客车整车制造环节包含大量零部件加工、装配工序，零部件流转、工位作业、设备运维等环节的管理状态，直接影响工厂整体运营水平。不少整车制造企业，在业务规模扩张过程中，车间现场、设备管理、人员能力层面会暴露出各类问题。企业需要搭建适配自身生产模式的精益管理体系，把改善动作落实到班组、工位与日常业务当中。厦门金龙联合汽车工业有限公司联合冠卓咨询开展精益生产相关项目，围绕车间现场、设备、人员、物流多维度落地一系列改善举措，为同行业制造企业提供可参考的实践路径。

立足产线试点，搭建车间标准化管理框架

生产现场的有序运行，是零部件装配作业稳定开展的前提。项目选取底盘中巴线、总装大巴线作为改善载体，以班组七大任务为工作抓手，推进车间管理体系搭建。项目过程输出二十余项标准化管理文件，覆盖两条示范产线八个班组，同步完成精益督导师队伍组建，共有八名人员完成相关能力培养。

标准化文件覆盖现场作业流程、6S自主管理相关要求，把现场管理的各项要求转化为可执行的工作内容，改变过往依靠人员经验开展现场管理的模式。产线内部推行6S目视化管理，梳理工位物料、工具存放规则，对零部件存放、工装器具摆放作出明确界定，减少物料乱堆乱放、工具随意摆放带来的空间占用与找料耗时，为零部件装配作业营造规整的作业环境。试点产线不局限于制度文件输出，督导师承担起日常检查、问题跟进的工作，推动各项标准在班组日常工作中落地执行。

工具方法赋能，夯实内部人才改善能力

改善工作持续推进，离不开内部人员掌握对应的问题解决方法。项目组织开展精益绿带相关课程，完成三十五学时系统培训，参训人员理论考试平均成绩达到82分。培训覆盖二十项改善工具，其中九项属于全新引入工具，实际课题推进当中落地使用十二项工具，课题推进以DMAIC方法作为主要逻辑，统一内部解决生产问题的思考模式。

培训对象覆盖一线班组长、现场专员、基层管理干部，学习内容不局限理论讲解，结合车间零部件装配、质量缺陷处理、工序效率瓶颈等真实生产问题开展练习。企业内部设置八个质量改善专项课题，围绕零部件装配缺陷、工序浪费等现实问题开展攻坚。通过课程与课题结合的模式，让基层管理人员掌握分析现场问题的思路，同时完成干部储备，为后续更多产线复制改善工作储备内部人员力量。

设备与物流协同，削减生产环节各类浪费

零部件装配过程，设备运行稳定性、物料流转效率会对生产节奏形成约束。示范产线导入TPM管理模式，针对生产设备以及四围合装工位开展初期清扫评审工作，搭建自主维护AM与专业维护PM两套体系，完善设备全流程管理机制。一线操作人员承担基础点检、清洁工作，专业维修团队负责深度检修，划分清晰的设备维护责任，降低设备异常停机对零部件装配工序造成的干扰。

物流板块围绕零部件上线流程开展调整。团队从拆包上线、物料转运、货架器具、物料配送路径多个角度调整工作模式，提高零部件拆包上线比例，压缩物料二次搬运频次，引入适配车间的精益货架，推行零部件成套配送模式。一系列调整减少线边物料堆积，释放车间有限的生产空间，同步优化现场6S状态，零部件取放、周转流程变得更加顺畅。

工序优化与全员提案，挖掘内部改善空间

产线效率提升从工序作业本身切入。工作人员梳理各工位作业工时，重新规划车位人员分工，针对瓶颈工位的作业动作、工装器具做调整。引导员工转变固有思维，把解决问题的目光聚焦于内部工序，主动寻找作业环节可以优化的点位。经过调整，项目周期内整体工效实现5.5%的平均提升，其中底盘产线提升幅度9%，总装产线提升2.1%，完成预设效率指标。

企业同步激活全员提案改善机制，鼓励一线员工结合零部件装配、设备操作、物料使用的实际经历提交改善想法。一线员工长期扎根工位，熟悉零部件装配当中细小的痛点，提案机制打通基层想法向上传递的通道，很多微小调整累积形成可观的运营收益。

整套精益改善项目落地之后，试点产线各项运营指标获得调整优化，项目周期创造三百余万元经济效益，现场生产环境出现明显变化，班组运行模式得到重构。从一线操作员工、班组长到基层管理人员，一批熟悉精益改善逻辑的人员得到锻炼成长。汽车整车制造涉及海量零部件协同流转，精益生产不是一次性改造工作，企业把试点产线沉淀的制度、工具方法、人员经验留存下来，后续可以向更多车间、更多工位进行复制推广，持续消化生产过程当中存在的各类浪费，稳定零部件装配环节的生产质量与运行效率。‍