大批量连续生产模式和泰勒层级管理观念。精益生产在世界范围内的推行，大大提高了人类各种社会活动的效率，节省了资源的消耗，改善了工业生产的效率和质量。那么精益生产思想到底是什么哪？关于对精益生产思想的解读很多，争议也很多，可谓是仁者见仁智者见智。精益生产起源于丰田生产方式，但是就连大野耐一都认为丰田生产方式不是一种固定模式，是一直在持续改善持续变化的，其思想也在不断地丰富和完善。因此，很难对精益生产思想有一个确凿的定义和完美的解释。我根据自己在企业对精益生产思想的实际运用经验总结，并结合自己对精益生产思想的领悟，试图从丰田生产方式在技术道路、管理理念、员工与组织关系等3个方面给世界企业界带来的思想革命来对精益生产思想进行一下浅显解读。1、技术道路在技术道路上，丰田用“少量通用设备加上快速切换为特征”的小批量生产方式替代了在大型自动化设备上的大批量连续生产方式。丰田在快换模具和设备快速调整等技术的支持下，持续改进，实现了独特的小批量甚至单件流生产，实现了生产方式的革命。新的生产方式省去了大批量连续生产中由于...
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正确理解精益生产
2018 - 01 - 08
国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题?应该消除...
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精益生产从哪里入手
2018 - 01 - 08
在推动精益生产的时候，往往感觉无从下手。笔者也做过各种尝试，参加过学习班、买了N本书、对干部员工培训、开会，到头来总是推不动，甚是烦恼。直到前年才找到一个自我感觉不错的方法。根据分工，机电设备和仓储两个部门归我负责。所以我就以这两个部门作为突破点。在这次推进的时候，吸取了以往的教训，从简单的开始，不管怎样，先动起来。我想精益生产最核心的思维是“消除浪费”，而基础是5S，所以就从5S开始做；而机电设备部曾经推行过一段设备责任到人，并且列有点检、保养表，机电部负责人也自学了一部分TPM的知识，有一定的基础，所以就推TPM。首先是和两个部门的负责人谈话，告诉他们要推进5S和TPM，以及这两项工作对他们的好处。仓储部面临的问题：一是货物每月要盘点，发货要先进先出，工作量非常大，在查询时一些单据找起来非常耗费时间，找不到还要挨批，甚至是被怀疑账实不符，手续有问题等更严重的问题；所以就告诉仓储主管推进5S后，可以维护自己的清白，减少寻找时间的浪费，节省员工体能，而且可以看起来“板正”。机电设备部面临的问题是车间员工只负责生产，不负责日常的点检保养，而机电设备部员工一减再减，导致没有时间做日常的点检保养，而且生产车间的人员还经常调岗，新调岗的人员没有经过就上岗，所以经常出现生产间设备故障或者误操作导致流水线停止运行，机电设备部成了“罪人”。和机电设备部经理就TPM的三级保养分工进行了沟通，使他明...
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精益生产：从根本上保证品质
2018 - 01 - 08
一、与传统品质管理的区别不从根本上保证品质，则不可能全面地实施精益生产。当需要一件才生产一件时，如果某道工序出了不良品，则后续工序将没有输入，会立即停工。所有上游工序都必须补充生产一件，这样就完全打乱了生产节拍。要全面实施精益生产，必须消除不良品。传统的品质管理的方法是：加工零件或生产产品→检查→挑出合格品或合格批次→交给用户。对于能返修的不良品要进行返修，或降级使用；对于不能返修的不良品则报废。这种方法主要依靠事后把关来保证品质。实际上，因为错检或漏检时有发生，即使经检查确定的合格批次，也不能保证百分之百合格。且采用抽样检查得出的合格批次中通常都包含一定数量的不良品。与传统品质管理不同，精益生产之品质管理强调事前预防不合格品的发生，要从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质。精益生产给传统的品质管理增加了新的特色。它使“必要的工作”这一模糊的概念变得十分清楚，大大提高了品质管理的有效性。“必要的工作”是指那些增加价值的活动。不增加价值的活动是应该消除的，把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要的，而且是浪费。二、品质保证的五要素在现场，保证品质的5要素是：人（Man）材料（Material）设备（Machine）方法（Method）信息（Information）简称为4M1I，对4M1I精益生产的要求见表6-1：表中五个要素固然都重要，不...
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实施精益改善的基本套路
2018 - 01 - 08
精益是借助有效实施载体进行持续改善活动。在进行改善前，我们需要对现状进行分析，以客户需求为出发点，以价值流分析(Value stream analysis)为手段，识别整个订单执行流程中所有不增值(NVA)的活动并加以消除，从而有效降低在制品库存提升生产效率，改善产品质量和设备，提高最大效益。它的目标是追求七大浪费的不断消除，追求尽善尽美的境界。企业推进精益生产首先需要普及精益生产理念和精益生产方式，使管理层及员工认可和接受。与此同时在持续改善推进的过程中，公司需要进行大量的、持续的投入，特别是需要建立推进改善的团队，团队成员既要有一定现场工作的工作经验，更要有充足的时间很多细部的工作，以期取得的成果并获得更高的效益。推进精益改善时，需要结合公司的实际情况，集中于对已实现精益转变的生产线进行持续改善，并以量化评估的手段，确定后续改善的方向和项目改善。改善的着眼点是消除浪费——按照消除七大浪费的思维方法，不断识别和持续减少生产运作环节中存在的浪费，直至完美。根据公司期望与项目的特点、难度和范围，往往通过三种形式实施持续改善：1. Focus-Kaizen  --针对整体转型规划的设计，就较难的改善项目，由专业顾问进行指导，公司成立专项的组织，建立全职推进团队和现场实施团队，实施全面的专项改善活动，通常以10-15人3到6个月为宜（包括改善前设计、改善实施、改善后标准化和稳定...
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精益生产改善的定义和改善13个基本点
2018 - 01 - 08
一、改善的定义精益生产思想的最后一个基本思想是“尽善尽美”。“改善”活动是精益生产方式各目标顺利实现的基本的支撑，是精益生产方式的坚固基石，而且也是精益生产方式所追求的目标。在1993年版(牛津英文词典)中“改善(Kaizen)”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。也可以同时理解：①改善是为达成工作的目的，追求更好的手段、方法。②改善就是超越目前所有的水平。改善有个说法就是，跟对方谈话5分钟，还没有出现过改善的字不会是精益的，因为改善的观念已经深入精益管理人的人心，习以为常，没有人觉得我或者别人发现我自己工作中的过失后或者可改进之处是可耻的事情。这个状态在今天是合理的，是高效低成本的，所以主动去改善是保持高竞争力的最好方法。要想做到尽善尽美，仅仅靠精益生产中的那些用法、工具是不够的。还需要有持续不断人人参与的改善机制，密切协同无缝搭接的团队合作精神，异体同构离而不散的供应链系统，全员全方向全过程推动保障品质的TQM(全面质量管理)机制。也就是下图中四个部分。而唯有这四个方面的协同推动，整个企业的运作才有可能朝尽善尽美的方向发展。二、“改善”的13个基本要点1、领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者，每...
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我们的方针计划失败了，现在该怎么办?
2018 - 01 - 08
当情况没有按方针管理的计划进行时，我们该如何处理?这就是重点，对吗？事情按计划进行过吗？我最近现场走访了一家精密设备制造商。他们的故事大家并不陌生，他们发明了一台新机器来填补市场空白。然而，现实很残酷：不仅只有少数顾客对新机器感兴趣，而且设备还存在很多质量问题，这些问题真的很难解决。原来的方针管理计划是：开发一项新产品，实现销售业绩的增长。现实并没有按照计划进行。我们该如何应对?当你看到这个故事时，很容易想到后面的发展：某个高层管理人员灵光一现，想到了一种轻松赚钱的新方法。公司调集了资源，员工拼命工作。然后事情没有像预期的那样发展。公司开始上演一场诡异而精致的闹剧，想尽办法辩解并掩盖错误。最后，经过很多次的会议、演讲和争论之后，公司找到了替罪羊并继续前行，在这个过程中彻底放弃了原来的目标。CEO的做法这种情况在我前面提到的公司里很容易发生，尤其是因为工程师至少犯了一个设计错误并很快就被发现了—尽管它很难补救。但这家公司CEO的处理方式很特别。他把方针的不成功看作是一种挑战，他把大家聚集在一起，商量应对措施：他们并没有相互指责，寻找替罪羊，放弃最初的方针目标，去解释说这个计划本身是正确的，但是有人毁了它…首席执行官重申了在市场中重新定位的方针目标，并将团队成员聚集在一起，观察并讨论了最初计划中的错误，以及如何尝试不同的方法。这是精益精神的关键。是的，我们做了计划，我们通过行动努力实现...
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